供应物流及销售物流概述课件.pptx

1、Ch4 Ch4 供应物流与销售物流供应物流与销售物流4.1 4.1 供应物流与销售物流的地位与作用供应物流与销售物流的地位与作用l1.1.企业物流的重要组成部分；企业物流的重要组成部分；l2.2.供应物流合理化效益可观；供应物流合理化效益可观；l3.3.销售物流关系企业生存发展；销售物流关系企业生存发展；l4.4.供应物流和销售物流实现企业之间的连接。供应物流和销售物流实现企业之间的连接。4.2 供应物流供应物流l包括：包括：生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、生产资料的采购、进货运输、仓储、库存管理、用料管理和供料运输用料管理和供料运输。4.2.1 供应物流系统的构成供应物流系统的构成

2、 4.2.2 采购决策采购决策l1.采购决策的内容采购决策的内容（1）市场资源调查）市场资源调查（2）市场变化信息的采集与反馈）市场变化信息的采集与反馈（3）供货厂家选择）供货厂家选择（4）进货批量和进货时间间隔）进货批量和进货时间间隔2.经济订购批量公式经济订购批量公式（经济批量法、（经济批量法、EOQ）l订购批量：花费一次订货费用所采购的某种产订购批量：花费一次订货费用所采购的某种产品的数量。品的数量。l经济订购批量：经济订购批量：Economic Order Quantit从库存总费用最小的原则出发从库存总费用最小的原则出发从库存总费从库存总费用最小的原则出发确定的订货批量。用最小的原则

3、出发确定的订货批量。思考：库存费用包括那些？思考：库存费用包括那些？l随库存量增加而增加的随库存量增加而增加的费用费用资金成本资金成本库存保管费库存保管费物质变质和陈旧物质变质和陈旧税收和保险税收和保险l随库存量增加而减少的随库存量增加而减少的费用费用订货费订货费生产管理费生产管理费缺货损失费缺货损失费库存总费用库存保管费订货费用物资本身价值库存总费用库存保管费订货费用物资本身价值经济订购批量由确定性模型而来经济订购批量由确定性模型而来 EOQ基于如下假设：基于如下假设：l不允许发生缺货不允许发生缺货l瞬时交货（库存降至零可及时补充）瞬时交货（库存降至零可及时补充）l需求连续、均衡，是一常数需

4、求连续、均衡，是一常数l每次订货量、订货费不变每次订货量、订货费不变l单位存储费不变单位存储费不变l没有数量折扣没有数量折扣库存总费用库存总费用l库存总费用库存保管费订货费用物资本身价值库存总费用库存保管费订货费用物资本身价值 2 D TC23131订购次数平均库存需求量物资单价每次订购费单位存储费（保管费）库存总费用式中：QDQpccpQQDcQcTCTC21QcpDQDc3库存费用订货批量Q0 经济订货批量1302cDcQ 注意：书上注意：书上P82公式（公式（41）、（）、（42）错误）错误例：例：l某工厂生产需要甲种物资，其年需求量为某工厂生产需要甲种物资，其年需求量为365t，物资的

5、成本为每吨物资的成本为每吨 500元，存储费的成本每年元，存储费的成本每年为为 20（保管费率），每次订货需定购费（保管费率），每次订货需定购费 20元。试用元。试用EOQ公式计算出每次订货数量公式计算出每次订货数量、年订购次数及所需费用。年订购次数及所需费用。解：解：元）所需费用年订购次数年元单位存储费(3.1837083655002012365100212641.3012365121003652022/100%2050001301QDntcDcQc假设每次订货提前期为假设每次订货提前期为2天，问库存降到多天，问库存降到多少时发出订货命令？（订货点）少时发出订货命令？（订货点）订货提前期平均

