IPD流程管理培训课件.pptx

1、研发项目管理研发项目管理IPD流程管理一一IPDIPD简介简介二二结构化端到端的流程结构化端到端的流程三三研发体系的流程关系研发体系的流程关系四四产品开发流程各阶段关键活动介绍产品开发流程各阶段关键活动介绍五五流程管理的角色与职责流程管理的角色与职责IPD能给企业带来什么好处？能给企业带来什么好处？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处：l 产品投入市场时间缩短4060；l 产品开发浪费减少5080；l 产品开发生产力提高2530；l 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）IPD包括三个重组包括三个重组 跨部门团队结构化流程基于市场的创新优化

2、投资组合异步开发公共基础模块 产品产品流程重组流程重组市场管理市场管理产品重组产品重组项目和管道管理一一IPDIPD简介简介二二结构化端到端的流程结构化端到端的流程三三研发体系的流程关系研发体系的流程关系四四产品开发流程各阶段关键活动介绍产品开发流程各阶段关键活动介绍五五流程管理的角色与职责流程管理的角色与职责输入输入输出输出流 程流 程活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3只只关关注注组组织织就就会会使使我我们们太太接接近近于于树树，而而看看不不到到森森林林。流流程程要要求求关关注注整整体体而而非非局局部部，我我们们是是在在森森林林的的游游戏戏里里，而而不不是是在在树树木木的的业业务务里

3、里。中中研研中中试试订订单单营营销销技技术术支支援援非非成成熟熟产产品品订订单单履履行行流流程程成成熟熟产产品品订订单单履履行行流流程程客客户户需需求求部部门门/职职能能目目标标技技术术支支援援技技术术支支援援组织和文化的演变顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动3活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工企业流程发展的最终阶段企业流程发展的最终阶段结构化开发流程定义结构化开发流程定义为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、定义清楚的全流程管理：结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体，分为阶段、步骤、任

4、务和活动四个层次三级计划体系定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，明确的评价要素，以及明确的时间界限结构化开发的层次阶段 步骤 任务活动：详细的开发指南（指导书、模板、表单、评价要素CHECKLIST）活动活动 任务任务 步骤步骤阶段阶段开发流程的结构化层次开发流程的结构化层次活动活动阶段阶段步骤步骤任务任务一级计划一级计划 一级流程一级流程 二级计划二级计划 二级流程二级流程三级计划三级计划 三级流程

5、三级流程结构化的设计思想需求分析需求分析技术评审技术评审1 1概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布概念决策评审概念决策评审计划决策评审计划决策评审可获得性评审可获得性评审生命周期生命周期结束评审结束评审决策评审点决策评审点系统设计系统设计 概要设计概要设计 详细设计详细设计 测试测试验证验证发布发布技术评审技术评审2 2技术评审技术评审3 3技术评审技术评审4 4 技术评审技术评审5 5 技术评审技术评审6 6技术评审点技术评审点实施服务实施服务项目管理项目管理PPT（M）需求变更管理需求变更管理工程项目管理工程项目管理客户关系管理客户关系管理PDT（R）一级计划项目经理研发组经理支撑组经

6、理营销组经理中试组经理支持经理软件开发硬件开发工艺结构开发工艺设计测试个人更小项目组更小项目组个人采购成本分析资料支持二级计划三级计划开发合同书任务书项目组个人承诺书委托合同书阶段步骤任务(200-300)活动(2500+)功能级部门级项目级项项目目结结构构及及视视图图里里程程牌牌、预预算算及及计计划划高层管理团队外围组项目组(25)(6)项目小组长计划编制报告项目经理外围组成员IPD流程的层次结构定义流程的层次结构定义IPD流程袖珍卡6个阶段及步骤流程17个面向对象的支持流程文档模板6个阶段及步骤流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶

