PMP培训材料-课件.ppt

1、HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Security Level:集成服务交付ISD业务变革项目组集成服务交付ISD业务变革项目组PMPv2.0PMPv2.0流程培训教材流程培训教材集成服务交付集成服务交付ISDISD变革项目组变革项目组2014.032014.03HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 2培训目标和对象培训目标和对象培训目标培训目标使目标读者深入了解PMP流程方案，包括项目管理流程活动、项目监控评审规则、与周边流程的集成关系、项目管理知识领域以及内控等内容。培训培训对象对象适用于各领域PM以及项目管理相关人员。HUAWEI TEC

2、HNOLOGIES CO.,LTD.Page 3目目 录录附录附录5PDMCPDMC查询查询流程图与流程活动流程图与流程活动2PMP v2.0 关键内容介绍关键内容介绍13流程流程KCPKCP4知识领域知识领域HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 4项目财务管理及内控1.重新定义了DPM在项目财务管理中的职责2.增加了项目的财务管理活动：建立项目经营环境、概预核决、项目经营分析等3.按项目内控（含KCFR）管理要求，刷新PMP KCP，促进项目经营DRx评审团队运作管理规范1.优化DRx评审团队运作管理规范，强调专业评审和业务决策，支撑项目经营决策2.细化了各阶段D

3、Rx评审关键要素早期介入项目变更管理立项及关闭规则改改善善项项目目经经营营将DR2定义为项目基准计划/预算变更(调整)评审，支撑项目变更管理和经营决策合同交底SD/LTC流程集成1.PMP与SD流程集成：交付方案包括项目管理方案和服务交付方案（方案集成）；DTRx支撑DRx（评审集成）;2.PMP与LTC流程集成：交付方案落地标书（PMP与MO流程集成）；DRx支撑ATx决策（PMP与MAE流程集成）一线痛点解解决决一一线线痛痛点点1.面向项目关闭和概预算拉通，优化了项目立项规则2.制定了项目关闭条件Checklist、细化了项目关闭活动1.细化了PMP分析阶段和规划阶段的活动2.增加“生成售

4、前介入项目（交付）编码”3.“交付方案”替代了“项目规格说明书”流流程程集集成成风险管理1.进一步明确了项目经理在风险管理中的职责2.项目交付方案包括项目风险管理方案，交付风险进管道管理（iRisk管理）3.项目风险管理方案是项目各DRx评审的关键要素之一1.重新定义了合同交底会议议程，增加了交底内容2.更新了合同交档移交Checklist并与LTC保持一致PMP v2.0PMP v2.0关键内容介绍关键内容介绍-流程变化点流程变化点HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 5PMP v2.0PMP v2.0关键内容介绍关键内容介绍-LTC-LTC流程总视图流程总视图

5、HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 6管理机会点管理机会点MOMO验证机会点验证机会点标前引导标前引导ATIATIATBATBATCATC服务交付财 经商法解决方案制定并提交标书制定并提交标书专业四要素评审专业四要素评审MAEMAE谈判和生成合同谈判和生成合同管理管理合同执行合同执行MCEMCE+综合综合评审评审管理合管理合同同/PO/PO接收和接收和确认确认管理合同/PO变更管理交付(验收)管理风险和争议管理开票和回款关闭关闭和评和评价合价合同同ATACATAC分析项目分析项目规划项目规划项目(交付方案交付方案)建立项目建立项目实施项目实施项目移交项目移交项目关

6、闭项目关闭项目DRADRBDR1DR2DR3DR4ATCCATCCDRBDRB结论是服结论是服务交付专业评务交付专业评审的输入审的输入关闭服务交付方案分析（可行性分析报告）服务交付方案适配与定制服务交付低阶方案/详细方案服务交付方案实施/验收与移交服务交付方案设计（服务交付高阶方案）经营决策 服务交付专业评审流程服务交付专业评审流程LTCPMPSD交付管理评审意见交付管理评审意见评审评审内容内容DRB评审情况评审情况（地区部及以上级别要求DRB评审）通过 有条件通过 不通过 没有做关键评审点：关键评审点：1）2）评审要素：评审要素：1)工期风险 2)验收风险 3)变更风险 4)风险/罚款管理

