结果导向过程管控课件.ppt

1、结果导向结果导向能落地的执行力课程能落地的执行力课程清华大学总裁班特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师 浙江大学总裁班特聘讲师浙江大学总裁班特聘讲师 北京大学特聘讲师红豆大学客座教授北京大学特聘讲师红豆大学客座教授 曾任北京时代光华讲师资源中心总经理曾任北京时代光华讲师资源中心总经理现任上海德济医院管理顾问浙江泰合建设有限公司管理顾问现任上海德济医院管理顾问浙江泰合建设有限公司管理顾问过程管控过程管控第一章：结果第一章：结果第二章：责任第二章：责任第三章：检查第三章：检查第四章：激励第四章：激励R1R1解决人人有事干，解决人人有事干，R2R2解决事事有人干！解决事事有人干！R R是我要你干，是我要你

2、干，R R是你要干！是你要干！R1(Result)-R1(Result)-结果定义结果定义第一章结果第一章结果如果没有目标，世界多么无聊如果没有目标，世界多么无聊目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动就将是时的具体标准，只要有效地把握住目标，则管理活动就将是有效的、高效的。有效的、高效的。阿里，乔布斯，小米，京东,苏宁，国美，联想，因为有目标，所以谈结果因为有目标，所以谈结果管理是

3、一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于“知知”，而在于，而在于“行行”；其验证不在于其验证不在于“逻辑逻辑”，而在于，而在于“结果结果”；其唯一的权；其唯一的权威就是成就。威就是成就。德鲁克德鲁克“保证完成任务”，用结果证明能力成王败寇，市场不相信眼泪过程是结果的基础，结果决定过程的价值不讲结果的常用语：我不清楚不讲结果的常用语：我不清楚在位结果点菜 乘务司机会务买菜接待客户迪斯尼台上一分钟，台下十年功职业化，只为一瞬间的绽放关注边缘，触角延伸（种树）跟结果关联的，你都应该清楚在其位，谋其政，讲其果不了解目标，是没头脑的表现不了解目标，是没头脑的表现 任务 结果不讲结果的常用语：我

4、已经做了不讲结果的常用语：我已经做了睡觉是任务，吃饭是任务，考试是任务，苦劳是任务，上班是任务，约会是任务，化妆是任务，赚钱是任务，睡着才是结果；吃饱才是结果；通过才是结果；功劳才是结果；创造价值才是结果；找到老婆才是结果；老公喜欢才是结果；交给太太才是结果。请任意说出一件下周您打算要做的工作，一起看看结果是什么？身边的身边的结果任务结果任务 任务？任务？结果？结果？发传真开会拜访客户陪客户喝酒整理货架巡视店堂处理客户投诉招聘写处罚通知培训态度与结果是两个独立的系统！【功过分离功过分离】我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们批评没有提供结果的人。只有积极主动的人，才有资格，才有可能享受更大的发展

5、空间。态度结果不讲结果的常用语：我尽力了不讲结果的常用语：我尽力了员工小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了元。按公司规定，损失金额的，即元，必须有责任人承担。如果你

6、是他的领导，咋办？主动积极地工作，还受惩罚，谁还敢多做事？【案例讨论案例讨论】好心办坏事，咋办？好心办坏事，咋办？讲原因，讲理由，就不讲结果讲原因，讲理由，就不讲结果不打粮食的干部统统要下台。任正非不打粮食的干部统统要下台。任正非平行推卸责任平行推卸责任向外推卸责任向外推卸责任向下推卸责任向下推卸责任向上推卸责任向上推卸责任（1 1）、以周结果为周期，承诺日结果。）、以周结果为周期，承诺日结果。比如：技术工程师，本周完成A产品外观生产图纸设计，提交总工程师审核。周二：提交A产品外观设计标准与说明，销售部经理与总工程师审核通过；周三：提交A产品外观设计产品草图，生产部经理与总工程师审核通过；周五

7、：提交A产品外观生产图纸设计，总工程师审核通过，交生产部生产。（2 2）、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。）、时间过长，无法承诺时间的结果，要做过程结果分解。比如：本月完成A产品生产图纸，总工审核通过并提交生产部。第一周：外观设计；第二周：结构与功能设计；第三周生产流程设计；第四周：包装设计。审核签字的四张图纸才是结果。（3 3）到时间节点，必须是最终结果。）到时间节点，必须是最终结果。12 结果要有结果要有“过程节点过程节点”结果要结果要“有价值有价值”1.1.符合长期战略符合长期战略 比如：公司今年战略是制定“现金流”。销售部门的结果就是扩大销量，现有产品销售给现有高意向客

