人力资源管理培训(简约风)课件.pptx

1、主讲人：某某某主讲人：某某某目 录目 录01人力资源规划02员工价值定位03胜任能力管理04薪酬管理05员工发展目 录目 录01人力资源规划02员工价值定位03胜任能力管理04薪酬管理05员工发展人力资源规划胜任能力管理招聘员工发展绩效管理薪酬管理职位管理价值定位人力资源规划员工发展：培训；发展通道职位管理：岗位设计；撰写职位说明书招聘：人员招聘 绩效管理：建立指标体系；绩效考核；根据业绩，对员工进行奖惩薪酬管理：职位评估；薪酬定位；体系维护价值定位：确定员工与企业的关系；确定人力资源管理基本原则人力资源规划：未来人力资源需求；培养规划；人员补充规划人力资源管理体系功能：人力资源规划人力资源规

2、划的目的：适时、适量提供适用人才，使人力资源应用达到最佳经济效果。人力资源规划的模式：组织结构；业务量 人员稳定性 预期职位空缺 晋升；补充 训练发展 职涯发展发展规划现有人力资源盘点人力需求预测人力供给预测净人力需求量匹配政策执行计划执行反馈人员过剩人员短缺 辞退；不续签合同 劳务输出退休 缩减工作时间 补充；培训 晋升；工作再设计 借调人力资源规划人力资源规划程序（一）3年发展规划 组织变革方案就人员需求数达成共识HR/一线经理确认技能素质要求确认差额及富余HR/一线经理HR/一线经理人力资源盘点输入任务输出负责人审视发展规划及综合变革方案,预测人员需求状况与一线经理确认技能素质要求比较必

3、须的技能素质要求与现有技能状况,发现差距和富余人力资源规划人力资源规划程序（二）确定人员需求与减员战略HR/公司领导制定人员配置计划如果必要的话，减员人员配置计划如：招聘，发展，外包，继任等HR/一线经理HR/一线经理如果必要的话实施减员计划输入任务输出负责人审视确认的人员数额技能差额及减员战略在既有的预算范围内，分析与制定填补差额制定不同的人员配置计划目 录目 录01人力资源规划02员工价值定位03胜任能力管理04薪酬管理05员工发展员工价值定位员工价值定位将决定企业对员工的吸引力个人发展职业机会报酬生活方式安全感地位/荣誉工作业绩遵循企业价值观和文化敬业与忠诚工作的时间和强度地理位置获取与

4、付出将决定企业对员工的吸引力获取付出员工价值定位员工价值定位根据不同类型人才需求及可获得性特点，制定具竞争力的价值定位，是人才获取保留的重要手段。价值定位调整方法目的对“获取”的调整：-提高薪酬中长期激励比例、明确职业发展通道-从更大范围内考虑薪酬竞争性-提供高福利、营造和协的团队氛围对“付出”的调整-不强求与企业长期合作，给予高薪-降低员工对“工作地理位置”的付出-允许“亚文化”存在-关键人才长期合作-扩大人才可获取范围-获取并保留研究型人才-获取“漂流型”人才，快速弥补能力空白-吸引/保留对生活环境要求较高的人才-吸引创新型人才员工价值定位从外部招聘企业急需的关键人才加入公司时已具备相应的

5、技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动招聘入门水平的人员、实行内部提升员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明星文化、个人目标、个人能力根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票实现长期抱负，关注长期目标对进展过程进行间接考查列出具体改进要求和理由外聘个人近期效益自行培养集体长期成就团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励人才获得价值取向绩效/能力标准目 录目 录01人力资源规划02员工价值定位

6、03胜任能力管理04薪酬管理05员工发展胜任能力管理 外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求 胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考量而确定的能力衡量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个体特征知识技能社会角色自我概念特质动机优秀干部一般干部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验权威、探讨、启发下属怎么做权威、要求下属怎么做我可以做好我们可以做好具体的、细致的宏观的/全面的个人功绩权力动机可见的外显的深藏的内隐的胜任能力管理培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现

7、的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”胜任能力胜任能力管理愿景产品及服务企业核心竞争力部门的能力个人的能力素质通用能力对员工素质的要求胜任能力模型能力素质管理 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。胜任能力管理A级初级展示最基本的、有限的能力；在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项；能够描述基本的与该能力相关的概念B级中级能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,；能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会C级高级能精通某一方面的知识、流程或是工具

8、的使用；能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项D级专家级能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题；能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力 能力素质层级划分的基本原则胜任能力管理明确企业的发展愿景及目标刻意追求成长，以去的两位数的平均盈余成长为目标。以全球化为取向，但深深植根于业务所在的每一个当地城市。分散盈余来源，即使在市场状况困难时也可获得丰厚盈余。注重科技创新，使多个平台密集协同，向客户提供超所值的服务。我们的企业特色反对官僚作风，鼓励企业精神，透过开门式管理简化决策过程。倡导多元化，特别着眼于我们的全球化特质。员工所想所为皆采取企业主人的态度，因为他们就是主

9、人。员工真正感受到：无论企业发展多大，我们每个人都能发挥作用。我们的工作场所胜任能力管理明确企业的发展愿景及目标以公司为自己的事业，相互关心，关心产品和服务的品质，最重要的是关心自己为客户和股东提供的价值。工作态度严谨认真，坚持不懈的为客户提供卓越服务。注重团队合作，消除门户之争。能力超群，凡事力争卓越。我们的看重的员工恪守最高的道德标准和操守原则，于日常细微处赢得客户的信任，言出必行。在全球理财服务业名列前茅，每一项主要业务均占据市场领导地位，跻身于世界最佳公司之列。值得信赖，公信力强，言行一致，业绩报告准确客观。我们期望的名声胜任能力管理员工专业能力素质的详细设计步骤：专业能力素质是考虑公