7、5)SOW和责任界面 6)分包采购 7)其它（交付管理要素评审人可根据项目情况补充）评审评审意见意见（含方（含方案、条案、条款）款）层级评审结论评审人评审日期评审意见（输出要求和范例参考首页的填写说明，如有评审，可直接引用其相关评审意见）代表处地区部/系统部机关ATI checklist附件附件2.1 2.1 服务交付专业评审服务交付专业评审表表_ _运营商网络运营商网络BGBGDRBRB结论交付交付方案交付方案交付方案项目预算项目计划/预算变更/调整项目关闭/决算意见链接链接:SDT决策PMP v2.0PMP v2.0关键内容介绍关键内容介绍-DTRxDTRx/DRxDRx/ATxATx集成

8、集成HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 7代表处代表处PDRT3级专家资源池专业评审C/D/E级机会点或C/D级交付项目A/B级机会点或A/B级交付项目升级到机关SDT决策或纳入机关作战地图监控的机会点或交付项目，由机关PDRT评审适用范围地区部地区部PDRT机关机关PDRT项目经营决策(by SDT)基准计划/预算评审交付可行性评审交付方案评审变更(调整)评审移交评审关闭决算评审DRADRADRBDRBDR1DR1DR2DR2DR3DR3DR4DR4代表处代表处PDRT地区部地区部PDRTHQ PDRT成员成员相关专业服务专家合同商务履行专家采购专家供应链专家交

9、付项目管理专家代表处CFO 相关系统部FR相关专业服务专家合同商务履行专家采购专家供应链专家计划集成专家交付质量管理专家交付项目管理专家地区部CFO 相关系统部FR相关专业服务专家组组长合同商务履行专家组组长采购专家组组长供应链专家组组长计划集成专家组组长交付质量管理专家组组长交付项目管理专家组组长交付财务专家组组长团队主任团队主任代表处副代表(交付与服务)地区部副总裁(交付与服务)GTS副总裁（交付管理）3级PDRT注:DRA/DRB的评审结论通过CCFM提交SDT，DR1/DR2/DR3/DR4的评审结论通过PMO提交SDTPMP v2.0PMP v2.0关键内容介绍关键内容介绍-PDRT

10、(-PDRT(原原CDMT)CDMT)运作运作HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 81.框架PO 建议按照年度分开立项，前提是概算必须按年分开，预算也同时分开，且范围具有对应性。2.所有纯电信设备合同也需要进入iCoding系统进行项目立项及管理。3.原则上一个项目只能对应一个客户群、对应一个国家。4.一个项目可以包含多个子项目，子项目不能跨客户、签约主体和Region(COA)。5.管理服务/维护/培训/软件等可根据交付特点分开立项。项目立项基本规则对齐销售概算范围立项销售场景销售场景销售概算销售概算交付项目立项要求交付项目立项要求标准销售合同/仅PO无框架）1

11、.合同签订的时候，必须归档一版基于合同签约范围的概算；2.对于含管理服务/维护/培训/软件的机会点，概算输出建议按BU分开。对应概算范围进行交付项目立项：1、原则上一个概算对应一个交付项目，或多个概算对应一个项目；2、在管理服务/维护/培训/软件概算输出分BU情况下，需要分开立项；框架+PO1.合同签订的时候，必须归档一版基于合同签约范围的概算；2.对于含管理服务/维护/培训/软件的机会点，概算输出建议按BU分开；1、针对跨年的长期项目，需要按照年度分开立项（前提是概算必须按年度分开输出）；2、在管理服务/维护/培训/软件分开概算情况下，需要分开立项；销售小项目设备目录价100万美金以下，不强

12、制概算，但需要签约后归档概算表；服务部分无论大小都需要做概算对于销售小项目，一线可以根据需要自行适配，目的是简化管理注:对“无合同/PO提前启动交付”场景项目立项，必须按照“关于规范海外无销售合同提前启动交付准备的管理制度V1.00”通过审批，明确预算及受益部门后立项。在销售合同签订后，需要在系统中匹配对应的项目B编码与合同关系以完成冲销,若6个月内未转销售，费用将结算到“销售费用”。PMP v2.0PMP v2.0关键内容介绍关键内容介绍-项目立项管理规范项目立项管理规范HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 9项目关闭checklist项目关闭启动项目决算报告项目