8、户就是重点，就有价值。新客户开发、销售模式确定、客户维护等是次要结果。2.2.符合短期计划符合短期计划 比如：本月销量指标为100万，那么，我的销售计划为20万，我就要分解为一个月如何取得20万的结果，具体的客户，具体的措施，需要的资源要定义清楚。3.3.符合客户要求（外部，内部）符合客户要求（外部，内部）比如：本月销量指标为100万，这就是总裁或销售部经理要的结果，与此无关的结果，像客户调查、新客户拜访、销售资料的整理等，就不是这个时期客户要的。鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？结果要结果要“可考核可考核”具体的、可衡量的、有时间期限的时量：期限、天数、及时性、

9、推出新产品的周期等数量：产量、次数、频率、销售额、利润率等质量：满意度、通过率、达标率、投诉率等一图胜千言（作业指导书）一图胜千言（作业指导书）具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照从现象，到期望的结果从现象，到期望的结果现象现象期望的结果期望的结果怎么解决怎么解决谁来解决谁来解决解决方式解决方式集体性错误集体性错误案例归纳案例归纳高管高管集体学习集体学习重复性错误重复性错误特别警示特别警示部门经理，专部门经理，专题组题组作业指导书作业指导书新员工经常咨新员工经常咨询的问题询的问题标杆示范标杆示范专门部门专门部门员工手册员工手册客户经常反映客户经常反映的问

10、题的问题系统排查系统排查高管高管系统改善系统改善部门之间扯皮部门之间扯皮的问题的问题高管高管跨部门备忘跨部门备忘录录有流程，有标准，有数字，有文字，有图片有流程，有标准，有数字，有文字，有图片顶层设计是什么?按照“以终为始”的原则，基于对人性的假设，对目标市场的理解，对用户需求的把握，对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营理念、终极目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要矛盾罗列出来，把潜在的问题和风险预见到，从而根据目标去配置资源，缺什么补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。达到好的结果，

11、一定有条件达到好的结果，一定有条件管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。德鲁克 流程，是为了确保好的结果流程，是为了确保好的结果做好细节，环环相扣做好细节，环环相扣养成系统思考的习惯养成系统思考的习惯在在“多杈树多杈树”中，大目标与小目标的逻辑关系是：中，大目标与小目标的逻辑关系是：1)1)小目标是大目标的小目标是大目标的条件条件；2)2)大目标是小目标的大目标是小目标的结果结果；3)3)小目标的实现之小目标的实现之“和和”，一定是大目标的，一定是大目标的实现实现；）小目标彼此相互独立，条件无限穷尽；）小目标彼此相

12、互独立，条件无限穷尽；下月您最重要的下月您最重要的工作是什么？工作是什么？用多杈树的形式，用多杈树的形式，画出来画出来计划多杈树训练计划多杈树训练示例：一堂好的培训是如何做成的？一位总经理如何称得上优秀？田美女如何嫁上钻石王老五？系统思考系统思考不重复不重复不遗漏不遗漏有时间有时间有标准有标准有担当有担当R2(Responsibility)-R2(Responsibility)-一对一责任一对一责任第二章责任第二章责任目标的分解，就是责任的分解目标的分解，就是责任的分解远景公司战略目标业务单元部门或小组个人目标自上而下确定业绩目标自下而上制定行动方案年底公司确定年度战略目标及季度分解目标根据公

13、司战略目标，确定各单元，区域的年度、季度目标根据上一级部门的目标，确定自己的年度、季度目标；并每个月底确定下月的经营目标根据部门目标及岗位职责，确定自己的周工作计划用脑子打仗，而不是凭力气打仗用脑子打仗，而不是凭力气打仗根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）绩效考核，指标绩效考核，指标 1964年，一位叫凯瑟琳吉诺维西的三十岁女子在深夜下班回家的途中，在纽约皇后区一条街道上被刺杀，在长达35分钟的时间内，攻击者在街上追逐、袭击了她三次，整个过程中凯一直在尖叫呼救，而她的38个邻居从自己窗户里观看了谋杀的整个过程，却没有一个人报警。责任到人，责无旁贷责任