10、司运营所需职能来确定，详细设计步骤为：考虑履行这些职能所需承担的主要职责；每项职责涵盖的主要工作内容；每项主要工作内容中体现的具体行为；最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述；职能主要职责主要工作内容具体行为汇总形成相关的能力素质胜任能力管理专业能力素质示例：能力名称：业务产品成本收益分析能力能力定义：掌握银行业财务知识和核算方法，借助计算机等辅助手段和数据分析工具，对市场等相关信息进行整理、分析，以提高效益为最终目的。适用范围：私企部、国际部、市场部能力名称：风险管控能力能力定义：执行国家及上级管理部门有关金融政策法规和管理条例，降低风险发生的可能性。适用范围：私企部、风险部、账

11、务中心、市场部能力名称：产品设计及业务处理流程优化能力定义：迅速针对市场和客户的需求，运用相关知识、技能和技术手段，提升产品和服务的市场竞争力。适用范围：私企部、机构部、市场部、授信处能力名称：直接营销能力能力定义：在对产品和客户充分了解的基础上，利用产品组合，有效介入集团性、行业性的客户。适用范围：私企部、市场部、机构部、支行目 录目 录01人力资源规划02员工价值定位03胜任能力管理04薪酬管理05员工发展薪酬管理全面薪酬由四个部份构成基本工资浮动薪酬福利长期激励关键因素计算方法可选择方案在公司中的相对价值；市场薪酬职位价值、市场薪酬、浮动比例领先策略适中策略滞后策略在公司中的相对价值；集

12、体业绩浮动工资目标奖金数量*业绩佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权；股票；模拟股票总薪酬+=+薪酬管理具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施固定工资绩效工资福利期权收益年收入规划确定依据职位重要性职位重要性;外部薪酬水平；浮动比例影响因素出勤出勤经营业绩职位重要性；国家和公司政策个人绩效；组织绩效主要特点法定福利；补充福利；体现合法性固定收入每月支付；体现薪酬保障性实际收入与业绩关联；体现薪酬激励性远期按约定价格购买公司一定股票的权利；体现薪酬激励的中长期性整体薪酬职位重要性；外部薪

13、酬水平；浮动比例关键员工主要作用激励保障薪酬管理职位评估是确定职位薪酬的重要基础p 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程p 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程p 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”薪酬管理职位评估方法比较p 排序法：根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）；简单，易维护；潜在的偏见，可能过分强调某一特定的因素。p 职位分类法：根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别；易解释，易修改，适用于工作序列；不常见的职位被“强迫”分类。p 市场定价法：将标准职

14、位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统；与职位市场价值紧密相关，可信度高；非标准职位的放入需要解释；市场数据缺乏或变动很大时会带来困难。p 标准因素计分法：选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分；迅速比较不同组织不同职能间的职位价值，与市场价值有关；稍欠灵活，管理复杂。薪酬管理国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围薪酬管理作为一个公平的工资等级的基础9000080000700006000050000400003000020000100000444546474849505152535455565758薪

15、酬管理基于职位等级的薪酬结构9000080000700006000050000400003000020000100000444546474849505152535455565758薪酬管理设计与级别相联的薪资结构15，00010，0005，000浮动幅度薪酬曲线薪酬管理作为岗位发展和继任者计划的参照依据290220170130100被认可的挑战性的有风险的不现实的职位级数参考工资薪酬管理薪酬参数薪资水平职级ac cb bd df fe eg g政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值f-e,g-f:相邻等级中位值级差薪酬管理

16、职级薪酬分位及特点职级带宽最高值中位值最低值下四分位上四分位经验丰富,有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求有潜力，需要更多开发新任职者个人薪资在结构中的位置薪酬管理薪酬管理的新趋势：u 更强调外部竞争和内部公平u 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜u 强调总体薪酬概念u 宽带结构长期激励奖金福利基本工资传统现状未来占全部薪酬的比例目 录目 录01人力资源规划02员工价值定位03胜任能力管理04薪酬管理05员工发展员工发展根据业绩矩阵强制排名的结果，对不同类型的员工制定针对性的发展措施C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:职位调整或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们

17、的薪资基合理水平A+:制定相应的 发展计划；给予奖励A:明确能力发展提升整体能力绩效能力低中高中高低员工发展个人发展计划是公司发展目标及个人发展意愿的结合点公司员工发展规划被评估人提出个人发展意愿指导人根据人事部提供的考核结果，结合公司发展需要和个人发展意愿，拟定个人发展建议并提交人力资源管理部门人力资源部门根据公司发展目标综合公司整体情况制定个人发展计划被评估制定个人发展意愿指导员个人发展建议个人发展计划人资部实施评估跟踪改进员工发展转岗/淘汰程序分析具 体情况按总数%控制分析人数发现不合格的员工干部 考核 标准观察期调换部门降级/职立即离开衡量淘汰执行情况无需进一步行动用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部将明显不需淘汰个案减去根据绩效，工作能力和态度进行分析能力不够能力及潜力不适合现部门处理方法因部门优秀，全体员工合格主讲人：某某某主讲人：某某某