6、需求率订货点 LT d LTdRtRTDd221)/(1365365天吨练习：练习：l例：某公司以单价例：某公司以单价10元每年购入某种零部件元每年购入某种零部件 8000个，每次订货费用为个，每次订货费用为 30元，单位部件年元，单位部件年库存保管费率为库存保管费率为30，若每次订货提前期为，若每次订货提前期为2周，试求经济订货批量、全年库存总费用、年周，试求经济订货批量、全年库存总费用、年订货次数和订货点。订货次数和订货点。解：解：l单位库存保管费单位库存保管费c1=10 x 303元年元年（个）（元）（次）（个）3082528000R81200800010302032400TC20400

7、8000QDn4003800030220130cDcQ4.2.3 供应物流改善的方向供应物流改善的方向l1.准确预测需求准确预测需求是以生产计划对各类物资的需求为依据确定出的物是以生产计划对各类物资的需求为依据确定出的物资供应需求量。（品种、数量、时间）资供应需求量。（品种、数量、时间）l关键在于：关键在于：生产计划与物资消耗定额的准确、合理。生产计划与物资消耗定额的准确、合理。2.合理控制库存合理控制库存l库存库存正常库存。采购与生产节奏不一致正常库存。采购与生产节奏不一致 安全库存。为防止意外安全库存。为防止意外l 库存控制的内容库存控制的内容库存控制策略库存控制策略库存计划库存计划库存动

8、态调整库存动态调整3.科学地进行采购决策科学地进行采购决策l信息的采集与反馈信息的采集与反馈l正确的决策模型正确的决策模型4.供应保障供应保障l采用合理的运输方案采用合理的运输方案l先进的仓储管理先进的仓储管理l服务：方便生产和节约。服务：方便生产和节约。5逐步提高供应物流的水平逐步提高供应物流的水平l第一阶段：在各供货单位分别送货的情况下依第一阶段：在各供货单位分别送货的情况下依靠调整送货批量、时间间隔及包装材料回收等靠调整送货批量、时间间隔及包装材料回收等措施降低物流费用。措施降低物流费用。l第二阶段：从更广泛的角度将厂内在制品和产第二阶段：从更广泛的角度将厂内在制品和产成品的输送、配送中

9、心与营业所之间的输送，成品的输送、配送中心与营业所之间的输送，国外购进的原材料的输送也包含在内，建立综国外购进的原材料的输送也包含在内，建立综合供应物流体系。合供应物流体系。4.2.4 JIT采购采购l 1.JIT采购的概念采购的概念l JIT采购是一种理想的物资采购方式，它的极采购是一种理想的物资采购方式，它的极限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为限目标是原材料和外购件的库存为零、缺陷为零。零。lJIT采购是企业内部采购是企业内部JIT系统的延伸，是实施系统的延伸，是实施JIT生产经营的必然要求和前提条件。生产经营的必然要求和前提条件。2.JIT采购的策略采购的策略l（1）减少供货商的数

10、量。）减少供货商的数量。最理想的是实行单源供应，即对某种原材料最理想的是实行单源供应，即对某种原材料或外购件只从一个供货商处采购。或外购件只从一个供货商处采购。l在日本，有在日本，有 98的的 JIT企业都实行单源供应。企业都实行单源供应。（2）小批量采购）小批量采购l增加送货频率，引起运输物流费的上升。增加送货频率，引起运输物流费的上升。l必须相应改善供货物流系统。必须相应改善供货物流系统。（3）合理选择供货商）合理选择供货商l选择的因素：选择的因素：产品质量、交货期、价格、技术能力、应产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、变能力、批量柔性、交货期与价格的

11、均衡、批量与价格的均衡、地理位置等。批量与价格的均衡、地理位置等。（4）保证采购质量）保证采购质量l这种保证不是由本企业的物资采购部门负责，这种保证不是由本企业的物资采购部门负责，而应由供货商负责，这就从根本上保证了供货而应由供货商负责，这就从根本上保证了供货的质量。的质量。（5）可靠的送货和特定的包装要求）可靠的送货和特定的包装要求l主要取决于供货商的生产能力、运输条件和应主要取决于供货商的生产能力、运输条件和应变能力。变能力。3.JIT采购的意义采购的意义l（1）大幅度的减少原材料与外购件的库存）大幅度的减少原材料与外购件的库存l（2）保证所采购的原材料与外购件的质量）保证所采购的原材料与

