人力资源战略报告-宏泰课件.ppt

1、宏泰人力资源战略建议2010年年8月月人力资源战略目标的提出人力资源战略目标的提出人力资源部人力资源部（或委员会）（或委员会）战略性定位战略性定位人力资源配置人力资源配置培训与开发培训与开发薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理人力资源部职位设置的建议人力资源部职位设置的建议（未来研究）（未来研究）人力资源战略的实施计划人力资源战略的实施计划（未来研究）（未来研究）目录目录人力资源战略目标的提出人力资源战略目标的提出宏泰五年发展战略要求在人力资源管理方面实现专业化提升和宏泰公司的人力资源战略有以下目标提升人力资源管理的专业水平，有力地支撑提升人力资源管理的专业水平，有力地支撑宏泰总战略的实现。宏泰总

2、战略的实现。人力资源战略的总体目标人力资源战略的具体目标人力资源管理实现由事务性向专业化的转变人力资源管理实现由事务性向专业化的转变合理配置人力资源合理配置人力资源充分发挥薪酬的激励作用充分发挥薪酬的激励作用用绩效的观念引导员工的行为用绩效的观念引导员工的行为为宏泰的长远发展进行人才储备为宏泰的长远发展进行人才储备将人力资源战略目标进行分解，形成五个方面的战略任务建立基于关键业绩指标建立基于关键业绩指标（KPIKPI）的绩效考核体系的绩效考核体系建立与建立与一流的综合性一流的综合性物业服务物业服务企业企业所匹配的所匹配的人力资源配置系统人力资源配置系统建立公平、有竞争力的建立公平、有竞争力的薪

3、酬激励体系薪酬激励体系建立有效的支持绩效提升的建立有效的支持绩效提升的培训体系培训体系设置设置规范化规范化的职位，提升人力资源部的的职位，提升人力资源部的专业化管理水平专业化管理水平人力资源部人力资源部（或委员会）（或委员会）战略性定位战略性定位在中国，企业人力资源管理与战略管理的关系经历了三个阶段。要完成战略目标，宏泰的人力资源管理必须成为战略管理的有机组成部分第一阶段行政联系行政联系人力资源部门与战略管理的全过程相分离，仅仅从事与企业核心业务需要没有什么联系的日常性行政管理工作。第二阶段单向联系单向联系战略规划制定后再通知人力资源部门，人力资源部门的职能就是设计出执行战略规划的制度和方案。

4、但人力资源职能被排除在战略形成过程之外。第三阶段互动联系互动联系人力资源部门的职能直接融入战略管理的全过程。二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。表现特征之一就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策。宏泰的人力资源管理正在从类似行政联系的阶段向以战略为导向的互动联系阶段过渡作为战略管理的重要组成部分，人力资源管理在战略选择、战略形成以及战略执行过程中起着不同的作用人力资源管理在战略管理中的作用人力资源管理在战略管理中的作用着重分析的是与人有关的机会和威胁，如劳动力市场的变化、竞争对手薪酬水平、国家有关的法律法规、人力资源的数量和质量、员工掌握先

5、进的生产技术和管理技术的能力和水平等。在战略形成过程中的作用在战略形成过程中的作用首先人力资源管理保证企业获得符合其战略发展要求、具备不同类型和不同层次技能的员工；二是通过工作分析、薪酬、绩效、员工关系等体系的建立和完善，确保员工的行为方式有利于推动战略规划目标的实现。在战略选择过程中的作用在战略选择过程中的作用在战略的执行过程中，组织设计、工作分析、招聘、激励（绩效、薪酬、员工发展）、劳动关系这5个重要的变量对战略的成功实施发挥关键作用。除组织设计外，其他四个部分都是人力资源管理的基本职能。在战略执行过程中的作用在战略执行过程中的作用人力资源部是人力资源管理工作主要的组织和协调部门。对宏泰来

6、讲，人力资源部应定位为战略规划的合作伙伴，其主要职责有三个层面宏宏泰泰人人力力资资源源部部主主要要职职责责战略规划战略规划基础管理基础管理制度规划制度规划目标：目标：控制、反馈，对政策流程的理解内容：内容：绩效、薪酬、激励与约束、技能开发等体系的建立目标：目标：决策内容：内容：经营战略与人力资源战略的匹配、激励 及制度支持、变革管理、接班人计划等目标：目标：服务、效率内容：内容：人员招聘、培训、薪酬、员工档案、业绩表现、管理信息系统等人力资源配置人力资源配置工作分析的主要内容工作分析的主要内容工作分析的基本流程工作分析的基本流程员工完成什么样什么样的工作将在什么时候什么时候完成工作员工如何完成