7、段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程17个面向对象的支持流程：SP001 决策评审流程 SP002 技术评审流程 SP003 项目管理流程 SP004 财务管理流程 SP005 质量管理流程 SP006 系统工程流程 SP007 硬件开发流程 SP008 软件开发流程 SP009 结构开发流程 SP010 工业设计流程二级流程（面向阶段）：指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。一级流程(面向评审点的）：对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务二级支持流程（面向对象）：指导各功能部门的具体开发工作SP01

8、1 测试与验证流程 SP012 资料开发流程 SP013 技术支持流程SP014 制造流程SP015 采购流程 SP016 市场流程SP017 销售流程制定初始的市场计划 选 择 一个 概 念阶段概 念计 划开 发验 证集成产品开发(IPD)流程V3.0硬件开发技术支持软件开发销售IPMT/PDT 决策评审点&主要里程碑 财务可 获 得 性生 命 周 期交付/更新 决策检查点 制造市 场 管理 输 出发 布概 念计 划市场里程碑 制 定 业 务 计 划优 化 业 务计 划初 步 财务 评 估合 同优 化 财务 评 估生 命 周 期 目 标 成 本 管理结构开发制 定 客 户 服 务 支持 策

9、略任 务 书验 证 市场 需 求制 定 制 造 策 略制 定 订 单 履 行 策 略制 定 客 户 服 务 支持 计 划更 新 供 应 商&物 料 选择 计 划采购制 定 初 始 供 应 商&物 料 选 择 计 划硬 件 概 要设 计软 件 概 要设 计结 构 概要 设 计制 定 市 场、价 格 和ESP策 略明 确 可 服 务性 需 求更新市场计划硬 件 详细 设 计软 件 详细 设 计SDV开 发&测 试硬 件 单 元制 造 工 艺 开 发提 供 持 续 的 客 户 支 持产 量 逐 步 提 升开 发 和 测试 结 构 单元开 始 销 售发 布接 受 培 训 和 准 备 销 售 力 量准

10、备 客 户 服 务&支 持切 换 到 制 造 操 作订单履行准 备 发 布/局 部 公 开/培 训制 定 客 户 迁 移 计 划制 定 订 单 履 行 计 划执 行 客 户 迁 移 活 动监 控 销 售&客 户销 量 承 诺停 止 销 售选 择 供 应 商采 购 生 产 器 件监 控 供 应 商 表 现损 益 评 估监 控 生 产管 理 供 应/需 求月 度 预 测停 止 支 持终 止 生 产产 品 包 促 销发 布 产品 包订 单 履 行 活 动制 定 项 目 计 划（WBS1/2级）监 控 和 管 理 项 目系统工程营销PDT制定业务方案项目管理功能领域流程GA组 建PDT准 备 EO M

11、IPD-ghh-20021210制 定 项 目 计 划（WBS 3/4级）需 求 更 改受 控配 置 更改 受 控规 格 更改 受 改EC发 布 管 理开 始准 备 项 目 任 务书开 发&测 试软 件 单 元结 构 详细 设 计生 产 初 始 产 品SIT评 估 发 布准 备 就 绪情 况设 置 订 单 处 理 环境装 填 渠 道可 获 得 性 DCP材 料业务流程明 确 可 制 造 性 需求研发制 定 制 造 计 划设 计 制造 流 程支 持 Beta 测试工业设计提 供 技 术备 选 方 案和寻 求 替 代概 念打 印、装 运、存 储 资 料工 业&人 机 工 程 设计开 发“制 造”测

12、 试 装 备准 备 ESP客 户 支 持支 持 销 量 预测经 验 教 训 总结 材 料采 取 价 格 调 整 行 动翻 译资料开发 制 定 资 料 开 发 和 翻译 计 划翻 译 验 证 测 试分 割 和分 配 需求支 持 定 义 市场 需 求监 控 和 管 理 需 求、规 格 和 配 置系 统 设 计和 规 格 制定发 运 ESP产 品制造操作，试生产及高级制造工程技术支持采购知 识 产 权/资 产 分析概 念 性 工 业 设 计确定产品包需求SVT和 内 部认 证/标 杆 测 试详 细 设 计 和 用 户 评 估优 化 财 务 评 估技 术 评 审 3技 术 评 审 5技 术 评 审 4