12、外购件的质量l（3）降低了原材料与外购件的采购价格）降低了原材料与外购件的采购价格 4.3 销售物流销售物流431 销售系统的功能销售系统的功能1市场调查和需求预测。市场调查和需求预测。2开拓市场和制定销售产品的方针和策略。开拓市场和制定销售产品的方针和策略。3编制销售计划。编制销售计划。4组织、管理订货合同。组织、管理订货合同。5组织产品推销。组织产品推销。6组织对用户的服务工作。组织对用户的服务工作。7成本分析。成本分析。432 销售物流合理化销售物流合理化l1.工业包装工业包装考虑保护、销售、储存、运输、回收考虑保护、销售、储存、运输、回收2.成品储存成品储存l包括仓储作业、物品养护和库

13、存控制。包括仓储作业、物品养护和库存控制。3.销售渠道销售渠道销售渠道的结构有：销售渠道的结构有：（1）生产者一消费者；）生产者一消费者；（2）生产者一批发商一零售商一消费者；）生产者一批发商一零售商一消费者；（3）生产者一零售商或批发商一消费者。）生产者一零售商或批发商一消费者。如钢材、木材等商品，一般（如钢材、木材等商品，一般（1）、（）、（3）日用百货、五金等商品，一般（日用百货、五金等商品，一般（2）、（）、（3）4.产成品的发送产成品的发送运输方式由产成品的批量、运送距离、地理条件决定。运输方式由产成品的批量、运送距离、地理条件决定。l第一种销售渠道的运输形式：第一种销售渠道的运输形

14、式：销售者直接取货销售者直接取货生产者直接发货生产者直接发货l第二、三种销售渠道第二、三种销售渠道销售者直接取货销售者直接取货生产者直接发货生产者直接发货配送配送5.信息处理信息处理l完善销售系统和物流系统的信息网络完善销售系统和物流系统的信息网络4.3.3 市场测量和信息预测市场测量和信息预测l估计目前和未来市场需求规模的大小估计目前和未来市场需求规模的大小1.市场需求测量市场需求测量l某个产品的市场需求：某个产品的市场需求：是指一定的顾客是指一定的顾客在一定的地理区域、在一定的地理区域、一定的时间、一定的时间、一定的市场营销环境一定的市场营销环境和一定的市场营销方案下和一定的市场营销方案下

15、购买的商品总量。购买的商品总量。市场预测市场预测l市场预测是估计的市场需求，销售者只能根据市场预测是估计的市场需求，销售者只能根据市场营销支出水平来确定。市场营销支出水平来确定。l企业估计当前市场需求，就是要测量总的市场企业估计当前市场需求，就是要测量总的市场潜量、区域市场潜量、实际销售额和市场占有潜量、区域市场潜量、实际销售额和市场占有率。率。（1）总的市场潜量）总的市场潜量l是指在一定期间内，在一定水平的行业市场营是指在一定期间内，在一定水平的行业市场营销努力下，在一定的环境条件下，一个行业中销努力下，在一定的环境条件下，一个行业中所有企业可能达到的最大销售量。所有企业可能达到的最大销售量

16、。总的市场潜量的计算总的市场潜量的计算（2）区域市场潜量）区域市场潜量市场累加法。市场累加法。适用于工业企业适用于工业企业多因素指数分析法。适用于生产消费品的企业多因素指数分析法。适用于生产消费品的企业 购买力指数购买力指数 反映了国家不同地区的相对消费者购买力。美国销售与市场反映了国家不同地区的相对消费者购买力。美国销售与市场营销管理杂志提出用下面公式计算购买力指数：营销管理杂志提出用下面公式计算购买力指数：2市场需求预测的主要方法市场需求预测的主要方法l三个阶段三个阶段环境预测环境预测行业预测行业预测企业销售预测企业销售预测预测信息基础预测信息基础l人们所说的：人们所说的：购买者意向调查法