7、如何完成此项工作工作在哪里在哪里完成为什么要完成为什么要完成此项工作完成工作需要哪些条件需要哪些条件工作信息收集0问卷（现在是否有这样的问卷？）0访谈（有否这样的记录）0工作观察（有否这样的记录）工作信息分析工作信息输出（编写职位说明书）工作分析是人力资源管理的基础性工作，其作用是通过明确岗位目标、职责和任职条件，使岗位工作与组织发展目标保持一致。工作分析的主要内容和基本流程为职位说明书在人力资源管理中是一个基础性的文件，以地产部工程副总裁的职位说明书为例说明这里的主要内容注：本页仅做为示意参考，可用宏泰现有的版本职位名称职位名称工程副总裁职位编号职位编号直接上级直接上级总裁所属部门所属部门高

8、管工资级别工资级别直接管理人数直接管理人数岗位目的岗位目的主要工作内容主要工作内容1.组织项目的可行性研究；2.监督施工图设计及工程施工、材料设备采购的招标等工作的组织进行；3.协调项目运作中的各种资源；4.控制对工程项目总进度；5.对工程的质量和造价控制进行监督；6.监督工程的竣工验收等工作的进行；7.负责对外关系的协调及与公司内部公司其它部门的协作；8.独立解决项目过程中出现的重要问题和困难；9.对项目经理和总工程师进行考核；10.完成上级指派的其它任务。岗位资格要求岗位资格要求教育背景：本科及以上学历，建筑相关专业；工作经验：5年以上工程管理等相关工作经验岗位技能要求岗位技能要求专业知识

9、：熟练掌握专业知识，了解房地产行业的发展态势；熟悉房地产前期设计和策划；善于把握房地产项目降低成本、提高品质的关键点。能力与技能：组织能力与管理能力；学习能力与创新能力；团队精神和竞争能力；影响能力与说服能力；沟通能力和人际理解力。权限权限1.对工程施工、材料设备招标的组织权；2.对下属部门的人员、物资的调配权；3.对工程项目质量、进度和造价的管理控制权；4.对下属部门经理和总工的考核权；5.公司突发危机事件的处置权。责任责任1.对工程项目质量、进度和造价负责；2.对工程中的重大失误负责；3.对工程的竣工验收结果负责。全面管理公司开发的工程项目，保证工程质量、进度、造价职位说明书的各项内容为人

10、力资源计划、聘用、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理环节提供依据 职位说明书职位说明书的主要内容的主要内容人力需求预测人力需求预测招聘与甄选招聘与甄选培养与开发培养与开发绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利职责目标 主要职责 岗位任职资格 岗位技能要求 岗位劳动条件 对宏泰来讲，人力资源配置首先要解决现有人员的配置问题，主要有三种并行的机制：提升、轮换、淘汰。考核和薪酬等制度将对它们的运行提供支持轮换轮换为员工发展找到良好的平台使员工对企业有全面的了解考核制度考核制度关于考核的比例的规定淘汰的实施办法淘汰的比例考核结果与提升的相关规定薪酬制度薪酬制度人员晋升规定职级的变化薪资和职级变化的对应关

11、系职业生涯管理制度职业生涯管理制度有关岗位轮换的规定相相关关制制度度提提供供的的支支持持淘汰淘汰淘汰不合格的员工为优秀员工提供空位提升提升在每个部门，每个级别上都 有最优秀的人才将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去另外，宏泰应在未来的组织架构调整前提下，进行人才需求预测和招聘，为实现未来的战略补充人力资源缺口宏泰发展战略宏泰发展战略经营计划经营计划管理提升计划管理提升计划人力资源现状对比差距分析形成行动计划外部招聘内部选聘完成管理提升计划所需的人力资源数量和质量完成经营计划所需的人力资源数量和质量对比不论是现有人员的配置还是招聘，宏泰要发展为综合性一流的物业服务企业，必须形成自己的人才储备宏

12、泰人才需求初步预测宏泰人才需求初步预测人才储备的方法人才储备的方法业务业务人员人员管理管理人员人员商业地产项目开发人员商业地产管理人员商业地产招商人员商业地产广告策划人员人力资源管理人员投资管理人员战略管理人员提升培训（专业培训、岗位培训）岗位轮换内部机会系统内部内部人才库人才库广告人才市场大专院校毕业生洽谈会猎头公司（不是我们现在要考虑的方法）外部外部人才库人才库对宏泰来讲，培养自己的人才势在必行。招聘高等院校毕业生进行储备，是增强企业核心竞争力的重要手段之一。在聘用大学生方面可借鉴的经验有2000年起启动“新动力”的计划，每年从中国最有名的十几所大学选拔毕业生，经过集中培训后分派到各地公司