13、技 术 评 审 6技 术 评 审 1技 术 评 审 2技 术 评 审 4A制 定 标 准计 划进 行 设 计 检 查制 定 企 业 标 准 和 内 控 标 准支 持 ESP客 户进 行 安 装 和 可 服 务 性 测试支 持 ESP客 户装 备 总 体 方 案 和工 艺 总 体 方 案 设计准 备 生 产 初 始 产 品执 行 ESP活 动确 定 BATA和 ESP客 户提 前 采 购决 策采 购 原 型 机 物 料采 购 初 始产 品 物 料采 购 RAMP UP物 料支 持 Beta 测 试制 造 系 统 验 证向 定 单 履行 最 终 提供 配 置制 定 销售 预 测验 证 市 场需 求

14、验 证/更 新/销售 预 测进 行 竞 争 分 析优 化 市 场 计 划制 定 发 布 计 划向 PDT和 销 售人 员 发 布 价 格ESP外部系统认证测试&标杆测试测试开 发“开 发”测 试 装 备 开 发 和 验 证 资 料Beta 测 试 构 建 模 块 功 能 验 证（BBFV）标 准&现 有 单 元 新 单 元制 定 系 统 测 试&认 证 计 划确 定 可 测 试性 需 求SVT2EOPEOMEOS管理 EOP管理 EOM管理 EOS产品工程支持（维护和改进）GA后 的 EC管 理问 题 管 理EC 管 理发 布 EO MUCD（以用户为中心的设计）PQA监控产品质量目标和计划任

15、 务 分 析 和竞 争 对 手 评估 概 念 设 计 和 设 计 演 练设 定 目标 成 本分 解 目标 成 本跟 踪 目 标 成 本制 定 发 布 策 略启 动 供 应 商 认 证 流 程制定产品质量目标和计划优化产品质量目标和计划一一IPDIPD简介简介二二结构化端到端的流程结构化端到端的流程三三研发体系的流程关系研发体系的流程关系四四产品开发流程各阶段关键活动介绍产品开发流程各阶段关键活动介绍五五流程管理的角色与职责流程管理的角色与职责市场收集与分析产品策略及业务计划路标规划产品推广销售管理流程定制项目管理流程产品开发管理流程供应链管理流程/运营管理流程经营管理及业务计划流程客户市场管理

16、流程项目论证商务交流计划及合同开发验 证运营管理流程人力资源管理流程质量管理财务管理行政管理招聘管理培训管理绩效管理供应商管理采购管理生产管理配送管理任职资格薪酬管理售后服务战略规划流程项目管理区域规划客户关系渠道管理营销项目管理库存管理客户概念计划开发验证发布生命周期管理技术开发及管理流程（含预研及平台）（更新后的）设计规格SOW项目计划单板总体设计单板硬件详细设计PCB设计单板硬件调试和单元测试发布产品集成工程支持单元测试计划（项目任务书）定制项目流程定制项目流程产品开发流程产品开发流程平台开发流程平台开发流程部件开发流程部件开发流程内部立项外部触发系统定制项目系统定制项目n（一、二级计划

17、）（一、二级计划）产品开发子项目产品开发子项目n（二、三级计划）（二、三级计划）单板开发子项目单板开发子项目n（子计划）（子计划）器件选型器件选型流程的基本切换原则：流程的基本切换原则：定制项目到产品之间的转换：一种是基于外部需求的市场开发，定制项目当成产品的ESP，生命周期管理阶段走下一个产品版本一种是内部共享化，定制项目分解到产品的底层产品化产品开发流程、定制项目流程与预研流程的关系：产品开发流程、定制项目流程过程中发现有重要的技术没解决或核心器件没认证，要么项目停下来走预研流程，要么找2-3个项目组同时做技术攻关与平台开发流程的关系：直接立项做平台开发流程定制项目做完后，生命周期管理阶段