17、；购买者意向调查法；销售人员综合意见法；销售人员综合意见法；专家意见法。专家意见法。l人们要做的：人们要做的：市场试验法市场试验法l人们已做的：人们已做的：时间序列分析法；时间序列分析法；统计需求分析法。统计需求分析法。4.3.4 分销需求计划分销需求计划DRPl1.DRP的概念的概念Distribution requirement planning是是MRP在流通领域应用的直接结果在流通领域应用的直接结果主要解决分销物资的供应计划和调度问题主要解决分销物资的供应计划和调度问题 2.DRP的原理的原理l应用于流通企业和部分较大型的生产企业应用于流通企业和部分较大型的生产企业l两类企业的共同之处

18、：两类企业的共同之处：1）以满足社会需求为自己的宗旨；）以满足社会需求为自己的宗旨；2）依靠一定的物流能力（储、运、包装、装卸搬）依靠一定的物流能力（储、运、包装、装卸搬运能力等）来满足社会的需求；运能力等）来满足社会的需求；3）从制造企业或物资资源市场组织物资资源。）从制造企业或物资资源市场组织物资资源。DRP的原理的原理 3实施实施DRP的意义的意义l提高顾客服务水平；提高顾客服务水平；l减少物流系统库存量；减少物流系统库存量；l减少物流成本；减少物流成本；l减少库存积压物资。减少库存积压物资。l其它难以描述的、更广泛的潜在效益。其它难以描述的、更广泛的潜在效益。4DRP的发展的发展DRP

19、lDRP未考虑计划执行的能力未考虑计划执行的能力 DRP的特点：的特点：l1）在功能方面）在功能方面物资进、销、存管理物资进、销、存管理车辆、仓库的配置利用车辆、仓库的配置利用成本、利润核算成本、利润核算物流优化物流优化管理决策等；管理决策等；l2）在具体内容上）在具体内容上增加了车辆管理、仓储管理、物流能力计划、物流优化辅助增加了车辆管理、仓储管理、物流能力计划、物流优化辅助决策系统和成本核算系统；决策系统和成本核算系统；l3）具有闭环性）具有闭环性4.4 供应链理论供应链理论l 4.4.1 供应链（供应链（supply chain）l指涉及将产品或服务提供给消费者活动的全过指涉及将产品或服

20、务提供给消费者活动的全过程的上、下游企业所构成的网络。程的上、下游企业所构成的网络。起源于美国服装纺织业的不景气起源于美国服装纺织业的不景气供应商供应商生产者生产者批发商批发商零售商零售商消费者消费者112缓解以致削除长鞭效应缓解以致削除长鞭效应供应链管理与物流管理供应链管理与物流管理l供应链管理可以认为是物流管理的延伸。供应链管理可以认为是物流管理的延伸。l物流管理更多的是强调同一经济主体中物流系物流管理更多的是强调同一经济主体中物流系统的最优化，而供应链管理则在此基础上强调统的最优化，而供应链管理则在此基础上强调作为经济实体的企业之间的密切合作关系。作为经济实体的企业之间的密切合作关系。供

21、应链理论基础供应链理论基础l真正的市场竞争并不是企业与企业竞争，而是真正的市场竞争并不是企业与企业竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。供应链与供应链之间的竞争。l协调系统中各个企业的关系，从全局出发，改协调系统中各个企业的关系，从全局出发，改善物流管理模式，寻求整体效益最佳。善物流管理模式，寻求整体效益最佳。l实施供应链管理的战略就是将供应链中的企业实施供应链管理的战略就是将供应链中的企业结成联盟或伙伴关系。结成联盟或伙伴关系。供应链理论要点供应链理论要点l1）在一条供应链上的两个或多个企业达成长期共识）在一条供应链上的两个或多个企业达成长期共识在物流流程高度一体化和同步化的原则下开展彼此业务

