（成本管理）企业成本控制培训课程(-156课件.ppt

1、一、请用1 1个最简短的语句说出你对成本的认识？二、请列举 3 3 个你最感困惑的成本问题是什么？三、要把公司总体成本降低10%，你会做哪 5 5 件事情来达到这个目标？情景模拟与角色定位：问题讨论情景模拟与角色定位：问题讨论I hear,I forget；I see,I remember；I do,I understand.C Cost structure&elements：成本结构和要素O Ownership of SCM：成本管理责任分解N Navigation of SCM：成本管理日常执行T Technology of SCM：成本管理技术和工具R Reduction plan of

2、 cost：成本减低行动计划O Operation process improvement：业务流程改善L Life-cycle costing：产品生命周期成本道法术成本领先之道之成本领先之道之“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost CONTROL”Model for Strategy Cost ManagementManagement知识产权专有成本领先之道之成本领先之道之“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost CONTROL”Model for Strategy Cost ManagementMa

3、nagementCost structure&elements：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解Navigation of SCM：成本管理日常执行Technology of SCM：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善Life-cycle costing：产品生命周期成本知识产权专有Cost is the measure ofresources given up to achieveA particular purpose.“为达到特定目的而发生

4、或应发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。”什么是成本？成本由什么构成的？成本是怎么分类的？Brain Storming：看到“成本”两字，联想到了什么？建立大成本观念建立大成本观念你应该知道的财务定律cfoteamcfoteam讲师团观点讲师团观点成本是客户-的部分，客户不愿意支付的是-、-或-！成本的本质是什么？知识产权专有业务职能根据不同的标准进行的成本分类研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本与成本目标的关系与成本驱动因素的关系总和或平均直接成本间接成本营销成本分销成本客户服务成本固定成本可变成本总成本单位成本划分标划分标准准成本种类成本种类财务费用+期间费用分摊总变动总变动成成本

5、本BOM设计+配件+包装+礼品+营销+售后模具+项目费用預期销售价格边际贡献总总成本成本固定固定成本成本毛利成本结构和要素分析成本结构和要素分析让客户能看懂你的成本结构让客户能看懂你的成本结构序号项目1财务/税务角度的成本结构2项目策划角度的成本结构3损益表角度的成本结构4价值链角度的成本结构5报价表中的成本结构让客户能看懂你的成本结构让客户能看懂你的成本结构序号项目1产品考核角度的成本结构2费用开支角度的成本结构3完整项目的成本结构4生产制造角度的成本结构5你最应该知道的成本结构让客户能看懂你的成本结构让客户能看懂你的成本结构序号项目1工作实例：产品成本结构2工作实例：企业成本结构3工作实例

6、：Cost/Expenses element4教育成本结构5社会成本/生活成本结构成本领先之道之成本领先之道之“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost CONTROL”Model for Strategy Cost ManagementManagementCost structure&elements：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解Navigation of SCM：成本管理日常执行Technology of SCM：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划Operation

7、process improvement：业务流程改善Life-cycle costing：产品生命周期成本知识产权专有Ownership of SCM：成本管理责任分解案例：成本为什么会大幅度超支王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在设立若干个经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中，王勇给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处销售所需货物的及

8、时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇说：“可能吧，你尽力而为就是了。”到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任？公司治理结构董事会股东大会监事会CEOCFO企业组织形式合伙企业个人独资企业公司制企业有限责任公司无限责任公司股份有

9、限公司两合公司企业的组织形式 治理主体的交易成本：自愿性契约义务与履约成本 代理成本：投资者与管理者及投资者之间的利益冲突 治理机构的组织成本：治理机构组织与运转 市场治理成本：市场治理体系的结构与功能 政府的治理成本：政府的公司治理角色与功能 服从成本：执行相关规定 制度摩擦成本：各种制度之间的兼容程度公司组织形式、治理结构与管理成本公司组织形式、治理结构与管理成本责任权限的范围及责任中心的类型资源投入产品产出资产占用绩效考核采购制造销售市场使用 配置投资中心投资收益利润中心营业收益成本中心成本开支企业存在的三种责任中心及其权限企业存在的三种责任中心及其权限管理控制职责分工：项目运作的三重约