18、同步去做平台新产品开发和老产品优化的关系新产品开发和老产品优化的关系ABC类变更类变更一一IPDIPD简介简介二二结构化端到端的流程结构化端到端的流程三三研发体系的流程关系研发体系的流程关系四四产品开发流程各阶段关键活动介绍产品开发流程各阶段关键活动介绍五五流程管理的角色与职责流程管理的角色与职责单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录单元一：单

19、元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录目标p 对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速 评估。关注p 主要关注于分析市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由 及风险，主要是策略p 是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实；若概念没有得到批准，则不浪费资源。交付p 初步业务计划p 端到端2级项目计划，产

20、品开发一级计划初稿p 产品包输求分析说明书（可分成二块（产品市场规格说明书或叫产品定义，系统需求说明书（含技术，服务，制造，采购）概念PDT IPMTExt.Team接受项目CHATER和形成PDT 共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E 2级项目计划概念决策评审各功能领域并行开发各自领域的E2E 2级计划及其策略6-8 Weeks制定概念阶段计划共同开发产品的设计需求和产品概念并进行技术评审1形成PDT核心组IPMT接受项目CHATERLPDT确定和分配附加资源LPDT建立项目环境POP确定项目需要的基础设施LPDTCHATER 优化和沟通概念阶段项目1、2级计划LPDT项目开工L

21、PDT优化和沟通各功能领域概念阶段1、2级计划PDT CORE MEMBER制定各功能领域概念阶段3、4级计划PDT COR MEMBER整合概念阶段项目3、4级计划PDT共同开发产品的设计需求和产品概念并进行技术评审1概念阶段（概念阶段（1）-组建团队组建团队定义市场需求MKPDT定义可用性和标杆需求IDEUCD开发和验证市场规格MKPDT确定产品需求SE/RDPDT等可服务性需求TSS可测试性需求TE映射设计需求SE/RDPDT等SE/RDPDT等需求受控并开始监控和管理需求SE可制造性需求AME多概念设计并选定概念技术评审1产品包需求基线化概念阶段（概念阶段（2）技技术术层层面面-共同开

22、发产品包需求，进行共同开发产品包需求，进行TR1总体风险评估进行初始的财务评估FPDT制定开发和验证计划RDPDT制定客户支持策略TSPDT制定制造策略MNFPDT进行供应商分析PROPDT进行销售预测和制定市场策略MKTPDT制定客户迁移策略CT制定定单履行策略FF制定ESP策略ESP支持销量预测S开发和验证市场规格MKPDT帮助MKPDT制定市场策略MKTE共同开发概念决策评审材料：初步的业务计划和E2E 2级项目计划CPCP评审计划阶段概念阶段业业务务层层面面-完成业务计划书，进行完成业务计划书，进行CPCP子系统模块Component系统模块子系统ComponentComponentC

23、omponentComponentComponent Component模块其它系统Component模块ComponentComponent外部接口Component Component模块Component外部接口外部接口备选概念的讨论可以自上而下进行也可以自下而上进行，或者两种方式兼而有之。自上而下的设计从系统所要求的全套功能开始，再将它们分为适当的子项，直至为它们各自找到了可能的技术。单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：

24、发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录目标p 清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划 及资源计划，确保风险可以被合理地管理。关注p 最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据（而不是假设），因此若计划得到批准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。对概念阶段的假设进行证实。p 通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。交付p 最终的业务计划p 产品规格说明书p 端到端3/4

25、级项目计划和修改的一级计划p高层总体方案书（软件概要设计硬件概要设计结构概要设计）计划PDT IPMTExt.Team确定、分配、增加外围组成员计划阶段开工共同制定计划阶段计划共同开发产品高层设计、设计规格、进行技术评审2共同开发DCP材料:业务计划、项目计划、合同计划决计划决策评审策评审并行开发功能领域的E2E项目计划10-12 WeeksPDT IPMTExt.Team确定、分配、增加外围组成员计划阶段开工共同制定计划阶段计划共同开发产品高层设计、设计规格、进行技术评审2共同开发DCP材料:业务计划、项目计划、合同计划决计划决策评审策评审并行开发功能领域的E2E项目计划10-12 Week