22、；在物流流程高度一体化和同步化的原则下开展彼此业务；l2）企业致力于发展高标准的信任与合作关系；）企业致力于发展高标准的信任与合作关系；l3）实施物流一体化活动，信息共享；）实施物流一体化活动，信息共享；l4）管理方式透明性和灵活性改变传统的物流流程管）管理方式透明性和灵活性改变传统的物流流程管理方式（如供货者自动补货、货物免检等）；理方式（如供货者自动补货、货物免检等）；l5）确定供应链中成员的利益共享机制，使各层次成）确定供应链中成员的利益共享机制，使各层次成员企业的服务改善和成本降低。员企业的服务改善和成本降低。442 供应链战略带来的变化供应链战略带来的变化l 1对贸易伙伴的选择。对贸

23、易伙伴的选择。从长期、稳定的原则出发，只精选少数企业建立相从长期、稳定的原则出发，只精选少数企业建立相对固定的贸易伙伴关系。对固定的贸易伙伴关系。选择原则选择原则首先考虑质量保证体系首先考虑质量保证体系合作企业的财务稳定性合作企业的财务稳定性2主导企业的形成。主导企业的形成。l一般是零售业企业一般是零售业企业 l必须建立在互利互惠的原则基础上必须建立在互利互惠的原则基础上3控制内容的变化。控制内容的变化。l过去强调过去强调纵向一体化纵向一体化，通过拥有链中的每项要，通过拥有链中的每项要素进行对全链的控制与支配，很难达到预想的素进行对全链的控制与支配，很难达到预想的效果。效果。l现代供应链管理实

24、行现代供应链管理实行“虚拟虚拟”一体化一体化的供应链的供应链联盟，只是简单地协调链中独立企业的物流作联盟，只是简单地协调链中独立企业的物流作业，而不损害企业生产经营的自主权，很容易业，而不损害企业生产经营的自主权，很容易接受。接受。供应链构筑的典范供应链构筑的典范P&G和沃尔马特的产销联盟和沃尔马特的产销联盟l20世纪世纪80年代，美国流通业的巨大变革年代，美国流通业的巨大变革l零售企业规模、实力增强、拥有信息优势零售企业规模、实力增强、拥有信息优势l流通产业链的控制权由生产方转为零售商，二流通产业链的控制权由生产方转为零售商，二者矛盾加剧者矛盾加剧l20世纪世纪80年代中期，宝洁与沃尔马特联

25、盟年代中期，宝洁与沃尔马特联盟现代物流与供应链管理案例宋华现代物流与供应链管理案例宋华 经济管理出版社经济管理出版社巨人的相会巨人的相会l20世纪世纪80年代以前年代以前lP&G（Procter Gamble）l生产、营销实力强，控制下游经销商和零售商生产、营销实力强，控制下游经销商和零售商l充满充满“强压和吼叫强压和吼叫”的公司（的公司（Push&Grunt）l零售企业对宝洁公司营销员极为反感：零售企业对宝洁公司营销员极为反感：“欢迎欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！贵公司的产品和死鬼一起到我店！”20世纪世纪80年代年代l零售业大规模兼并，大型零售企业夺回产销谈零售业大规模兼并，大型零售企

26、业夺回产销谈判主导权判主导权lPOS等现代零售管理系统，使其及时掌握市等现代零售管理系统，使其及时掌握市场需求场需求l宝洁原有的压迫式营销行不通，市场占有率下宝洁原有的压迫式营销行不通，市场占有率下降降寻求长期、平等、互动式的合作关系寻求长期、平等、互动式的合作关系l被当时排名第一的折扣店被当时排名第一的折扣店K-Mark断然拒绝断然拒绝l只好找正处于高速发展的沃尔马特（只好找正处于高速发展的沃尔马特（Waltmart Stores)l二者矛盾激烈二者矛盾激烈l第一次见面第一次见面“你只要告诉我你正在做什么事？你只要告诉我你正在做什么事？”l沃尔马特面临配送与销售难以同时兼顾，且国沃尔马特面临