10、束质量费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时时间间目标目标品质控制：质量可控成本控制：费用可控设计、制造、测试、材料检验尽量使用库存或共用料件重新寻找资源和启动寻价时间控制：交期可控制造环节的损耗和成本成本每天对项目进度的实时控制准时交货CEO财务人事供应链研发/规划质量行政助理生产制造市场/销售投资管理财务会计报告/分析法律/风险区域财务招聘/培训行政/安全薪酬福利员工关系政府关系采购运输进出口库房计划/MRP结构件芯片级开发项目管理产品规划

11、ISO9000文挡管理QCQASQE/IQC生产计划OI/TRAININGSHIFT SUPERVISOR5S物料协调市场推广客户关系品牌管理售后服务渠道管理企业组织架构与成本责任分解外观项项 目目成本管理成本管理成本核算成本核算工作性质管理的一部分工作财务领域从事工作人员管理工程师财务人员工作时间范畴从决策阶段开始，至合同终止积累数据，核算工作方法论 动态控制原理财务的方法需要的知识 技术、经济、管理会计成本归集、成本核算与成本控制职责分成本归集、成本核算与成本控制职责分工工成本费用项目成本费用项目具体项目具体项目责任部门（参考）责任部门（参考）标准成本（整机BOM加工费）整机BOM；主板加

12、工费；制造部组测费用设计+资源+制造设计成本技术提成；游戏软件费；设计项目成本项目费用；外观与结构设计；设计+资源管理费差旅；项目管理费；其他费用分摊；事业本部+资源销售费用运费；销售部门和市场团队运作费用；营销市场推广费用广告；策划；市场推广费；配件；礼品；外包装营销售后服务支付售后服务公司费用；超标准的备料；超标准的备机；维修形象店建设营销其他费用财务费；品牌使用费财务+营销案例：成本费用项目责任如何分解？案例：成本费用项目责任如何分解？步骤步骤涉及部门涉及部门步骤说明步骤说明1各部门经理各部门依据部门年度工作计划编制相关业务预算，并依据部门业务预算编制部门费用预算。1.1市场部经理根据市

13、场营销规划编制产品广告宣传费（包括广告支出和样本制作）预算（001）、展会费用预算（002）、企业形象费用（谊安之声）预算（003）、公共关系费用预算（004）、市场调研费用预算（005）和地区推广预算（006）。1.2销售管理部经理大客户部国际业务部销售部根据经分解的产品销售年度经营目标值、参考上年销售数量及当年已签订跨预算年度合同、市场部提供的市场价格波动趋势及最新市场价格和各客户历史付款记录及公司的客户信用管理政策编制产品销售收入预算-分产品分客户（007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（009）、货款回收预算-分客户（008）和行销费用预算（010）。销售管理部根据销售收入预算-分

14、产品分客户（007）、产品销售收入预算-分区域销售主管（009），参考预算编制当年运输费占销售收入的比例，估计各区域各产品的预计运输费（含税），编制运输费预算（041）；根据预算编制当年库存物资数量，结合收发预计数量，编制库存成品预算（040）。1.3案例分析：某企业成本与预算体系实例案例分析：某企业成本与预算体系实例企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长企业管理的核心就是要达到当期赢利目标并寻求或维持企业长期的竞争优势。期的竞争优势。保持竞争优势有两种基本形式，即成本领先成本领先和业务创新业务创新。彼得德鲁克：“企业内部只有成本”管理的一项基本任务是要持续地降低成本，取得或保

15、持成本领先优势。作为全球领先的企业，IBM充分认识到了成本在竞争中的重要地位，IBM的成本管理决不是为了节约而节约，也并不等同于降低削减，而是“为了建立和保持企业长期竞争优势所采取的一种措施。”IBM的许多战略安排都是围绕建立“成本领先”（Cost Leadership Strategy）或“成本避免”(Cost Avoided)目标来展开的。基于此，IBM推动成本战略的主要驱动力绝对不是诸如裁员、大幅削减研发成本等粗放手段，而是技术进步和管理创新，这种成本策略不但为IBM赢得了高额利润，也使IBM在竞争中保持了长久的竞争优势。案例：案例：IBMIBM生产成本控制和管理责任分解生产成本控制和管

16、理责任分解成本领先之道之成本领先之道之“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost CONTROL”Model for Strategy Cost ManagementManagementCost structure&elements：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解Navigation of SCM：成本管理日常执行Technology of SCM：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善Life-cycle