13、。万科万科采用“梯队”培养模式，指对刚刚进入公司的大学生经过竞聘上岗、末位淘汰等机制充分激发其工作热情与工作能力，再加上定期的内部培训课程，使其迅速成长起来，从中选拔中层干部。合生创展合生创展北京公司北京公司2004年的“活力创新”战略人才储备计划。该计划是IBM2004年度招聘的一个重要组成部分，主要面对2003和2004年已经或即将毕业的学士以上学历的人才。IBMIBM宏泰聘用大学生提出实行“培养制”、“导师制”和“分流制”三个制度选择公司中主管以上的年轻管理人员作为培养期新员工的指导老师，并由导师定期对该员工进行考评。导师制导师制分流制分流制大学生培养期满后，实行跟踪考核，根据工作表现、

14、个人兴趣爱好、发展潜力等综合情况，对大学生实行分流，进行岗位调整。对到宏泰工作的大学毕业生实行一年的培养。在此期间，由公司指定的导师指导大学生完成工作，对表现突出的大学生实行重新定级。培养制培养制在人力资源配置方面将实现的目标和关键途径分别是途径途径建立与一流的综合性物业服务企业所匹配的人力资源配置系统建立与一流的综合性物业服务企业所匹配的人力资源配置系统目标目标根据考核结果不断调整人员配置制定基于能力的招聘流程建立规范的职位说明系统建立宏泰人力资源预测系统招聘综合性物业服务企业所需人才建立外部人才储备库q员工的提升、轮岗、培训以及淘汰的依据是绩效考核的结果。体现了人力资源管理中将合适的人放到

15、合适的岗位上去的思想。q以能力作为招聘的重要考察标准，设计相应的招聘流程，作为招聘活动的执行依据。q目前的工作主要是进行原有职位说明书的规范化；从长久来看，宏泰在战略目标实现的过程中，应该根据需要不断调整职位说明系统。q人力资源预测有两个层面，一是针对公司的管理；二是针对项目运行。这个系统的持续运转是业务战略实现和管理提升的重要保障。q外部招聘的范围应扩展到山东范围，招聘途径不限于广告、人才市场、大专院校毕业生洽谈会、推荐等；内部招聘应建立内部机会系统和岗位轮换机制。q招聘工作的重要工作之一是收集人才市场上包括优秀毕业生在内的各类人才信息，并关注其发展，在适当的时机为公司招募。培训与开发培训与

16、开发培训是实现人才储备的重要手段之一。宏泰应建立面向战略的培训体系，包括管理者培训、核心人才培训、入职培训和全员培训四个方面管理者培训制度化管理者培训制度化战略管理人力资源管理领导方法变革管理企业文化全员培训持续化全员培训持续化公司制度的更改团队合作时间管理提高个人绩效的方法 核心人才培训专业化核心人才培训专业化投融资管理人力资源管理实务项目管理招商管理房地产开发管理入职培训系统化入职培训系统化公司历史公司制度公司发展目标企业文化本岗位工作职责宏泰培训体系宏泰培训体系培训的组织要经过四个阶段：培训需求分析、培训计划、培训实施和结果评估阶段培训计划阶段培训计划阶段需求分析阶段需求分析阶段实施阶段

17、实施阶段结果评估阶段结果评估阶段培训意愿调查调查问卷调查访谈绩效分析工作分析考核结果分析培训需求评估优先性分析成本分析培训课程设计合理化选择个性化选择培训计划编制个人培训计划部门培训计划按照计划进行培训培训结果评估制定评价标准确定评价办法4123培训的目的在于提高员工的绩效水平和传输企业的理念。对培训效果进行评估可以从以下四个层次进行。其中后两个层次的评估对于绩效改进有更为重要的意义反应水准评估反应水准评估学习水准评估学习水准评估工作行为水准评估工作行为水准评估组织成果水准评估组织成果水准评估意义意义衡量受训者对于培训的喜好程度方法方法问卷调查、面谈观察、综合座谈意义意义衡量受训者对培训内容的