27、配送与销售难以同时兼顾，且国外竞争激烈，一拍即合外竞争激烈，一拍即合合作形式合作形式l以沃顿与普利切特的会晤为契机，正式开始了合作的以沃顿与普利切特的会晤为契机，正式开始了合作的历程，当时，双方各历程，当时，双方各10名成员聚集到沃尔马特总部商名成员聚集到沃尔马特总部商讨今后所面临的问题。讨今后所面临的问题。l其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的其主要的合作形式和方法正如沃顿所说的“3个月之个月之内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，内为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔马特建立起一个协作的团队。为了推动我宝洁和沃尔马特建立起一个协作的团队。为了推动我们的业务发展，通

28、过联盟的形式，借助于计算机开始们的业务发展，通过联盟的形式，借助于计算机开始实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔马特的销售实现信息的共有。宝洁公司可以调用沃尔马特的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新货计划。不仅仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理，进而双方进入到一种新的境地。而双方进入到一种新的境地。”实施合作的主要组织机构实施合作的主要组织机构l双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部双方组成由财务、

29、流通、生产和其他各职能部门组成的约门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔人的专门合作团队，派往沃尔马特实行协作管理。马特实行协作管理。具体形式与绩效具体形式与绩效l沃尔马特于沃尔马特于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具型的自动订发货系统，其具体的形式是双方企业通过体的形式是双方企业通过EDI和卫星通讯实现联网，和卫星通讯实现联网，宝洁公司除了迅速知晓沃尔马特物流中心内的纸尿裤宝洁公司除了迅速知晓沃尔马特物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔马特各店铺库存情况外，还能及时了解

30、纸尿裤在沃尔马特各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，公司能及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔马特的库存实行单品管理，做到连续同时也能对沃尔马特的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本门滞销品库存补货，防止出现商品结构性的机会成本门滞销品库存过多过多.沃尔马特沃尔马特l则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，从宝洁公司获得信息的基础上，

31、及时决策商品的货架和进货数量，并由及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（Manufacture Manage Inventory)系统实行自动进系统实行自动进货，即沃尔马特将物流中心或仓库的管理权交给宝洁货，即沃尔马特将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司（所有权仍属于沃尔马特）代为实施，这样不仅公司（所有权仍属于沃尔马特）代为实施，这样不仅沃尔马特不用从事具体的物流活动，而且由于双方企沃尔马特不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（配送、价格问题等）业之间不用就每笔交易的条件（配送、价格问题等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、进行谈判，大大缩短了商品

32、从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。具体作业流程具体作业流程l是沃尔马特的各店铺都制定了一个安全库存水是沃尔马特的各店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔马平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔马特的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸特的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。购商品配送到各店铺，并实施在库管理。决算系统决算系统l采用采用EFT（Electronic Funds Transfer

33、）l财务结算通过计算机终端等电子设备来完成。财务结算通过计算机终端等电子设备来完成。l提高了结算效率，而且大大降低了两个企业的提高了结算效率，而且大大降低了两个企业的间接成本间接成本宝洁：加速了资金的回笼，提高了资金周转率；宝洁：加速了资金的回笼，提高了资金周转率；沃尔马特：货款的支付在商品完成以后进行，所以沃尔马特：货款的支付在商品完成以后进行，所以也加速了它的资金周转，提高了资金效率。也加速了它的资金周转，提高了资金效率。合作绩效合作绩效l沃尔玛特：沃尔玛特：削减交易成本；削减交易成本；压缩在库成本与风险压缩在库成本与风险无纸贸易无纸贸易减少人力费用减少人力费用减少多环节流通环节费用减少多

34、环节流通环节费用l宝洁：宝洁：削减交易成本；削减交易成本；MMI便于营销计划的制定便于营销计划的制定与实现；与实现；自动订货系统使压缩在库自动订货系统使压缩在库成本与风险成为可能；成本与风险成为可能；提高生产率，生产柔性，提高生产率，生产柔性，减少机会损失；减少机会损失；减少多环节流通环节费用减少多环节流通环节费用P&G发展动向发展动向l1994年年6月，实施了以在全美建立月，实施了以在全美建立7所流通中所流通中心为特征的心为特征的“顺畅物流计划顺畅物流计划”l1996年年 2月，又实施了月，又实施了“顺畅物流顺畅物流2”计划计划l1997年年7月，又推行月，又推行“顺畅顺畅97”计划计划l确