17、 costing：产品生命周期成本知识产权专有Navigation of SCM：成本管理日常执行管理故事：企业成本问题解决思路很久很久以前，人都还赤着双脚走路。有一位国王到某个偏远的乡间旅行，因为路面崎岖不平，有很多碎石头，刺得他的脚又痛又麻。回到王宫后，他下了一道命令，要将国内的所有道路都铺上一层牛皮。他认为这样做，不只是为自己，还可造福他的人民，让大家走路时不再受刺痛之苦。但即使杀尽国内所有的牛，也筹措不到足够的皮革，而所花费的金钱、动用的人力，更不知凡几。虽然根本做不到，甚至还相当愚蠢，但因为是国王的命令，大家也只能摇头叹息。想改变世界，很难；要改变自己，则较为容易一位聪明的仆人大胆向

18、国王提出建言：国王啊！为什么您要。成本管理职能是互相联系和互为补充的。成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预测的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。成本管理系统图成本管理系统图 成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析事前控制事中控制事后控制成本预测反馈反馈战略成本管理：应该坚守的成本控制原则1，控制成本是获得-最有效的方法，损失与浪费是丢失客户的根源；2，控制与-有关的成本在前/与-有关的成本在后3，-成本变动化；变动成本-化；三项费用-化知识产权专有核

19、心知识点1、成本核算和成本管理组织-和-分工2、生产过程/经营过程/投入产出-3、成本和费用项目的-和-4、成本核算/成本管理方法的选择和确定5、成本核算和成本管理/控制的对象和具体工作5.1 采购成本/制造成本:涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等5.2物流成本：涉及从供应商处采购物料到把货物交付给客户的成本5.3 质量成本：ISO9001体系的实施、质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善等5.4 效率成本：涉及流程管理、5S现场管理、产能过剩控制等5.5 销售成本/客户开发成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或客户5.6 资金成本：涉及库存积压、应收帐款管理5.7 人力成本：

20、涉及人力资源的管理5.8 风险成本/安全成本：涉及风险控制水平，安全生产管理5.9 环保成本：涉及环境保护和ISO14000的实施6、成本管理体系及方法的考核与评价讨论：成本管理日常执行指引讨论：成本管理日常执行指引成本管理成本管理/控制的对象和具体工作控制的对象和具体工作序号项目1采购及制造成本2质量成本3效率成本4销售地区成本或客户成本5资金占用成本成本管理成本管理/控制的对象和具体工作控制的对象和具体工作序号项目6人力资源成本7风险成本8安全成本9环保成本10物流成本成本管理体系成本管理日常执行体系结成本管理日常执行体系结构构企业成本管理操作指南企业成本管理操作指南序号项目1内部控制具体

21、规范-成本费用2成本责任管理体系3企业成本管理的体系建设4成本管理建议设计参考5成本管理与控制方案设计经验分享：经验分享：IBM通向成功的成本管理模通向成功的成本管理模式式序号项目1IBM工厂成本流程Costing process2IBM成本工作指引IBM Cost Accounting Practices3IBM成本管理9大法则4IBM成本战略三大措施5我所经历的IBM成本管理面朝大海，春暖花开海子 一九八九年一月十三日从明天起，做一个幸福的人 喂马，劈柴，周游世界 从明天起，关心粮食和蔬菜我有一所房子，面朝大海，春暖花开给每一条河每一座山取一个温暖的名字 陌生人，我也为你祝福愿你有一个灿烂

22、的前程愿有情人终成眷属愿你在尘世获得幸福我只愿面朝大海，春暖花开从明天起，和每一个亲人通信告诉他们我的幸福那幸福的闪电告诉我的我将告诉每一个人成本领先之道之成本领先之道之“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost CONTROL”Model for Strategy Cost ManagementManagementCost structure&elements：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解Navigation of SCM：成本管理日常执行Technology of SCM：成本管理技术和工具Reduction p

23、lan of cost：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善Life-cycle costing：产品生命周期成本知识产权专有Technology of SCM：成本管理技术和工具Do the right thingDo the right thing！(做正确的事）做正确的事）Do the thing rightDo the thing right！（正确地做事）正确地做事）“In guiding a state of a thousand chariots,approach your duties with reverence and b