14、到人，责无旁贷人越多的情况下，人越感到这事与我无关。教授的实验人性的弱点：事不关己高高挂起教授的实验人性的弱点：事不关己高高挂起举措1具体实施计划1具体实施计划2行动1行动2行动3具体实施计划3行动1行动2行动3具体实施计划4具体实施计划5行动1行动2Q1Q2Q3Q4负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责人8负责人9负责人10负责人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10阶段性成果目标落实一对一目标落实一对一不要讨论目标，要讨论行动措施不要讨论目标，要讨论行动措施公司新招聘的小秘书，跑进人事部经理的办公室，汇报说七楼女厕所在反味，已经发臭，需要马上处

15、理。人事经理表扬了小秘书的责任感，然后立刻联系负责厕所卫生的行政部经理。行政部经理进行了实地勘察，认为厕所的问题在于水压不充分，需要和工程部联系。工程部经理看了现场后，禁不住勃然大怒，原来他发现水压不足是因为建筑施工方面出现了问题造成的，基建部在验收的时候马马虎虎没有发现。于是人事部经理、行政部经理、工程部经理一起找到了基建部经理。经过计算，解决这个问题的根本办法就是添置加压泵，并且要向施工方索赔。由于加压泵将耗费十万元，几个人又一起找到了财务部经理；财务部经理面露难色，因为十万元不是个小数目，需要跟总经理汇报一下。于是拨通了国际长途，找到了在国外参加会议的总经理。总经理正在开会，忽然电话响，

16、一看是公司财务部经理的电话，一阵心跳加速，以为出了什么大事情，于是一溜小跑到楼道里接通了电话，只听电话里财务部经理汇报：“报告总经理，公司七楼女厕所发臭了！”老总一听就急了，直接在电话里训斥“公司一个月一万多元钱把你们这些人雇来，居然连一个厕所的问题就要打越洋电话找领导，你们自己还干活不干活？限一周时间把问题解决，否则回去把你们都开了！”解决方案就此搁浅。没有钱，水压问题解决不了，厕所继续发臭。一周后公司老总归来，目睹“惨状”，大怒为什么厕所问题都解决不了？问题没有得到解决，责任应该由谁来承担？为什么厕所问题都解决不了？问题没有得到解决，责任应该由谁来承担？【案例讨论案例讨论】一帮经理为什么管

17、不好厕所？一帮经理为什么管不好厕所？对上级的责任对上级的责任领导都是对的书面沟通重于口头交流绩效是立身之根本汇报谈结果请示谈方案总结谈流程分享谈难点对平级的责任对平级的责任 后勤以服务者的姿态出现，动用管理手段，推动同僚向前走 供应 生产 营销终极目标终极目标外部客户外部客户内部客户内部客户外部供应商外部供应商内部客户内部客户内部供应商内部供应商内部客户内部客户内部供应商内部供应商内部供应商内部供应商内部供应商内部供应商内部供应商内部供应商跨部门协作流转单跨部门协作流转单，任务流，下游给上游打分，任务流，下游给上游打分对下级的责任对下级的责任做教练而不做警察没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅做

18、后台，做支撑管理不善，难辞其咎提供流程标准提供流程标准数据关键点数据关键点减轻学习的减轻学习的痛苦指数痛苦指数好的管理者好的管理者就是一所学就是一所学校校是这么说.还是这么说！.一对一责任“悟空，你去化斋吧”“你们去化斋吧？”.最后期限“天黑之前”“我要求你立即完成任务”.结果要可衡量“带回够我们师徒四个人吃的晚饭”“一定要带来晚饭”.锁定责任人“让悟能和悟净来帮你，需要谁帮忙你尽管说，但你要对结果负责”“你可以让别人来帮你”.措施和承诺“你将执行的措施是什么呢？如果完不成怎么办？能否给我一个承诺？”“你可不要辜负我对你的期望呀”应记录所有措施、确定执行人和时间表，以便进行后续跟踪。常用的跟踪

