格局-清华研究院EMBA培训材料课件.pptx

1、主讲人：朱博士 模式一、对中国企业过去的发展规律和成败经验以及现在所面临问题的挑战的清晰认识与精准把握。二、对现代企业管理理论的深入研究与了解。三、对以美国为首的国外成熟成功企业的发展历程的系统观察与研究。竞争模式组织模式商业模式 模式架构商业模式组织模式竞争模式 关注重点交易结构交易结构组织能力组织能力战略定位战略定位 6方位视野观念不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时！美军如何攻打阿富汗？你在未来是干什么的？如何站在未来看今天？人生战略指导决定企业战略？信仰决定战略路径？典型的两类中国经营者：1、机会经营者 2、产品经营者 前者善于把握先机，整合资源，获得跳跃式发展；后者的起点则

2、建立在明确的产品和行业基础上。一、将在“裂变”和“聚变”中重建秩序。二、“裂变”是品牌内部组织、结构、模式的重构与释放.三、“聚变”是外部资本、资源向优势企业的进一步聚集。四、如何利用资本手段裂变企业财富？第一，互联网的未来一定会变成电子商务；第二，电子商务一定是传统产业跟互联网的结合；第三，未来的10年比过去的10年绝对更加精彩；第四，电子商务里最有可能爆发的是B2C。目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确战略能否执战略能否执行行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”如果回答“是”战略是

3、在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。战略目标环境资源和能力 我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”一个公司最大的成本是什么？为什么欧美大国历来都可以轻而易举的发动侵略行为把别人的海岸变成殖民地，而别人却无法入侵欧洲海岸？如何从国家战略中看组织战略的设定？你认为确保一个组织成功的两个关键因素是什么？古代禅宗中国传统文化 战略论 孟子说战略突破表面上看是领导者

4、的胆识，实际上是长期处心积虑的准备和筹划。战略的三个维度：使命、远见、组织战略思维：从时间，空间，逻辑，竞争四个方面制定战略。战略就是发现价值。模式表面上看是一种商业的财富裂变方法，本质上是基于战略基础的一般竞争模式。模式的四个问题：团队、战略、资本、治理战略管理：扬长避短，趋利避害，不断通过战略性投资和整体化动作提升企业的核心竞争能力。战略追求平衡收益，成长和风险大舍才能大得大赌才能大赢大拙才能大巧大舍大得的含义是中国企业必须从传统的机会导向转变为战略导向，清楚判断企业未来的发展方向，做出明确取舍；大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打歼灭战，只有大量、长期、不断地努力和投入

5、，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势，不敢投入是不可能成功的；大拙才能大巧指任何战略或者模式上的突破，最终都要建立在非常扎实的管理基础之上。管理越扎实，战略才能越灵活。中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，未来更需要大智若愚、潜心构建管理基础的耐心和努力。1、一个好的战略或模式，其优势往往要5年以后才能凸显。2、好的战略模式的难点在于贯彻和坚持，而贯彻和坚持的基础在于企业是否拥有与战略匹配的系统管理能力。3、企业系统能力的培训不可能一蹴而就，需要长期的不懈的能力方能达成。现金流收入模式组织资源与能力业务架构战略定位你是谁？（战略）你是做什么的？（营销）你如何交付

6、你的价值？(方法）商海航行靠理念出发之前要定位34在广阔的市场范围内寻找一块狭小的空间，并在这个空间内把市场份额做到最大。351、战略就是在特定环境下为实现一定的长期目标而对资源和能力进行有效的配置和组合。2、战略最核心的就是决定一个企业到底该做什么，不该做什么，有所为才能有所不为。3、战略的聚焦是通过差异化来实现的，差异化的竞争是通过取舍来实现的。4、所谓的企业战略就是在想做、可作与能做三者之间找到你自己真正该做的事情。有市场潜力的第一竞争差异化的第一消费者所认为的第一一句话能说清楚的第一371.别人做不到客户所需要的什么？2.我们能做到别人做不了的什么？【可做】【该做】前者代表的是一种机会

7、导向后者代表的是一种战略导向可做的事情很多很多，该多的事很少很少。业务架构是商业模式的核心。业务架构是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。收入模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。良好的盈利模式不仅能够为企业带来利益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。业务系统决定了企业所要进行的活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，称之为组织资源与能力。现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入和扣除现金投资后的状况，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源能力以及盈利