24、e trustworthy in what you say;avoid excesses in expenditure and love your fellow men;employ the labor of the common people only in the right seasons.”(A 1.5).道千乘之道千乘之國國,敬事而敬事而言言,節節用而用而愛愛人人,使民以使民以時時；传统的和现代的降低成本的方法传统的和现代的降低成本的方法标准成本法：成本结构分析实用模型单位单位:人民币元人民币元序号项目金额1万2万3万4万5万营销成本万序号项目金额1万2万3万管理费用万序号项目金额1

25、万2万3万序号项目金额1万2万3万4万5万固定成本万元ChainQty 1SeatQty 1BicycleWheelsQty 2ReflectorQty 1BrakeleverQty 2BOMBOM物料清单物料清单有效期间 在产品成本核算中考虑BOM项目的有效期间。如果在成本核算的数量结构日期中项目无效，那么它将被忽略。成本核算相关性 如果未设定成本核算相关性标识，则将忽略成本核算的BOM项目。作业成本法及其主要思路资源产品作业消耗资源产品成本分摊成本分摊路线成本来源产品消耗作业作业分摊把不同类别的作业分摊到不同的产品中去把总资源成本分摊到不同的作业中去举例质检部工资费用来料检验作业产成品检验

26、作业在制品检验作业OOCL 40HCMOL 40HCMSC 40HC作业作业成本动成本动因因购入材料采购数量领取材料领料数量材料移送移送次数插入零件零件数量材料计划与管理采购次数应付账款发票数量存货管理材料数量设备管理维修次数检验产品产品批量质量检验检验次数支付供应商零件数量应收账款顾客数量TQM四度示意图C=(S+S)a理念文化愿景方针、目标态度制度法度标 准 化ECRS信息管理速度全面质量管理全面质量管理（Total Quality ManagementTotal Quality Management）TQM是以顾客的需求为中心，承诺要满足或超越顾客的期望，全员参与，采用科学方法与工具，以

27、有策略的及有系统的途径，持续改进QSDFCISer(质量，速度，及时可靠，弹性，成本，创新，服务)，贯彻组织的核心价值，它不但重视产品(服务)质量，也重视经营质量、经营理念与组织文化。也就是以品质为核心的全面管理，追求全面性的卓越绩效，提升企业(组织)的竞争力。运用即时生产、自动化及稳定生产的概念提高整体生产、推动优秀的客户服务客户服务及时生产(在需要的时间生产需要的产品)自动化（将质量 植入生产 流程)交货期成本质量稳定性（流程和人员）及相互信任即时生产（JIT）:将产品准备时间减至最低缩小部件批量大小提高生产效率减少浪费减少库存需求稳定性:建立强有力的业绩管理，沟通质量绩效，促进质量改进建

28、立有力的工作组织来确保连贯性建立制度化的改进流程以解决关键问题自动化（Jidoka）:运用捡错系统(pokeyoke)来排除次品建立以质量为核心的标准程序，并审核执行情况保证问题一旦发现即会加以解决在产品生产过程中，可采取多种有效手段来支持精益生产，促进质量改进精益生产方式精益生产方式供应链？产业链？产业群？案例：“星网”国际工业园案例分析：星网工业园是如何帮助案例分析：星网工业园是如何帮助NOKIA称霸世界称霸世界设计部门所“设计”的财务部门所“预算”的客户所“需要”的开发部门所“创意”的制造部门所“生产”的市场部门所“希望”的Why Budgeting?企业为什么需要预算？企业为什么需要预

29、算？选择低税负选择递延纳税 避免因违法而受损v合法：节税、避税、转移税负v筹划：事先规划/设计/安排 v目的：税收利益 税法和税收政策研究会计核算方法研究与选择税负测算合同条款与纳税事项研究与税务机关的沟通纳税筹划技术1免税技术2减税技术3税率差异技术4分割技术5扣除技术6抵免税技术7延期(缓)纳税技术8退税技术9其他技术纳税筹划常见的节税技术与筹划方法？常见的节税技术与筹划方法？核心知识点成本领先之道之成本领先之道之“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost CONTROL”Model for Strategy Cost ManagementMana