13、总结报告DR4评审结论SDT 决策项目资源最终释放项目编码关闭项目最终VOC 评估启动阶段总结报告阶段评审决策阶段关闭阶段四阶九步，支撑合同关闭：支撑支撑合同合同关闭关闭项目关闭和合同关闭关系说明：项目关闭和合同关闭关系说明：合同/PO关闭后，对应icoding的B编码可以关闭B编码关闭可以作为对应的合同/PO的关闭条件，但是否可以关闭合同，要看合同关闭checklist结果项目关闭是PMP流程的活动，以项目业务关闭和项目帐务关闭为标志合同关闭是LTC中MCE流程的活动，以合同关闭为标志PMP v2.0PMP v2.0关键内容介绍关键内容介绍-项目关闭管理规范项目关闭管理规范HUAWEI TE

14、CHNOLOGIES CO.,LTD.Page 10项目整体情况交底项目解决方案交底概算“四件套”交底(包括项目级风险)合同条款关键点交底客户信息交底合同文档移交checklist中其他重要内容交底销售项目PD销售项目组销售项目组CC3(AR/SR/FR)服务解决方案经理BFC合同商务经理其他人员(如需要)交付项目经理交付项目组交付项目组TDPCMPFC合同经理供应链经理项目采购经理DQAPMO成员其他人员(如需要)合同交底会议纪要双方签署的合同文档移交checklist合同交底Owner及会议组织合同交底会时间合同注册后、交付项目组进行交付方案(低阶)设计和交付前（建议在交付项目组获取合同文

15、档并解读合同后）销售项目PD是合同交底Owner；合同经理负责组织合同交底会召开参照LTC管理授权和行权流程关键信息权限表_运营商网络BG，由交付项目经理审批信息安全管理合同交底Checklist并与LTC流程中的合同文档移交checklist达成一致流程拉通PMP v2.0PMP v2.0关键内容介绍关键内容介绍-合同交底合同交底HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 11接收任务委托书生成售前介入项目（交付）编码确认初步解决方案可交付性售前介入团队进场交付可行性分析项目交付可行性评审（DRA)分析交付需求并制定交付策略管理并完成交付方案(高阶)项目交付方案评审(D

16、RB）澄清交付方案(高阶)交付准备项目立项项目团队组建和任命合同交底管理并完成交付方案(低阶)项目实施准备项目基准计划/预算评审（DR1）发布定制的项目交付流程项目开工到货触发开票审批项目实施监控项目基准计划/预算变更(调整)评审（DR2）实施验收项目移交评审（DR3）验收触发开票审批项目移交开始释放项目团队和移交资产检查项目关闭条件项目决算项目最终VOC评估和改进项目总结项目关闭（含决算）评审（DR4）完成交付资源释放关闭项目编码到货触发收入申请到货触发开票申请验收触发收入申请验收触发开票申请注:红色字体为PMP v2.0 新增活动分析项目分析项目规划项目规划项目建立项目建立项目实施项目实施

17、项目移交项目移交项目关闭项目关闭项目PMP v2.0PMP v2.0关键内容介绍关键内容介绍-PM 38 Activities-PM 38 Activities总览总览HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 12目目 录录附录附录5PDMCPDMC查询查询流程图与流程活动流程图与流程活动2PMP v2.0 关键内容介绍关键内容介绍13流程流程KCPKCP4知识领域知识领域HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 13这是项目开工始前的准备阶段，从财务、技术和组织等角度分析市场机会点，评估在技术、成本等方面的交付可行性，满足客户需求并和公司的战略

18、、经营方向保持一致。分析项目分析项目输入:任务委托书输出:交付可行性分析报告结论开始点开始点:DPM 从FR接受任务委托书结束点结束点:确认初步解决方案可交付性分析项目规划项目移交项目建立项目关闭项目DRADRBDR1DR3DR4DR2实施项目1.接收任务委托书2.交付可行性分析(可选)3.项目交付可行性评审(可选)（DRA)4.生成售前介入项目（交付）编码5.确认初步解决方案可交付性5个活动个活动PMPPMP第第1 1个阶段个阶段-分析项目分析项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 14分析项目PMP PMP 流程图流程图(1)(1)HUAWEI TECHNOL