35、实培育起自己的强大核心竞争力，以保证在确实培育起自己的强大核心竞争力，以保证在供应链管理的发展过程中始终处于平等的谈判供应链管理的发展过程中始终处于平等的谈判地位，保持企业持续增长的发展势头。地位，保持企业持续增长的发展势头。443 有效客户反应有效客户反应l1992年从美国的食品行业发展起来的年从美国的食品行业发展起来的l背景：背景：零售业竞争激烈零售业竞争激烈 促销费高涨、大量进货成本高昂促销费高涨、大量进货成本高昂供应链的发展供应链的发展l1995年发展高潮，年发展高潮，1996年美国的食品行业出现停滞：年美国的食品行业出现停滞：利益不均衡利益不均衡并非对所有企业适用并非对所有企业适用1

36、概念概念lECR(efficient consumer response)l这是一种这是一种分销商分销商与与供应商供应商为消除系统中不必要为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。切合作的一种供应链管理战略。l ECR的目标是建立一个具有高效反应能力和的目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商与供应商以客户需求为基础的系统，使零售商与供应商以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，大幅降低成本、库存，提高服务水平。大幅降低成本、库存，提高服务水平

37、。有效客户反应与快速反应（有效客户反应与快速反应（ECR QR)lECR的主要目的是降低供应链各环节的成本的主要目的是降低供应链各环节的成本lQR的目标是对客户的需求做出快速反应的目标是对客户的需求做出快速反应 2.ECR的实施要点的实施要点l1）新产品的开发、引进速度。）新产品的开发、引进速度。l2）货物配送速度。）货物配送速度。l3）促销系统效率。）促销系统效率。l4）补货速度。）补货速度。3.ECR的主要策略的主要策略l1）计算机辅助定货（）计算机辅助定货（CAO）l2）连续补库程序）连续补库程序KRPl3）接力运输）接力运输l4）面向供应链所有信息结点，有校准措施。）面向供应链所有信息

38、结点，有校准措施。创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。23.5.1823.5.18Thursday,May 18,2023微软公司在用人上所表现出的胆略与气魄是别的公司无可比拟的。12:19:2912:19:2912:195/18/2023 12:19:29 PM办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。一味地增加员工扩充门面，而不改善编制，好景是维持不了多久的。23.5.1812:19:2912:19May-2318-May-23人生是一个永不停息的工厂，那里没有懒人的位置。工作吧！创造吧！。12:19:2912:19:2912:19Thursday,May

39、18,2023对于最有能力的领航人风浪总是格外的汹涌。23.5.1823.5.1812:19:2912:19:29May 18,2023失败是什么?没有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。沟通是管理的浓缩。2023年5月18日下午12时19分23.5.1823.5.18三个人在一起，其中必有某人在某方面是值得我学习的，那他就可当我的老师。我选取他的优点来学习，对他的缺点和不足，我会引以为戒，有则改之。2023年5月18日星期四下午12时19分29秒12:19:2923.5.18你不能衡量它，就不能管理它。2023年5月下午12时19分

40、23.5.1812:19May 18,2023人生意义的大小，不在乎外界的变迁，而在乎内心的经验。2023年5月18日星期四12时19分29秒12:19:2918 May 2023只有爱你所做的，你才能成就伟大的事情。如果你没找到自己所爱的，继续找别停下来。下午12时19分29秒下午12时19分12:19:2923.5.18如果我有了某些成就，别人并不理解，可我决不会感到气愤、委屈。这不也是一种君子风度的表现吗？。23.5.1823.5.1812:1912:19:2912:19:29May-23工作一分钟，安全六十秒。2023年5月18日星期四12时19分29秒Thursday,May 18,2023在市场竞争的条件下，首先是员工素质的竞争。23.5.182023年5月18日星期四12时19分29秒23.5.18谢谢各位！谢谢各位！