30、gementCost structure&elements：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解Navigation of SCM：成本管理日常执行Technology of SCM：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善Life-cycle costing：产品生命周期成本知识产权专有Reduction plan of cost：成本减低行动计划背景案例Mike是公司营销总监，在季度经营评审会上说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产

31、品总监Richard则说：“如果降价，我们就要亏本！”总裁 David不解地问Richard：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价，我们就不能？赶快想办法降低成本！”Richard看着财务总监Philip：咱产品的成本还有降低的空间吗？Philip很仔细的看了看成本报表，我们能看到的是上个季度的成本数字，本月的成本由于许多部门资料报送不及时，所以只能用标准成本计算，很难看出问题来Divid绝望的张开双手，那我们怎么办啊，谁能帮帮我啊。成本问题诊断和分析1、产能利用不充分导致产品成本增加2、品质问题导致产品成本增加3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、人工效率偏低导致产品成本

32、增加5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、内部物流不合理导致产品成本增加7、原材料供应不及时导致产品成本增加8、能源管理粗放导致产品成本增加9、工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加 原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱成本管理最核心的问题是什么？是业务行为管理！1，谁在花钱？在什么时候花钱？在什么业务上花钱？2，为什么要花钱？花钱的目的是什么？实际花钱又干了什么？3，应该怎样花钱？钱应该花在什么地方？实际花在了什么

33、地方？应该花多少？实际花了多少？4，花钱的权力来自哪里？谁在批准花钱？5，与业务有关的支出和与业务无关的支出？6，到底吃掉了多少钱？7，到底浪费了多少钱？浪费在什么地方啦？8，到底送礼送掉了多少钱？9，到底因为责任心的缺失而损失了多少钱？10，预算是怎样制定的？预算是怎样执行的？11，哪些业务应该花钱？哪些人应该花钱？实际上什么业务在花钱？什么人在花钱？12，成本控制的伦理基础是什么？理论基础是什么？行政授权是什么？道德基础又是什么？经济基础是什么？13，怎样分析和反应问题？怎样表达问题？怎样改进会计核算体系？14，怎样控制成本？怎样减少浪费？方案是什么？15，怎样推进成本控制方案，会遇到哪些

34、问题？会有什么阻力？怎么办？“成本控制成本控制”的六大误的六大误区区成本控制六大误区应对成本控制六大误区应对之道之道误区一、成本是财务控制的 使用资源的人才能控制成本误区二、控制成本就是不花钱控制成本是要合理的花钱误区三、不关注质量质量成本是最大的成本项目之一误区四、把成本与人分离控制成本就是约束人的行为误区五、不关注战略目标成本是为目标服务的，离开目标，任何成本都毫无意义误区六、不关注效率任何价值都是对时间的节省中创造的“成本控制成本控制”的六大误区的六大误区“成本控制成本控制”的九大陷阱的九大陷阱成本控制九大陷阱解决之道成本控制九大陷阱解决之道陷阱一、当不拿枪的警察给管成本的人配枪陷阱二、

35、控制数字不在乎行为控制数字是做秀陷阱三、把榜样当批判对象谦虚就是象榜样学习陷阱四、把成本当一项孤立工作企业就是成本陷阱五、把裁员当成本控制任何时候都要怀着内疚的心裁员陷阱六、奖励错误的行为奖励未来，不要奖励行为陷阱七、把浪费当成本来管理浪费是可耻的陷阱八、把损失当成本来控制损失是技术落后的表现陷阱九、一手抓成本一手抓所得一次只能做好一件事情“成本控制成本控制”的九大陷阱的九大陷阱降低采购成本的十大手法(1)Value Analysis（价值分析，VA）(2)Value Engineering（价值工程，VE）(3)Negotiation（谈判）(4)Target Costing（目标成本法）(

36、5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与 ESI）(6)Leveraging Purchases（杠杆采购）(7)Consortium Purchasing（联合采购）(8)Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）(9)Cost and Price Analysis（价格与成本分析）(10)Standardization（标准化）如何降低营运成本？如何降低营运成本？隐藏的成本 未使用的文书让步接受快运成本定单错误服务费过高销售定单失误原型制作过于昂贵人员流失上市时间过晚新产品开发成本加速处理成本软件不兼容库存延迟投诉搬运成本能力过剩成本

