供应链采购管理 .ppt

1、 任务六：任务六：供应链采购管理供应链采购管理 某制造商经过初选确定了某制造商经过初选确定了三家原材料供应商作为未三家原材料供应商作为未来可能的战略合作伙伴，来可能的战略合作伙伴，现在想通过综合评价的方现在想通过综合评价的方法最终确定一家供应商进法最终确定一家供应商进行合作，在进行供应商选行合作，在进行供应商选择时，主要考虑的因素及择时，主要考虑的因素及其权重为质量其权重为质量(0.3)(0.3)、价、价格格(0.2)(0.2)、交货准时性、交货准时性(0.1)(0.1)、品种柔性、品种柔性(0.1)(0.1)、可靠性可靠性(0.2)(0.2)和售后服务和售后服务(0.1)(0.1)，各供应商

2、的各项，各供应商的各项指标得分如右表所示。请指标得分如右表所示。请问该制造商最终应选择哪问该制造商最终应选择哪家供应商？家供应商？供应供应商商A A供应供应商商B B供应供应商商C C质量质量9 98 88 8价格价格8 87 79 9交货准交货准时性时性7 78 86 6品种柔品种柔性性8 86 69 9可靠性可靠性9 98 86 6售后服售后服务务8 86 67 7评估指标评估指标评估权数评估权数评估数值评估数值供应商供应商A A供应商供应商B B供应商供应商C C质量质量0.3988价格价格0.2879交货准时性交货准时性0.1786品种柔性品种柔性0.1869可靠性可靠性0.2986售

3、后服务售后服务0.1867综合得分综合得分8.47.47.6任务解析：加权平均法任务解析：加权平均法u波音公司，波音公司，400400多万零部件，由多万零部件，由6565个个国家国家15001500多个大企业，多个大企业，1.51.5万家中小企万家中小企业为它供应。业为它供应。采购无处不在采购无处不在u20042004年底，全球年底，全球4040万家企业在华投资万家企业在华投资350350万个企业，世界万个企业，世界500500强中有强中有400400多家在华投资多家在华投资项目达项目达30003000多个。多个。全球采购中心全球采购中心确定需求确定需求描述需求描述需求确定与评估供应商确定与评

4、估供应商选择供应商选择供应商采购订货准备采购订货准备后续工作与加速进展后续工作与加速进展开具收据与验货开具收据与验货出具发票与验货出具发票与验货记录维护记录维护是否有优先供应商是否有优先供应商是是否否采购案例：西门子采购西门子全球采购网络西门子全球采购网络西门子采购方法与工具西门子采购方法与工具西门子供应商管理西门子供应商管理领域领域KWUEVA&DPLVT NPNATMedHLATDPRECSFSKWUEVA&DPLVT NPNATMedHLATDPRECSFS地区地区集中采购与物流集中采购与物流l采购项目l汇集采购额l个别需求l方式全球采购委员会全球采购委员会制定措施并控制共同的采购行为全

5、球采购机构全球采购机构执行共同的采购行为全球采购操作规则全球采购操作规则为全球合作奠定基础全球采购委员会对整个集团负责,其成员将贯彻各个部门的决策部门地区需求需求计划计划IT工具工具战略性人事管理战略性人事管理 目标设定目标设定采购流程采购流程全球采购委员会全球采购委员会行政管理全球采购网规划工具PuC-支持材料分类人事管理全球采购办公室全球采购办公室部门地区总部40 名员工名员工设计实施协调支持全球采购办公室协调和支持西门子采购网络全球采购办公室协调和支持西门子采购网络系统化程度系统化程度用户数量用户数量l领导采购者的协调一致的范围基于自主l领导采购者为参与者签定合同l参与者自主l例如：对于