19、OGIES CO.,LTD.Page 15接收任务委托书DPM活动编码活动编码:DPM-10输出输出输入输入交付专家名单任务委托书活动描述活动描述在销售项目的验证机会点阶段，根据机会点信息，销售项目组提交任务委托书(可以采用书面、邮件等形式)给预提名的DPM，DPM启动投标支持，初步确认必要支撑交付专家名单。1PMPPMP流程活动流程活动-分析项目分析项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 16活动编码活动编码:DPM-20/TD-10/PPM-10/SCM-10DPM,TD,PPM,SCM交付可行性分析交付可行性分析交付可行性分析输出输出输入输入机会点信息，特殊

20、交易需求交付可行性分析报告活动描述活动描述角色角色2针对公司A级机会点，或者涉及新型产品、交付经验少、交付模式不成熟的项目，DPM对机会点，从采购、供应、技术等模块的进行交付可行性分析，制定交付可行性分析报告。PMPPMP流程活动流程活动-分析项目分析项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 17活动编码活动编码:PDRT-10PDRT输入输入:DTRA评审结论，DRA评审材料(交付可行性分析报告)输出输出:DRA 评审结论项目交付可行性评审（DRA)对预估为公司A级机会点，或者涉及新型产品、交付经验少、交付模式不成熟的项目，DPM准备DRA评审材料提交PDRT评审

21、；PDRT进行交付可行性评审(DRA)（评审结论支撑ATI checklist和ATI报告中的服务交付部分）详见项目交付DRx专业评审团队运作管理规范和DR点评审模板。活动描述活动描述 1 32 PMPPMP流程活动流程活动-分析项目分析项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 18分析项目PMP PMP 流程图流程图(2)(2)HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 19生成售前介入项目（交付）编码4DPM活动编号活动编号:DPM-30输出输出输入输入售前介入项目（交付）立项通知书,项目编码售前介入项目(交付)立项申请表，机会点信息 活动

22、描述活动描述1.销售项目FR根据项目需要，及时通知DPM启动售前介入项目编码申请；2.DPM按照售前介入项目（交付）立项/关闭规则进行立项以及预算管理。iCoding操作参见iCoding操作指导。PMPPMP流程活动流程活动-分析项目分析项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 20确认初步解决方案可交付性5活动编号活动编号:DPM-40/TD-20/PPM-20/SCM-20DPM,TD,PPM,SCM交付可行性分析交付可行性分析输出输出输入输入（初步设计的）产品与服务方案交付可行性分析结论根据初步设计的产品解决方案与服务方案，进行交付性分析。活动描述活动描述角

23、色角色PMPPMP流程活动流程活动-分析项目分析项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 21提前介入（EI）团队来自各个能力领域，包含项目管理、服务交付、供应链管理、采购管理等等，进行项目规划并开发交付方案，在项目交付领域支持项目投标和合同谈判，为项目的成功交付做准备。规划项目规划项目输入:RFP(招标书)输出:项目交付准备计划开始点:DPM从FR接受到RFP结束点:分析项目规划项目移交项目建立项目关闭项目DRADRBDR1DR3DR4DR2实施项目DPM 准备项目交付的资源1.交付早期介入团队进场2.分析交付需求并制定交付策略3.管理并完成交付方案(高阶)4.项

24、目交付方案评审（DRB）5.澄清交付方案(高阶)6.交付准备6个活动个活动PMPPMP第第2 2个阶段个阶段-规划项目规划项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 22规划项目PMP PMP 流程图流程图(3)(3)HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 23DPM1.客户发出标书后,DPM与销售项目PD/FR一起通过销售项目组刷新任命(交付模块)，组建投标项目组中的交付团队。2.DPM确保交付早期介入团队成员能够及时到位。活动编码活动编码:DPM-50交付早期介入团队进场输入:招标书(RFP)输出:销售项目组任命交付可行性分析交付可行性分

25、析活动描述活动描述1PMPPMP流程活动流程活动-规划项目规划项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 24分析交付需求并制定交付策略2活动编码活动编码:DPM-60/CM-20/TD-40/PPM-40/SCM-40/DQA-20DPM,CM,TD,PPM,SCM,DQA交付可行性分析交付可行性分析输出输出输入输入RFx，ATI报告/项目策划报告CMT，需求与策略评估报告(交付策略部分)1.FR从BR处获得RFx等标书信息。2.DPM组织交付团队，启动投标工作。3.交付各模块研读标书，识别标书关键需求及风险，制定交付策略。4.FR集成各模块交付策略,提交分析需求与