37、市场丧失加班测试成本 返工客户退货检查成本拒收定单取消内部缺陷5-8%20-25%品质成本管理！公司如何节省金钱呢?需聚焦于劣质成本的构成要素上:检查和测试；返工/返修；报废；担保；大量的“隐藏的成本”可见的和隐藏的成本 产品 服务原料设备人员数工艺流程人员技术培训其他销售额竞争对手10元/单位X2XM2 10人Y3102级10次/年年销售量2万/单位20万元本企业5元/单位X1XN1 20人Y1153级2次/年年销售量1万/单位5万元比较512102 5 181万/单位15万元KPI标竿管理案例：重新制定案例：重新制定KPI的发展流程的发展流程沃尔玛：成本控制就是抠与不抠间的平衡艺术三种人认

38、为他很抠：供应商供应商 要想成为沃尔玛的供应商很难！因为在一般情况下，沃尔玛会尽量绕过中间商直接和生产商打交道。要想进入沃尔玛就要接受严格认真的资质考核，还要详细地提供企业和产品的情况。这时候沃尔玛会拼命地压低供应商的进货价格，直到对方接受为止，否则只能放弃进入这个“零售业帝国”。如果供应商向沃尔玛的采购员行贿，那么他就别想和沃尔玛有下一次的接触了。供应商的“痛苦”换来的是沃尔玛超低的经营成本。员工员工 可以说，沃尔玛对所有的员工都很抠，高层也不例外。沃尔玛的CEO开的只是一辆大众公司的甲壳虫，而且为了省钱，出差时他还跟别人合住过一个客房。对员工也同样如此。在沃尔玛办公大厅随处可见“打1790

39、9，长话可省钱”的提示；在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可作他用”的提醒；在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次地被告知，出去开会记住要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的广告商广告商 有数据统计，无论在美国还是世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50至100次广告，而沃尔玛却只有12次。不仅如此，沃尔玛的宣传广告也简朴的让人不可想象。仅仅是黑白两色的几张纸，彩页很少见。而且这样的广告也不是谁都能得到的，顾客只有在购物超过百元时才能得到一张！更让人吃惊的是，广告上的模特也是“肥水不流外人田”，大多是沃尔玛员工们的子女或亲戚。广告做到这

40、么节省，在赫赫有名的全球500强里也是不多见的了。三个方面很慷慨：信息技术上投巨资信息技术上投巨资 沃尔玛是世界上最早对信息技术进行大量投资的零售商之一，早在1978年就在美国休斯公司协助下发射了一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。美国沃尔玛连锁总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，其投资额累计多达十亿多美元。这个投巨资装备的系统能让沃尔玛知道顾客在买什么，还能每时每刻对每种商品的销售情况进行统计和分析，筛选出畅销品和滞销品，以便进行必要的调整。公关方面大手笔公关方面大手笔 别看沃尔玛把广告做得一副寒酸模样，在公关活动上却不惜使用大手笔。沃尔玛积极地在社区中扮演友

41、善邻居的角色，为了演好这个角色，沃尔玛的员工到养老院照顾老人的生活、为聋哑儿童康复中心捐赠教学仪器、在学校设立奖学金这些“善举”为沃尔玛赢得的赞誉可不是能用金钱来计算的。员工培训很舍得员工培训很舍得 沃尔玛把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项重要任务。沃尔玛为员工制订了培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇敢地迎接工作中的挑战。虽然这些培训会带来经营成本的增加，但沃尔玛仍然舍得投入，因为聪明的沃尔玛看重的是长久投资带来的丰厚回报。抠与不抠间的平衡艺术：沃尔玛要实现其“天天平价”的承诺就要想尽一切办法节约成本，物美价廉的商品最能吸引沃尔玛的眼光。而办

42、公费用也是“节流”的重要部分，沃尔玛深知“聚沙成塔”的道理，所以在日常的点点滴滴，他们都是尽可能地节约再节约。在广告方面，沃尔玛虽然显得有点寒酸，但在公关手段上的“物尽其用”却为其树立了良好的社会形象，同时也最大可能地降低了所需费用。沃尔玛正是在“抠”与“不抠”的平衡之中，实现了对顾客的承诺，实现了自身的飞速发展。2003年，在全球500强企业排名中，沃尔玛以年营业额近2500亿再度蝉联首位，其辉煌业绩的实现，不能说没有在“抠”与“不抠”之间寻平衡的功劳。成本压缩和成本管理改进行动计划成本压缩和成本管理改进行动计划2.启发员工追根溯源找问题根源3.发动员工想法/设法具体解决问题4.“说服”管理