6、ICN和ICM的电信ICl对于指定的采购范围而组织具有执行授权的共同采购 l由委员会签订企业联系范围内的合同l参与者在此合同的基础上联系所采购物l例：PCB,LCD,塑料l委托一个服务商来进行指定 范围的采购l服务商根据委托签定框架协议，有计划 的采购，承担物流运输l例如，金属，物资或服务 采购委员会采购委员会 领导采购者领导采购者采购服务采购服务高高低低高高低低对于共同采购的三种集合化形式对于共同采购的三种集合化形式西门子采购网络全球采购全球采购机构机构控制全球采购委员会全球采购委员会执行领导采购者领导采购者采购服务采购服务采购委员会采购委员会支持支持生产生产材材料料生产生产材材料料信息信息

7、&通通讯讯IT 工工具具信息技信息技术术采购采购网络网络管理管理委员会委员会部部门门生产生产设设备备生产生产设设备备采购网络的功能在三个层面得以保证采购网络的功能在三个层面得以保证自制自制优势劣势高度控制力度有能力监督整个采购流程规模经济范围经济降低了战略柔性需要高额投资不能得到潜在供应商提供的优质产品和服务外购外购优势劣势高战略柔性低投资风险改善现金流能得到优质的产品和服务存在无法选择到优秀供应商的可能性缺乏对整个流程和核心技术的控制面临沟通协作的挑战“架空”企业自制自制外购外购直接成本直接材料费用直接人工运输成本变动预算价格（来自发货单）运输成本间接成本监督管理支持供应维护成本设备折旧水电

8、费厂房租赁费用固定预算采购入库质量控制 假设某企业采用假设某企业采用4 4个指标（价格、质量、服务和交个指标（价格、质量、服务和交货）来评价供应商，候选供应商有四个货）来评价供应商，候选供应商有四个（S1S2S3S4S1S2S3S4）。）。1 1）构建层级结构模型）构建层级结构模型 2）构造指标重要性判断矩阵 在层次法分析中，决策者必须进行一系列的两两比较来确定指标的相对重要性，判读标准采用1-9的评分标度指标重要性判断矩阵指标重要性判断矩阵 其中判断矩阵具有如下性质：其中判断矩阵具有如下性质：（1）aij 0；（2）aij=1/aji；（3）aii=1。3）计算指标权重 对判断矩阵的每列求和

9、，矩阵中的每个值除以相应列之和得到调整后的矩阵，计算调整后矩阵的每行的平均值，即可得到各指标的权重。4）对供应商单指标排序。该步骤工作类似于前两步骤 5）进行方案总排序 供应商在各指标下的排序权重与各指标权重之积累加后即可得到供应商的排序评分，如下表：某制造商需采购某种原材料有三个供应商可供选某制造商需采购某种原材料有三个供应商可供选择，即供应商甲、供应商乙、供应商丙。评价和择，即供应商甲、供应商乙、供应商丙。评价和选择供应商的准则是：产品质量（选择供应商的准则是：产品质量（C1）、供应能）、供应能力（力（C2）及可靠性（）及可靠性（C3）,并且认为其重要性排序并且认为其重要性排序是供应能力、

10、产品质量、可靠性。经初步分析认是供应能力、产品质量、可靠性。经初步分析认为：若选用供应商甲，其优点是产品质量好；但为：若选用供应商甲，其优点是产品质量好；但其供应能力小，且可靠性也较差。若选择供应商其供应能力小，且可靠性也较差。若选择供应商丙，情况正好相反，即供应能力强，可靠性较好，丙，情况正好相反，即供应能力强，可靠性较好，但质量差。选择供应商乙的优缺点介于上述两供但质量差。选择供应商乙的优缺点介于上述两供应商之间。在选择供应商时，该制造商认为供应应商之间。在选择供应商时，该制造商认为供应能力和产品质量相比较是比较重要的，和可靠性能力和产品质量相比较是比较重要的，和可靠性相比较是重要的，而产品质量和可靠性相比较有相比较是重要的，而产品质量和可靠性相比较有一点重要。请用层次分析法对上述三个供应商进一点重要。请用层次分析法对上述三个供应商进行评价与选择。行评价与选择。演演 练练案例：见教材109加权评估值加权评估值=评估绩效评估绩效*权重权重操练：P92:任务二供应链采购管理供应链采购管理长期合同和联合建少供应基地全球采购供应商绩效策略供应商技术信息技术