26、投标策略评审。活动描述活动描述角色角色PMPPMP流程活动流程活动-规划项目规划项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 25规划项目PMP PMP 流程图流程图(4)(4)HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 26管理并完成交付方案(高阶)3活动编码活动编码:DPM,CM,TD,PPM,SCM,PFC,DQA交付可行性分析交付可行性分析输出输出输入输入项目需求和制定投标策略，产品与服务方案，(经过评审的)服务交付方案项目交付方案(包括但不限于项目服务成本，交付风险与交付假设)DPM组织交付团队设计(高阶)交付方案：1.DPM与FR就交付

27、策略、范围等问题进行澄清。2.DPM制定初步的里程碑计划或者主计划以及主要交付风险，准备初步交付方案支撑总体方案评审，并且按照总体方案的结论优化。3.DPM将初步的里程碑计划或者主计划分发给采购、供应、TD、合同、质量等模块，启动采购、供应、服务交付、质量等模块的方案制作。4.DPM集成采购、供应、TD(TD遵循SD流程组织输出服务交付方案)、质量、合同等模块制定的方案，输出集成的交付(高阶)方案，详见交付方案模板和指导书、创建更新项目WBS操作指导。5.各服务BU根据集成的方案以及计划，输出本BU的服务成本测算结果（包括交付假设、主要风险及量化结果、成本基线应用情况）后，服务解决方案责任人总

28、成并输出项目服务成本。6.在合同谈判期间，根据与客户谈判的结果，DPM组织早期交付团队更新交付方案(高阶)，同时更新服务成本测算结果以及相应的假设、风险和基线应用情况。活动描述活动描述角色角色DPM-70/TD-50/CM-30/PPM-50/SCM-50/PFC-20/DQA-30PMPPMP流程活动流程活动-规划项目规划项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 271.DPM集成的各模块交付方案以及服务解决方案责任人提供的项目服务成本提交PDRT分层级评审，评审前，完成各专业模块的评审(包括DTRB评审)。2.PDRT进行交付(高阶)方案(DRB)评审，详见项目

29、交付DRx专业评审团队运作管理规范和DR点评审模板。注：2.1 DRB可能需要多次进行，在交付范围和解决方案初步确认时开始启动第一次评审(投标书评审前完成)，后续在发生较大变化时重新评审，小范围变化直接由PMO审核。更新的交付方案DRB应至少评审项目范围、数量、区域、技术方案、资源变更等影响服务成本/风险/利润的内容，具体由各地区部，代表处根据具体情况自行规定。2.2 如项目涉及无合同启动交付，则DRB需评审的内容应包括但不限于启动交付范围/服务成本/风险等3.DPM将DRB评审结论传递给服务解决方案责任人以及交付管理要素专业评审人，作为服务交付专业评审的标准输入。活动编码活动编码:PDRT-

30、20PDRT项目交付方案评审（DRB）输入输入:输出输出:4项目交付方案，服务成本测算表，包含：服务成本测算结果、同服务成本相关的风险、假设及基线应用情况，DTRB评审结论，DRB评审材料DRB评审结论(包括交付方案建议书，服务成本测算，主要交付风险点，项目主要假设等)，项目交付方案PMPPMP流程活动流程活动-规划项目规划项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 28规划项目PMP PMP 流程图流程图(5)(5)HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 29澄清交付方案(高阶)5活动编码活动编码:DPM-80/TD-60/CM-40/PP

31、M-60/SCM-60/DQA-40DPM,TD,CM,PPM,SCM,DQA交付可行性分析交付可行性分析输出输出输入输入DRB评审结论，客户澄清需求澄清宣讲材料在FR组织下,交付团队对客户的标后澄清需求做答复，并根据需要组织方案澄清宣讲活动。活动描述活动描述角色角色PMPPMP流程活动流程活动-规划项目规划项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 30交付准备6活动编码活动编码:DPM-90/CM-50/TD-70/PPM-70/SCM-70/PFC-30/DQA-50DPM,TD,CM,PFC PPM,SCM,DQA交付可行性分析交付可行性分析输出输出输入输入L