8、模式等方面的差异，并影响力企业成长速度的快慢、决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场的青睐程度。企业价值指的企业的被投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以事半功倍，即投入产出效率高，效果好，包括投资少，运营成本低，收入的持续成长能力强。资源聚集战略定位系统运营业务成功的两个主要来源:行业吸引力:-规模与增长-收益率-风险 公司的竞争力:-为顾客提供杰出的价值-独特的能力/竞争优势的持续性-有效的业

9、务系统-灵活性行业吸引力:这项业务有多好?是否有需求是否有需求?这项业务是否有利可图这项业务是否有利可图?该业务是否有风险该业务是否有风险?规模 增长 质量 分层 竞争的强度 价格战 利润压力 可变性 不连续性业务驱动力?怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。行业分析:市场细分 主要的区别因素是什么？客户 产品用途客户价值曲线有哪些不同?在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?五、商业模式设计与构造用户模式产品模式市场模式收入模式要回答谁是自己的用户，给他们提供什么样价值的东西。就是你要做什么，不做什么。面对选择，很多事情不做比做难多了。关键是你要如何定位，用什么样的手段去推广。怎么

10、把用户价值转换成商业价值 客户细分价值主张渠道通路客户关系收入来源核心资源关键业务重要合作成本结构定义：公司或机构所服务的一个和多个客户分类群体。描绘的是企业想要接触和服务的人群和组织。问题：谁是我们的重要客户？我们在为谁创造价值？大众市场还是利基市场还是区隔化市场？定义：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。描绘的是为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。问题：我们该向客户传递什么样的价值？我们正在满足哪些客户需求？我们正在提高给细分客户什么样的产品和服务？新颖、性能还是定制化抑或品牌还是便利性？定义：通过传播、分销和销售渠道向客户传递价值主张。描绘的是如何沟通、接触客户细分而传递价值主

11、张。问题：通过哪些渠道可以接触我们的细分客户？我们现在如何接触他们？如何整合渠道？哪些渠道有效？哪些渠道成本效益最好？定义：在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。描绘的是公司与特定客户建立的关系类型。问题：我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系已经建立了？这种关系成本如何？如何与商业模式进行整合？客户关系也许可以这样分：个人助理、专用个人助理、自助服务、自动化服务、社区？定义：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。描绘的是公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从收入中扣除成本）问题：是通过客户一次性支付获得的交易收入还是经常性收入来自客户为获得服务而持续支付的费用？

12、什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？他们是如何支付费用？客户愿意支付的方法？可以关注：资产销售、使用收费、订阅收费、租赁收费、授权收费、居间收费、广告收费等。定义：核心资源是提供和交付先前描述要素所必须的重要资产。描绘的是让商业模式有效运作所需要的最重要因素。问题：问题：我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？我们的客户关系和收入来源呢？核心资源的类型：知识资产、人力资源、金融资产等。定义：通过执行一些关键业务活动运转商业模式。描绘的是为了确保其商业模式可行、企业必须做的最重要的事情。问题：我们价值主张需要哪些关键业务？我们的渠道通路需要哪些关键业

13、务？我们的客户关系和收入来源又需要哪些？关键业务类型：制造产品、问题解决、网络平台等。定义：有些业务需要外包、而另外一些资源需要从企业外部获得。描述的是让商业模式运作所需的供应商与合作伙伴的网络。问题：谁是我们的重要或伙伴？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴那里获得哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？定义：商业模式上述要素所引发的成本结构。描述的是运营一个商业模式所引发的所有成本。问题：什么是我们商业模式中最重要的固有成本？哪些核心资源花费最多？哪些关键业务花费最多？战略结构流程激励人员你的战略目标是什么？它们如何来推动商业模式？战略驱动商业模式，战略一定要反映到你的商业模式里，并具体

14、体现到细分群体、渠道和关键业务。你的商业模式需要什么类型的组织结构？商业模式的决定了其执行的最佳组织结构。商业模式需要集权还是分权的结构呢？每个商业模式都需要不同的流程，在低成本商业模式中运行应该需要高度的自动化。流程是保证模式健康运行的根本。不同的商业模式需要不同的激励制度，激励制度能够有效反应在员工是否认真努力工作上。如果你的商业模式依赖客户满意度，那么你的激励制度必须反应出这种承诺。特定的商业模式需要有特定思维的员工，如阿里巴巴和联想。六、商业模式中的竞争优势设计什么是竞争优势?竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。