43、层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件8.重新开始新一轮改进活动1.确定需要解决的主要改进问题6.汇总执行与控制标准的绩效考核7.监控标准执行中的差异并巩固成本压缩和改进的程序培训培训IBM实例：实例：Cost Reduction Practice序号项目1IBM Cost Reduction Flow Chart2Cost Reduction Process3Analysis of Problematic Materials4Physical Inventory Taking Instruction5成本控制业务流程成本领先之道之成本领先之道之“管控管控”模式模式“CONTROL

44、”Model for Strategy Cost CONTROL”Model for Strategy Cost ManagementManagementCost structure&elements：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解Navigation of SCM：成本管理日常执行Technology of SCM：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善Life-cycle costing：产品生命周期成本知识产权专有Operation proc

45、ess improvement：业务流程改善如何持续的降低企业成本？管理作业而非资源 让客户决定作业 在流程内整合作业程序 消除无价值的作业 持续改进作业 保持作业的一贯性 确定产能而改变作业时间成本控制砍掉不赚钱的客户砍掉不赚钱的经理砍掉不赚钱的产品/项目砍掉不赚钱的渠道接收客户订货-订单内部-单生产进度管理投料单备料处理生产发货指示下达采购计划-订单采购申请进行原料需求运算管理就是对资金流、物流、信息流的控制，提高生产效率，缩短生产经营周期销售部门 生产部门 采购部门 仓储部门外购入库产品入库销售出库销售出库生产领料生产领料控制1：-数量，-性控制2：-，避免财务损失控制3：-，以需定产控

46、制4：-，品质控制控制5：销售发货-控制6：-，降低风险解密企业运营控制的关键点需求市场调查/收集信息/理解需求审核质量 30%价格 30%风险 5%服务 15%交货 20%谁来监督？发现问题怎么办？谁做决定？谁来协调？谁来具体操作？讨论：采购环节成本控制讨论：采购环节成本控制5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment 运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(

47、Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 生产生产制造的本质生产制造的本质What is ManufacturingWhat is Manufacturing1，销售合同和定单管理2，销售预测技术3，成本结构与价格条款4，Credit Check信用控制5，发货6，发票7，收款管理8，对帐9，CRM客户服务/满意度讨论：销售环节关键成本项目控制讨论：销售环节关键成本项目控制Pricing Model销售/采购合同成本领先之道之成本领先之道之“管控管控”模式模式“CONTROL”Model for Strategy Cost CONTROL”Mod

48、el for Strategy Cost ManagementManagementCost structure&elements：成本结构和要素Ownership of SCM：成本管理责任分解Navigation of SCM：成本管理日常执行Technology of SCM：成本管理技术和工具Reduction plan of cost：成本减低行动计划Operation process improvement：业务流程改善Life-cycle costing：产品生命周期成本知识产权专有Life-cycle costing：产品生命周期成本整体拥有成本Total Cost Total

49、Cost of Ownership-TCOof Ownership-TCO营运成本In-House Cost:Storage costOperating costMaintenance cost购入成本First-in Cost:Cost of sourcingNegotiated priceTransportation costInspection costStart-up costLife CycleCost生命周期成本报废成本Disposal CostTotal Cost of OwnershipTCO整体拥有成本产品生命周期成本产品生命周期成本生命周期成本：产品生命周期的3 3个阶段研

50、究 制造 服务及处置减少成本的方法：目标成本法改善成本法质量成本法.传统的成本概念认为一切的成本决定在制造时期时期：l研究发展阶段：研究、发展时期决定了80%产品的成本l制造时期：制造时期对改变整体产品的成本的影响力没有研究、发展时期大l服务及处置阶段：不良的产品设计，将会花费较高的成本在服务及处置时期成本控制演进的四个阶段及其特征成本控制演进的四个阶段及其特征社会角度 寿命周期顾客角度 寿命周期企业角度 寿命周期制造 周期研发 制造 营销 使用 弃置生命周期成本（生命周期成本（Life-cycle Costing)考虑的考虑的7个成本因素个成本因素序号序号需要考虑的需要考虑的7个成本因素个成