26、s计划阶段（计划阶段（1）概念概念阶段阶段计划计划阶段阶段扩建PDT团队培训增加扩展组成员并修改项目文档开工会制定计划阶段开始项目执行监控产品包需求分解与分配系统设计与设计规格定义Mini项目准备优化/制定开发计划产品级的测试设计开始Mini项目启动系统规格基线化技术评审2注：mini项目软件项目/硬件项目（模块）产品-由多个软件项目/硬件项目组成开始监控设计规格更改产品概要设计SRS产品数据结构设计测试与验证计划信息开发计划翻译计划订单履行计划物料需求计划产品概要设计：软件（子系统）概要设计；硬件（子系统）总体方案；单板总体设计方案；结构（子系统）造型总体方案计划阶段（计划阶段（2）SRS基

27、线化更新市场计划参与做提前采购决定技技术术评评审审3概要设计概要设计基线化基线化制定/优化各业务计划关键和备选供应商谈判拟制合同书PDCP评审评审更新项目数据库和经验总结计划计划阶段阶段开发开发阶段阶段计划阶段重点关注1需求分计划阶段重点关注3计划单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录目标p 设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开

28、发、制造及营销策略和计划内容进行集成。关注p 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设p 设计和集成满足产品规格的产品；p 准备和构建产品原型；p 确保制造准备就绪：明确、处理及减少风险和非确定性因素至可接受的水平；确保产品具有可制造性；准备发布制造过程技术文档；验证计划阶段的假设。交付p 测试和验证计划p 评估首例样品p 详细的产品发布计划p 试用客户选择p 产品文档开发详细设计、/资料开发、翻译开发测试软件单元子系统和系统渐增式构建和测试初始产品功能测试技术评审四技术评审五其它功能活动：培训开发，咨询实施准备，发布准备，测试工具开发等核心组对项目进行管理和监控SE管理更

29、改和进行设计检查开发阶段（开发阶段（1）计划计划阶段阶段开发开发阶段阶段Mini项目2BBITMini项目1Mini项目3Mini项目4.测试准备与更新测试计划测试研发准备和开发BBFVUT/MIT/MSTBBFV：Building Block Function VerificationBBIT:Building Block Integrated Test (测试）开发阶段（开发阶段（2）SDV测试（原型机）测试（原型机）BUILD1测试测试转系统测试转系统测试更新相关更新相关测试方案测试方案BUILD测测试报告试报告BUILDn测试测试转系统测试转系统测试更新相关更新相关测试方案测试方案BU

30、ILD测测试报告试报告BBFVSDV技术技术评审评审4技术技术评审评审4A可安装性可服务性测试模块BETA测试预安装模板开发开发阶段阶段验证验证阶段阶段初始产品初始产品SIT技术技术评审评审5（产品级）渐增测试模型（产品级）渐增测试模型BBITSDVSDVTR4TR4.Transfer to TestSDVSDVBBITSDVTR4TR4TR4aBB1BB2SITTR4TR4aSITBeta TestBuild eBuild cBuild dBuild aModule(s)UT/MIT/MSTS/W or H/WDevelopModule Level Validation(UT/MIT/MST

31、)Building BlockIntegrate Test(BBIT)System LevelVerificationBBFVSDVlBBFT和SDV是Building的活动 对每个Building都要进行BBFV和SDV的活动lTR4和TR4A是基于Building的技术评审 进行Beta测试和进行初始产品测试（SIT）的Building必须进行TR4A 每个Building进行功能验证（SDV）之前要进行TR4 Build b目标p 执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。关注p 确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假 设