19、机制有执行日志措施必须具备.执行前，一定要明确结果和责任执行前，一定要明确结果和责任.清晰的汇报机制“完成时，第一时间给我发信号”“你赶紧去办吧”THANK YOUSUCCESS2023-5-21可编辑指令指令发出人发出人结果定义结果定义责任人责任人检查人检查人承诺承诺奖惩手段奖惩手段实际结果实际结果奖惩兑现奖惩兑现指令发出人两项注意：1、明确执行人2、指定检查人结果承诺几项注意：1、指令结果本身承诺2、完成时间承诺3、检查时间承诺4、奖惩措施承诺承诺书承诺书：阶段性较短的事：阶段性较短的事承诺在第一时间做出（底线是承诺在第一时间做出（底线是2424小时，特殊情况除外）；小时，特殊情况除外）；

20、对不清楚的指令必须问，不问就视同清楚；对不清楚的指令必须问，不问就视同清楚；如果是资源不足，向指令发出人提出申请；承诺完成后，主动要荣誉；或主动如果是资源不足，向指令发出人提出申请；承诺完成后，主动要荣誉；或主动按承诺自我处罚（主动交钱或兑现）；按承诺自我处罚（主动交钱或兑现）；承诺人在承诺时要复述或明确指令发出人的指令，以避免结果定义偏离。承诺人在承诺时要复述或明确指令发出人的指令，以避免结果定义偏离。我的秋季战役某企业，生产车间每个岗位都有明确的工作内容和工作流程，如果违规操作，就可能导致产品质量下降，或者原材料浪费；企业规定，作为管理者应该对当事人作出相应的惩罚。员工小王虽然明明知道操作

21、规定，却擅自行动，违规操作，导致损失约2000元。按照有关规定，车间主任老郝应该给员工开罚单，罚200元，以让员工长记性，也让其他人引以为戒。但事情过去一个月了，该车间主任老郝没有开罚单。老总问为什么，老郝说：“要罚就罚我吧。他们也挺不容易的。”该车间主任老郝工作才七八年，担当车间主任也仅仅八个月时间，干活挺主动，但对下属似乎很软弱。面对他这样”要罚就罚我吧”的态度，应该怎么处理？【案例讨论案例讨论】管理者的责任是什么？管理者的责任是什么？R3(Review)-R3(Review)-结果跟踪结果跟踪第三章检查第三章检查公开性公开性以事实和数据为基础以事实和数据为基础公正性公正性对事不对人对事不

22、对人实效性实效性对行动改进反馈要及时对行动改进反馈要及时周期性周期性建立周、月、季度、年度质询建立周、月、季度、年度质询检查检查4 4大原则：大原则：两讲三做：讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩两讲三做：讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩检查到位，结果都对检查到位，结果都对周计划、周报的作用周计划、周报的作用一、周计划：一、周计划：一周结果定义，是结果承诺体系，重点是结果定义重点是结果定义，过程是检查，目的是完成结果目的是完成结果。1 1、检查点：、检查点：结果定义；2 2、检查标准：、检查标准：多不多？少不少？对不对？快了还慢了？3 3、检查方式：、检查方式：电话，邮件，面谈等。要留

23、有检查、修改时间。二、周报二、周报：周计划完成汇报，是一个结果质询体系，重点是完成率重点是完成率，过程是质询，目的是改进工作目的是改进工作。1、检查点：结果完成率；2、检查标准：完成数量（多少），完成质量（价值）；3、检查方式：通过周质询会检查；4、要点：要有事实与数据（报告，方案，确认书等）。工作周报工作周报执行人执行人王力王力部门部门人力资源人力资源开始日期开始日期1月月 15日日结束日期结束日期1月月 21日日本周工作汇报本周工作汇报NO业务模业务模块块工作安排工作安排结果定义结果定义过程节点和完成时间过程节点和完成时间完成情完成情况况自罚兑现自罚兑现解决措施解决措施备备注注周一周一周二

24、周二周三周三周四周四周五周五周周六六周周日日1招聘招聘招聘项目经招聘项目经理理提交提交2 2人人复试复试报告报告初试初试5 5人人完成完成完成完成2培训培训新员工公司新员工公司文化培文化培训训把培训总把培训总结报结报告提告提交交OAOA发知道发知道培训培训完成完成完成完成3考核考核项目经理项目经理考核规考核规则则交总经理交总经理批准批准提 交提 交 V 1V 1（大（大纲）纲）讨论会讨论会V2V2完成完成未完成未完成1010元，已元，已交交与项目部与项目部经理经理请教，请教，并定并定义到义到下周下周4团队团队56其他业其他业务务你的业务分为几大块？业务切块有助于清楚自己的工作职责，保证战略重点