15、只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势:拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力竞争优势竞争优势的来源的来源基于资源基于资产基于能力 使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许(或优先选择)使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利 专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理竞争优势可以产

16、生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。竞争优势有两种基本类型。成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。CB成本领先CB特色CB什么情况下具有吸引力?重要的未开发的规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知的利益/价格敏感性公司有足够的资源(资金和人员)执行这种战略持续的市场增长一般实施原则标准化、大规模生产的产品适合制造的设计 强调工艺创新 突破价格约束，实行大规模批销 正式的分级管理金融资源（直接竞争，价格战）这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种特色的能力。因此，特色使它能够避免直接的价格竞

17、争。哪些情况下可实行特色战略?可行性条件 产品的特色必须得到市场的认可(区别并不意味着 特色)公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话说，必须不易模仿:产权 无形资产 商标品牌 例如:Coke（可口可乐）、Volvo（沃尔沃）、BMW（宝马）、Harley-Davidson(哈里-戴为森）什么情况下具有吸引力?已经由其他公司开发的重大规模和知识经济 市场部门价格敏感度较低 (即高利润)产品的性质:经验产品(在购买和使用之前，难以了解该产品的质量；声誉、信誉)。难以观察的产品(不易形成对某产品的精确判断;买方需要学习)。一般实施原则 零件和材料的质量 通过灵活的跨部门小组快速开发新产品 强调

18、产品形象 产品定制化 加强售后服务 但不忽视成本组织公平激活文化员工思维模式员工能力组织能力员工治理方式愿不愿意？会不会？容不容许1、要打造所需的组织能力、公司需要什么样的人才？他们必须具备哪些能力和特征？2、公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？3、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不适合的人才？1、什么是主管和员工需具备的思维模式和价值观？2、如何建立和落实这些思维模式和价值观？1、如何设计支持公司战略的组织架构2、如何平衡集权与分权以充分整合资源、把握商机？3、公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？4、如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？3个不同行业的企业，面临

19、的经营环境不同，行业制胜的关键因素不同，因此公司所选择的战略和组织能力也各不相同，所采用的员工能力、塑造思维模式和建立员工治理的方式与工具自然也不一样。但共同点是，每个企业都能仅仅围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设。建议建立和强化组织能三个支柱。Objective 目的Goals目标Strategies策略Measures行动衡量指标Objective,目的 大目标，通常时间比较长要达成的目的 公司而言,通常是三年到五年的目的 举例:三年后市场分额从现在3%到8%五年后成为公司最大的事业单位Goals.目标 把目的分解到较短时间内必须

20、达成的小 目标 通常以年为单位 举例:G1:达成今年的营业额五千万指标G2:搬新办公室G3:搭建快乐的团队Strategies,策略 不光是策略而是最好的策略 更好、更快、更低成本的策略 必须予估所有策略的总成本与成效 不要想到什么就做什么 注意2/8理论及创意P.S.目标不能变,只有策略可变Measures,行动与衡量 把每条策略辅陈 把时间、工作、负责人以及预期成果列明 定期回顾及修正Objective:三年后市场分额从3%到8%Goal:年内完成营业额五千万,G1:北京分公司达成二千万,G2:上海分公司达成二千五百万,G3:广州分公司达成五百万即发展方向，做什么与不做什么的问题。千万不要

21、用非常有限公的资源去做太多的事情。寻找并明确目标客户，细分再细分。去珍惜最该珍惜的那群人。必须创造独特交易结构的商业模式。不要别人做什么我就跟着做什么。产品是给客户提供价值的载体，关键是满足目标客户的需求。产品上不能缺少创新，永远要知道客户需求中有一项需求是永远的，那就是保证质量前提下的新。必须是分而治之的架构，关键是和企业战略模式匹配。通过治理要让员工清楚的知道自己该做的是什么。是组织有效运作的动力源。关键是和组织要求的匹配。人员数量和质量的缺乏，战略上想要太多，却不投入和目标匹配的人员力量。是组织有效运作的工具，关键是引入适合企业规模的工具。千万不要试图用能人解决问题，而是系统。让组织有效运作的机制，关键是信息的流畅和对信息的运用。控制不到位，缺少信息系统和决策的合理性。资本运作的核心不是用方法运作，重要的谁来运作、运作什么。建议关注并学会用1作为战略基点来撬动企业的财富裂变。