32、OI，DRB评审结论交付准备方案1.交付项目经理根据项目计划启动项目组各项资源申请，并推动决策组织决策；2.根据项目实施需要，交付项目经理启动项目行政平台建设申请，并通知采购经理启动采购招标。活动描述活动描述角色角色PMPPMP流程活动流程活动-规划项目规划项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 31进行合同交底和建立项目团队，完成项目的交付解决方案的详细设计，评审项目主计划、预算、和其他计划，发布定制的项目交付流程，以确保项目管理能够满足客户组织的需求的方式完成建立项目建立项目分析项目规划项目移交项目建立项目关闭项目DRADRBDR1DR3DR4DR2实施项目输

33、入输入:1.合同/PO 2.项目编码申请表输出输出:1.项目任命书 2.详细项目交付方案 3.定制的项目交付流程开始点开始点:注册合同.结束点结束点:发布定制的项目交付流程.1.项目立项2.项目团队组建和任命3.合同交底4.管理并完成交付方案(低阶)5.项目实施准备6.项目基准计划/预算评审（DR1）7.发布定制的项目交付流程7个活动个活动PMPPMP第第3 3个阶段个阶段-建立项目建立项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 32建立项目PMP PMP 流程图流程图(6)(6)HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 33活动编码活动编码:

34、DPM-100 DPM输入输入:输出输出:项目立项通知书,项目编码DPM进行交付项目立项并获取项目编码，具体参见项目立项管理流程、交付项目立项规范、iCoding操作指导。活动活动项目立项.1项目立项申请表，销售合同或LOI，项目等级评定表PMPPMP流程活动流程活动-建立项目建立项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 34活动编码活动编码:DPM-110DPMDPM组建交付项目团队,拟定项目组任命书(项目投标期间的交付支持人员应优先考虑作为交付项目团队成员),提交审核并推动签发,详细见项目团队组建和任命操作指导。输出输出输入输入项目立项通知书XX项目组任命书活动

35、描述活动描述项目团队组建和任命2PMPPMP流程活动流程活动-建立项目建立项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 35活动编码活动编码:DPM-120/CM-60/PCM-10/PFC-40/TD-80/PPM-80/SCM-80/DQA-60/IM-10DPM,TD,CM,PCM,PFC,PPM,SCM,DQA,IM,etc.合同交底3交付可行性分析交付可行性分析输出输出输入输入合同交接文档销售项目PD组织销售项目组根据合同文档移交Checklist准备合同交接文档，由合同经理组织合同交底会将合同交接文档（含概算四件套）及相关信息传递给交付项目经理及交付团队合同

36、交底会上销售团队对合同内容进行必要的澄清，与交付项目团队（人员涉及项目管理、PCM、供应链、采购、CSO、财经、法务、产品和服务交付等）对合同义务和风险的理解达成一致。活动描述活动描述合同交底会议纪要，合同文档移交checklistPMPPMP流程活动流程活动-建立项目建立项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 36活动编码活动编码:DPM-130/CM-70/PCM-20/PFC-50/TD-90/PPM-90/SCM-90/DQA-70/DA-10DPM,TD,PCM,CM,PFC,PPM,SCM,DQA,DA活动描述活动描述:管理并完成交付方案(低阶)4输出

37、输出输入输入项目交付方案(高阶)，合同交底会议纪要，合同文档移交checklist,各模块（采购、供应链、财务等）业务流程,客户流程1.DPM组织项目组根据合同交底中明确的项目交付范围，更新、细化交付方案(高阶)，设计(低阶)交付方案（包含项目WBS，项目计划和预算，具体参见创建更新项目WBS操作指导、项目预算编制流程、交付项目计划业务操作规范）。2.DPM/DQA根据客户需求及我司全球流程，组织项目组各模块根据流程适配流程定制项目的交付流程，包括但不限于项目计划运作规则、项目采购流程、项目供应流程、服务交付流程(包括交付信息资产管理流程)、验收流程、变更流程、开票流程，并根据建立项目经营环境