18、掌握程度方法方法学习测试、问卷调查、模拟练习、座谈会、心得报告等意义意义衡量受训者在培训后在工作上的改变是否因培训所导致方法方法学员问卷与访问、直属主管访问、同仁或部属访问调查意义意义衡量员工的培训对于组织绩效增加的作用有哪些方法方法对个人与组织之绩效指标、成本效益等资料进行分析在培训与开发方面将实现的目标和关键途径分别是根据战略要求确定培训内容组织内部培训定期进行培训需求调查聘请外部培训机构进行培训途径途径q定期根据宏泰的战略目标的要求确定各类人员的培训内容，使培训能有力地支持战略的实现 q内部培训有两种形式：一是宣讲公司的制度和文化；二是形成“传帮带”机制，使岗位培训成为提升员工技能的重要

19、手段 q一方面是通过绩效考核结果分析培训需求；另一方面是通过分别给员工本人和其直接上级发放培训需求调查表来了解相关信息 建立有效的支持绩效提升的建立有效的支持绩效提升的“四化四化”培训体系培训体系目标目标q主要针对中高层管理者，培训内容的确定要由战略发展目标作为导向，这种培训要以专门的制度来保证 薪酬管理薪酬管理战略目标的实现需要员工的共同努力，组织要通过薪酬的形式对员工的劳动认可并进行激励宏泰用多大的代价可以找到需要的人？宏泰制定怎样的薪酬政策才能吸引“好人”？宏泰应如何确定员工的工资、福利、待遇？应该给哪些人高工资？区别高工资与低工资标准是什么？如何达到最大的激励效果？怎样才能实现薪酬上的

20、公平？如何提高员工对薪酬的满意度？对薪酬管理的战略性思考对薪酬管理的战略性思考人力资源成本预算确定岗位的相对价值搭建有效的薪酬结构根据战略确定整体薪酬水平薪酬与考核结果挂钩内在薪酬与外在薪酬并举实现内外部和自我公平薪酬管理解决的问题薪酬管理解决的问题薪酬管理涉及到战略、管理和操作三个不同的层面，每个层面的管理侧重点不同薪酬管理的三个层面战略层面管理层面操作层面关注国家和地方的相关政策并加以分析关注同行业的薪酬管理变化趋势确定中长期全公司薪酬福利政策原则根据战略定位的变化调整整体薪酬水平协调不同战略单位的薪酬水平规划不同层次员工的薪酬体系确定奖励计划和福利制度薪酬制度的修改薪酬制度监督执行统计、

21、汇总、计算员工薪酬人工成本统计分析薪酬福利满意度调查 薪酬福利发放的记录和存档 制定薪酬策略的制定要遵循“一个导向、一个前提、三个公平、三项匹配”的原则；薪酬设计要在这些原则的指导下进行，分为五个步骤薪酬设计的步骤薪酬设计的步骤一个导向一个导向强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向一个前提一个前提满足公司财务支付能力的要求三个公平三个公平外部公平：由薪酬调查来保证内部公平：根据岗位评价结果自我公平：由绩效考核决定三项匹配三项匹配薪酬等级与职位相对价值相匹配绩效薪酬与绩效结果相匹配薪酬水平与分配要素相匹配薪酬策略制定的原则薪酬策略制定的原则步骤1外部薪酬调查步骤2确定薪酬策略步骤3设计薪酬结构步骤

22、4确定薪酬等级步骤5制定薪酬管理制度在薪酬管理方面将实现的目标和关键途径分别是建立公平、有竞争力的薪酬激励体系建立公平、有竞争力的薪酬激励体系目标目标推行薪酬管理制度监测绩效反应薪酬管理制度的全员培训完善薪酬管理制度途径途径q建议未来薪酬制度的试行期为一年。q关注薪酬制度的试行效果，并监测各类员工在此期间的绩效反应及变化情况。q在未来人力资源部就制定和将实行的薪酬管理制度和办法等相关内容进行全员培训。培训重点有二：一是传递理念；二是制度培训。培训是推行薪酬管理制度的必要前提。q 根据试行期出现的问题，对薪酬制度做出适当和合理的调整及完善，并在试行一年之后正式推行。绩效管理绩效管理宏泰的战略目标

23、是对未来的一种期望，要达到这种结果，需要部门绩效和个人绩效的实现。因此绩效管理是实现战略管理的重要工具，它对于战略的意义在于从绩效管理的流程来看从绩效管理的流程来看用以阐明战略并达成共识在整个公司中传播战略对战略计划加以确认进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈从实施结果来看从实施结果来看同时关注过程和结果把部门、个人目标与公司战略目标相联系将战略目标的长期性和短期性进行结合将定性指标和定量指标结合根据目标和实际结果之间的差距调整组织和个人的行为为员工个人发展提供依据和空间绩效管理绩效管理对于战略的意义对于战略的意义绩效管理主要有五个阶段：绩效目标的确定和分解、绩效计划形成阶段