32、、审视发布计划；p 确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规 格要求（在工作原型中表现出来）；p 确保制造准备就绪：形成最终的制造过程技术文档；对供应商是否已验证进行确认；验证是否已开发主要制造工艺并且在可接受的范围内发挥作用p 证实开发阶段的假设。交付p 修正的产品规格p 制造能力及产能计划p 生产构件（production build）的制造文档p 合格的产品及最终的产品发布计划验证ALPHA测试BATA测试发布准备评估准备可获得性决策评审材料技术评审六功能领域的持续活动核心组对继续项目进行管理和监控SE继续管理更改和进行设计检查交付设计系统认证测试和标杆测试可获得性决

33、策评审验证阶段（验证阶段（2）开发开发阶段阶段验证验证阶段阶段BETA测试SVTBETA测试模板系统认证测试和标杆测试模板制造牵头的压力测试等ADCP评审技术评审6准备产品评估（发布准备评估）更新项目数据库和经验总结验证验证阶段阶段发布发布阶段阶段SITSVT单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录目标p 发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在

34、性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。关注p 验证制造准备计划；p 评估市场发布计划并进行必要的修改；p 准备生命周期管理计划；p 证实验证阶段的假设确保产品在市场上成功。交付p 生命周期管理计划p 对PDT与IPMT签订的合同进行评估发布支持ESP客户其他功能活动：渠道填充、装运、产品促销执行客户过渡计划产品发布制定生命周期管理计划PDTIPMT评估与IPMT签订的合同单元一：单元一：IPDIPD总体流程总体流程单元二：概念阶段流程单元二：概念阶段流程单元三：计划阶段流程单元三：计划阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元四：开发及验证阶段流程单元五：发布阶段流程单元五：发布阶段流程单元六：

35、生命周期管理流程单元六：生命周期管理流程第一部分子目录第一部分子目录目标p 在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。关注p 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；p 证实发布阶段的假设。交付p 终止/替换产品生命周期组建LMT生命周期维护PDTIPMT生命中止决策评审考评PDT绩效解散PDT经验教训总结LMT产品维护转移到服务制定产品及客户过渡策略生命中止决策评估一一IPDIPD简介简介二二结构化端到端的流程结构化端到端的流程三三研发体系的流程关系研发体系的流程关系四四产品开发流程各阶段关键活动

36、介绍产品开发流程各阶段关键活动介绍五五流程管理的角色与职责流程管理的角色与职责企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 建立规范的业务流程体系 定期评估流程的运作绩效 建立流程持续优化的机制流程A 流程B流程的顾客是谁？(上下游环节)顾客的订单是什么？(对什么负责，公司只有产品开发和营销流程是公司产出主流程，其余流程都要为这二个主流程服务)AA11A12A13A1A2A3第一层：第一层：高端主流程高端主流程第三层第三层:二级子流程二级子流程第二层第二层:一级子流程一级子流程第四层：操作规第四层：操作规范、作业指导书范、作业指导书、活动模版、活动模版模板、

37、指导书、模板、指导书、CHECKLISTCHECKLIST流程体系规划思路：从框架到细节，从高端到底层流程体系规划思路：从框架到细节，从高端到底层见木又见林集成产品开发（集成产品开发（IPD）结构化流程层次划分）结构化流程层次划分第一层次：阶段（一级流程）第一层次：阶段（一级流程）作用：决策层进行阶段评审和投入，总体把握研发进程第二层次：步骤（二级流程第二层次：步骤（二级流程 ）作用：管理层识别和设置各阶段关键步骤项目概念项目计划研制试产上市销售概念决策评审计划决策评审发布决策评审项目计划技术评审1技术评审2 技术评审3技术评审4、5产品包概念产品规格小试中试试验第三、四层次：任务和活动第三、