38、流程输出GAC（项目化核算规则）和项目经营管理制度等用于匹配客户流程与指导项目交付工作。3.文档责任人组织项目组各业务模块定制项目文档管理流程，确定项目文档清单及生成规则，建立文档存贮环境和管理制度(参见Manage Contract Document项目交付方案(低阶)，XX项目交付流程(项目过程手册)PMPPMP流程活动流程活动-建立项目建立项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 37活动编码活动编码:DPM-140/PCM-30/TD-100/DQA-80/IM-20DPM,TD,PCM,DQA,IM项目实施准备 51.项目交付方案(低阶),项目干系人信息，

39、项目责任矩阵；2.服务交付方案（低阶），销售合同3.客户验收标准,项目交付方案(低阶)4.服务交付方案(详细，含SOP)，销售合同，XX项目交付流程1.项目沟通计划，客户配合计划，项目资源计划；2.服务交付方案（详细，含SOP）3.质量管理制度，分包合同质量要求条款，质量培训报告，pilot验证报告4.交付范围会议纪要，实施准备checklist，第三方准备报告，实施准备会议纪要，实施准备完工报告，服务交付方案(详细，含SOP)，XX项目交付流程输入输入输出输出活动描述活动描述:1.输出项目沟通计划，建立与项目干系人的沟通机制，推动落实客户侧实施配合计划，确保自有资源、分包资源、工具等按计划到

40、位；2.根据交付项目服务交付低阶方案，收集整理及定制开工后要使用的交付文档模板及操作指导书；通过Pilot验证详细方案的可实施性，进行方案的内部传递和分包培训；根据验证结果刷新服务交付详细方案。3.推动TD按照验收标准/方案进行实施准备，推动CEG和分包商将验收标准签入分包合同，检查分包培训效果并进行分包商质量管理培训。对pilot验证的7+1结果进行复核检验。详见交付项目培训操作指导、适配验收标准操作指导、Pilot验证操作指导。4.确认服务交付范围；组织相关人员定制开发交付实施中需要用到的文档模板；组织客户、华为、第三方各团队进行实施准备条件检查确认；组织示范站安装实施及培训，验证并确认服

41、务交付流程及详细方案。PMPPMP流程活动流程活动-建立项目建立项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 38活动编码活动编码:PDRT-30PDRT输入输入:DTR1评审结论，DR1评审材料输出输出:1.DPM将DR1评审材料提交PDRT评审；2.PDRT进行项目基准计划/预算评审，详见项目交付DRx专业评审团队运作管理规范和DR点评审模板。活动描述活动描述项目基准计划/预算评审（DR1）6DR1评审结论（包括建议的预算授予方式及首次授予值）PMPPMP流程活动流程活动-建立项目建立项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 39建立项目

42、PMP PMP 流程图流程图(7)(7)HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 40发布定制的项目交付流程7DPM活动编码活动编码:DPM-150输出输出输入输入XX项目交付流程(项目过程手册)XX项目交付流程(项目过程手册)活动描述活动描述DPM在iPMP上发布定制的项目交付流程，并组织项目组成员学习分析阶段规划阶段建立阶段实施阶段移交阶段关闭阶段PMPPMP流程活动流程活动-建立项目建立项目DPM是项目交付流程声明的责任主体HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 41项目预算的审批和授权是项目启动实施的前提。项目实施过程中，根据项目交付解

43、决方案，监控和管理项目的状况，进行计划和预算的改变或调整，以确保项目输出可以满足公司和客户的要求。实施项目实施项目分析项目规划项目移交项目建立项目关闭项目DRADRBDR1DR3DR4DR2实施项目输入输入:批准的项目预算输出输出:项目状态监控报告开始点开始点:项目开工会结束点结束点:项目监控1.项目开工2.到货触发收入申请3.到货触发开票申请4.到货触发开票审批5.项目实施监控6.项目基准计划/预算变更(调整)评审（DR2）6个活动个活动PMPPMP第第4 4个阶段个阶段-实施项目实施项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 42活动编码活动编码:DPM-160/

44、CM-80/PCM-40/PFC-60/TD-110/PPM-100/SCM-100/DQA-90/IM-30DPM,CM,TD,PCM,PPM,SCM,PFC,DQA,IM项目开工由DPM和项目组准备、组织、召开kick off meeting。Kick off meeting的目的是在即将投入正式实施前与客户、分包商以及项目组内部在涉及项目运作的计划、沟通机制、项目交付流程、责任界面、风险等重要问题上达成一致，详见项目开工会操作指导。输出输出输入输入XX项目交付流程，项目交付方案开工会会议纪要（内部）开工会会议纪要（与客户）开工会会议纪要（分包商）活动描述活动描述1PMPPMP流程活动流程