24、、实施阶段、考核阶段和结果应用阶段绩效目标确定绩效目标确定绩效计划形成绩效计划形成实施阶段实施阶段考核阶段考核阶段结果应用结果应用公司战略发展目标的确定战略目标分解到部门部门绩效目标分解到个人被考核者与直接上级就上一考核期的绩效结果进行沟通共同明确下一考核期的绩效重点提取考核目标与任务，确定各项权重确定各项目标与任务的衡量标准双方确认，填写工作任务表被考核者执行绩效任务直接上级对被考核者的绩效产生过程进行监控与指导在绩效目标完成过程中，在必要的条件下调整目标绩效评估：依据工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重要行为，进行工作目标绩效等级评估绩效面谈：根据考核结果，考核者与被考核者进

25、行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进方式和途径绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中的争议人事决策薪酬晋升淘汰发展培训职业规划岗位轮换绩效考核是绩效管理的核心部分。将为宏泰公司建立关键业绩指标（KPI）体系。KPI有四类：财务类指标、客户类指标、管理流程类指标和成长类指标财务类客户类管理流程类成长类营业增长率利润率收入增长率资产回报率毛利率部门费用控制率培训费用控制率出租率现有商户的保有率商户投诉率消费者投诉率企业美誉度品牌美誉度品牌忠诚度 消费者增长率商户增加率品牌增长率市场占有率工程质量情况工程进度控制情况文档完整率产品开发周

26、期 生产周期计划完成率员工满意度核心员工的保有率年度培训次数 KPIKPI分类分类这些KPI只供参考，未来我们需要调整将根据宏泰的战略发展要求和岗位职责为每个岗位选择KPI，以人力资源部经理的考核表为例说明被考核人被考核人 部门部门 人力资源部 职位职位 部门经理 直接领导直接领导 行政副总裁 考核期考核期 季度考核 编号编号 KPI KPI 考核内容考核内容 考核标准考核标准 权重权重 得分得分 数据来源数据来源 财务财务部门预算费用超支率 按照超预算的相关规定计分10%财务部公司业绩完成情况根据公司销售预算目标 25%财务部客户客户内部客户满意度 内部客户满意度不低于80%10%考核委员会

27、内部内部流程流程建立绩效考核体系并予以推动实施 基本完成对绩效考核体系的建立，并开始运行 20%副总裁保证公司核心岗位人员供给 部门经理以上的招聘成功率不低于80%；新员工试用不合格的比例不超过10%10%副总裁相关人事制度制定完善状况 对公司人事制度完善计划的完成率以及实施情况 10%副总裁建立公司培训体系 培训计划的实施情况与参与培训人员的评价 10%副总裁学习学习成长成长提高人力资源专业知识和技能的提高程度 根据每季度的业务考核进行打分确定 5%副总裁 总总 分分100%公司领导审核：公司领导审核：直接上级签名：直接上级签名：本人签名：本人签名：在绩效考核的过程中，被考核人、其直接上级和

28、间接上级以及人力资源部的角色有所不同 间接上级被考核者的直接上级被考核人审核考核相关组织/部门评价结果确认相关组织/部门评价指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门申诉人力资源部起组织与协调作用在绩效考核方面将实现的目标和关键途径分别是建立基于关键业绩指标（建立基于关键业绩指标（KPIKPI）的绩效考核体系的绩效考核体系目标目标试行绩效考核办法对绩效管理的内容进行全员培训完善考核制度途径途径q绩效考核办法试行期为一年，期间关注重点有三：指标选取的科学性；指标权重和合理性；考核办法的可行性。q根据考核体系试运行过程中出现的重大问题以及获得的相关信息，完善考核制度。q对于刚刚试行绩效管理的企业来讲，首先要在理念上向所有员工阐明绩效管理的原因和结果，以及员工在绩效管理中的角色；其次要针对主管以上人员进行考核技术的培训。这些培训将将利于绩效管理体系的运行。正式推行考核体系q建议在绩效考核制度试行一年之后，正式推行绩效考核制度，并带动绩效管理的其他环节按照相关制度运行。人力资源部职位设置的建议人力资源部职位设置的建议（未来研究）（未来研究）人力资源战略的实施计划人力资源战略的实施计划（未来研究）（未来研究）谢谢！