38、四层次：任务和活动（三级流程）（三级流程）作用：执行层具体完成流程中的活动，是操作说明内部/外部内部/外部的客户的客户部门/角色部门/角色信息系统信息系统目标目标PA做什么做什么由谁做由谁做做什么做什么CMP做什么做什么CSF端到端的路线/循环/工作端到端的路线/循环/工作你的业务活动你的业务活动你的客户你的客户信息流信息流1天1天1天1天3天3天2天2天8天8天3天3天做什么做什么做什么做什么(LOOP)(LOOP)在线操作在线操作部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色部门/角色手动手动自动自动现状现状时间周期时间周期由谁做由谁做做什么做什么1 1、角色、角色:2 2、活动、活动

39、:3 3、逻辑关系、逻辑关系:4 4、时限、时限:活动的执行者流程过程中的具体行为和步骤活动与活动之间的先后关系；也代表信息流物流、资金流的流向执行该流程的活动所要求的时间期限概括性地描述概括性地描述活动的内容和活动的内容和步骤步骤体现活动的功体现活动的功能；与流程图能；与流程图保持一致保持一致保证活动正常保证活动正常进行的关键因进行的关键因素；不是将活素；不是将活动内容简单展动内容简单展开开完成活动所完成活动所需的信息、需的信息、文件、资源文件、资源等等活动的产活动的产出，体现出，体现活动的增活动的增值部分值部分输出文件输出文件的固定格的固定格式；一般式；一般为电子版为电子版一、一、XXXX

40、XXXX流程图流程图可视化的业务流可视化的业务流入职培训入职培训分析流程问题分析流程问题流程优化流程优化二、二、流程操作指导书流程操作指导书业务运行操作指导业务运行操作指导职责划分依据职责划分依据1.1.流程活动清单：流程活动清单：解释流程图；明确活动逻辑关系、配合制度指导业务活动进行2.2.流程各角色主要职责：流程各角色主要职责：明确自己在流程中的工作内容3.3.关键节点：关键节点：提醒流程的操作重心业务流协调管理业务流协调管理关注单业务活动关注单业务活动全流程管理和优化全流程管理和优化流程的推行流程的推行推推 行行 管管 理理 阶阶 段段纳入流程管理试运行指导推行培训 签署发布流程 流程o

41、wner实施培训 流程指导文件使用 问题定期反馈（每月）流程推行问题指导 流程owner组织修订流程 颁布流程管理制度 建立流程管理机制 流程运行管理与问题监控 流程持续优化流程的日常管理流程的日常管理流程管理部门的主要工作流程管理部门的主要工作一 流程运行日常监控二 流程运行质量测评三 进行流程梳理和优化活动四 流程培训及考核五 流程文件的制作与管理六 流程管理制度修订维护流程的日常管理流程的日常管理一一 流程管理人员及组织建立及管理流程管理人员及组织建立及管理流程管理人员的流程管理人员的KPIKPI流程管理人员的培训及考核流程管理人员的培训及考核二二 流程运行管理流程运行管理流程文件版本管

42、理流程文件版本管理流程宣贯培训流程宣贯培训流程操作知识考核流程操作知识考核流程质量监控与评估流程质量监控与评估流程操作问题纠偏流程操作问题纠偏三三 流程持续优化流程持续优化流程动态优化机制流程动态优化机制企业企业“流程文化流程文化”建立建立流程评审要素流程完备性、逻辑性和合理性15分10分流程展现形式简洁美观流程操作指导书齐全度10分流程操作指导书可操作性10分关键节点描述清晰度10分和公司现有制度的一致性10分对工作的优化程度，效率是否提高输入输出文件的清晰度关键模版的清晰度和可操作性流程评审要素流程评审要素15分5分15分流程与制度的关系流程与制度的关系制度的作用在于规范活动制度的作用在于规范活动保证行为的统一和规范。保证行为的统一和规范。流程的作用在于整合活动流程的作用在于整合活动保证资源的利用效率和产出。保证资源的利用效率和产出。制度：流程制度：流程 堤岸：河流堤岸：河流制度是让人“作正确的事”，流程是让人“正确地做事”活动A活动B活动A活动X活动Y活动Z制度制度1制度制度2流程流程1流程流程2此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！