45、活动-实施项目实施项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 43输出输出输入输入到货证明(POD)到货触发收入申请活动描述活动描述12供应责任人获取客户签署的到货证明文档(POD)及相关附件后,及时提交给CM；CM收到到货证明文档(POD)及相关附件后,提交收入触发申请,详见交付触发收入操作指导书。活动编码活动编码:CM-90SCM,CM到货触发收入申请2PMPPMP流程活动流程活动-实施项目实施项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 44活动编码活动编码:CR-100SCM,CM到货证明(POD)输出输出输入输入到货触发开票申请到货触

46、发开票申请3CM收到到货证明文档POD及相关附件后，进行“到货触发开票申请”操作，详见到货款触发开票申请操作指导。涉及金额计算或商务优惠的使用，由DPM协调产品经理、客户经理提供。详见华为全球技术服务联合发文【2010】064号-计算开票金额方案管理规定（试行），华为线索到回款GPO字【2010】02号特殊商务优惠的开票管理规定(试行)活动描述活动描述PMPPMP流程活动流程活动-实施项目实施项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 45DPM活动编码活动编码:DPM-170输入输入:到货触发开票申请输出输出:到货触发开票审批结果DPM收到CM提交的开票申请后，及时

47、完成到货触发开票的审批，详见到货款触发开票审批操作指导活动到货触发开票审批4PMPPMP流程活动流程活动-实施项目实施项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 46实施项目PMP PMP 流程图流程图(8)(8)HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 47项目实施监控5活动编码活动编码:DPM-180/CM-110/PCM-50/PFC-70/TD-120/PPM-110/SCM-110/DQA-100/IM-40/DA-20DPM,TD,PCM,CM,PFC,PPM,SCM,DQA,IM,DA输出输出输入输入项目交付方案项目状态报告交付可

48、行性分析交付可行性分析1.监控项目进度,及时刷新项目计划,管理项目进度与计划偏差并采取应对措施,确保项目按照预定目标完成(参考交付项目计划业务操作规范、重大项目主计划变更管理流程说明)；2.监控项目物料齐套情况，同时支撑缺料的补货、跟催，具体参见项目供应交付监控报告模板3.项目经营监控管理，确保经营目标达成,具体参见项目预算执行流程和项目预测与经营分析流程；4.监控项目质量,确保项目交付质量符合合同规定的验收标准具体参见交付项目DQA操作指导；5.根据网络安全稽查计划实施稽查，并监控风险的消除；6.运用iRisk工具监控项目风险，持续跟踪、监控直至最终解决项目风险问题。具体参见项目风险识别操作

49、指导、项目风险分析操作指导、项目风险监控操作指导、监控合同履行风险流程、监控合同履行风险电子流系统(iRisk)操作指导）；7.监控项目范围，对项目范围变更需求及时提交评审，判断是否需要提交合同变更申请，具体参见项目范围控制操作指导、管理合同/PO变更流程；8.管理项目人力资源，包括项目组成员的发展和培养，激励个人和团队在项目中取得高绩效，具体参见项目团队建设和培训操作指导；9.监控项目采购的工程物料、分包商资源和服务,确保项目有效地利用内外部资源和分包服务，并反馈供应商绩效；10.监控项目内外部流程、活动、交付件、接口、资源、依赖关系、项目解决方案、项目范围和变更的集成，确保项目各方面能得到

50、有效和协调地管理，缩小差距，减少重复和不符，保证项目能及时有效执行并成功交付；11.监控沟通机制运作状态，及时传递项目信息给项目相关各方(包括华为内部,分包商和客户侧)，以便相关方事先作好准备，确保相关方能被充分告知项目信息，以支持项目的目标实现。活动描述活动描述PMPPMP流程活动流程活动-实施项目实施项目HUAWEI TECHNOLOGIES CO.,LTD.Page 48活动编码活动编码:PDRT-40PDRTPDRT进行DR2评审，详见项目交付DRx专业评审团队运作管理规范和DR点评审模板。DPM根据项目计划和预算执行情况，准备项目基准计划/预算变更(调整)评审材料并提交PDRT评审；