25、不漏项，方向不跑偏。工作安排是业务模块的细化，一个模块同时会有几项工作安排，它是结果的“工作背景”，保证结果定义的范围不超出。用结果“三有”去衡量，关键是“可考核”，就是假定你是检查人，你能考核吗？能，就是结果，不能，就不是。只写“完成”，或“未完成”。没有其他说法。未完成就写上承诺的自罚。38 下周工作计划下周工作计划NO业务业务模块模块工作工作安排安排结果结果定义定义过程节点和完成时间过程节点和完成时间自罚承自罚承诺诺备注周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日1招聘招聘招聘技招聘技术员术员提交技提交技术部术部2 2人人复试复试报告报告初 试初 试 4人人完成完成少一个少一

26、个1010元元2培训培训3考核考核项目项目经理经理考核考核规则规则完成稿完成稿提交提交总经总经理批理批准准与项目与项目部经部经理请理请教教完成稿完成稿完成完成1010元元4团队团队发出网发出网上论上论坛文坛文章章 提交专提交专题文题文章章我我们的们的核心核心价值价值观观完成完成晚一天晚一天1010元元5其他业其他业务务物业交物业交月租月租完成完成晚一天晚一天1010元元自我承诺，目的是训练责任和勇气。总裁与COO要检查这些结果定义，多不多，少不少，对不对，有问题的，一定要求重新定义，重新报。过程节点是过程措施或结果，给自己或检查人提醒进程，做警告用。周计划与周报中的主要问题周计划与周报中的主要

27、问题1、结果“不可考核，看不见不可考核，看不见”。2、没有动词：比如提交、公布、取回、确认。比如提交、公布、取回、确认。3、下周计划中没有“完成完成”的节点，就是没有承诺；4、不能多个结果，一个承诺一个承诺，相反也不行。5、周计划，没有一周重点没有一周重点，重点思维没有。6、结果太大，没有分解没有分解。结果太大，没有分解结果太大，没有分解大结果是一个一个过程结果的积累，大结果周期长，不宜在一周内考大结果是一个一个过程结果的积累，大结果周期长，不宜在一周内考核，所以定义结果时，要将大结果分解成小结果，就是每周的结果，核，所以定义结果时，要将大结果分解成小结果，就是每周的结果，这样才能执行，也可以

28、考核。这样才能执行，也可以考核。NO工作安排工作安排结果定结果定义义星期星期完成完成情情况况备注备注一一二二三三四四五五六六日日1部门年度战略规划战略规划书提交V1完成 完成NO工作安排工作安排结果定结果定义义星期星期完成完成情情况况备注备注一一二二三三四四五五六六日日1部门年度战略规划战略规划书提交V1:提纲。完成 完成分四周完成：V1提纲，V2去年总结，V3今年要点，V4今年计划完成的是什么，还有多长时间有最终结果，别人不知道。大结果分成个过程结果，定义清楚，一周一个，可以检查和执行。错误的正确的质询会话术质询会话术，柱状图，饼状图，柱状图，饼状图晨会：凝聚人心，鼓舞士气（今日要务）晨会：

29、凝聚人心，鼓舞士气（今日要务）夕会：分析事态，改善提升（业务回顾）夕会：分析事态，改善提升（业务回顾）晨会有目标，夕会有总结晨会有目标，夕会有总结日志，微信日志，微信工作日志（）微信（照片语音）工作日志（）微信（照片语音）相信文字和数字的力量相信文字和数字的力量张经理的工作实录（片段）张经理的工作实录（片段）【案例讨论案例讨论】问：张经理是不是一个好人？张经理是不是一个好的管理者？问：张经理是不是一个好人？张经理是不是一个好的管理者？公开化，可视化门朝哪边开，人往哪边走公开化，可视化门朝哪边开，人往哪边走目标上墙进度上墙目标上墙进度上墙数字上墙照片上墙数字上墙照片上墙承诺上墙奖惩上墙承诺上墙奖

30、惩上墙看板：营造强大的执行氛围看板：营造强大的执行氛围干得好不好，用事实和数据说话干得好不好，用事实和数据说话多谈行为，少下结论多谈行为，少下结论行为改善通知书行为改善通知书行为嘉许通知书行为嘉许通知书本月贡献自我评价列举最有价值的件事情本月贡献自我评价列举最有价值的件事情我为团队我为团队,团队赞我团队赞我问：我们是商业地产公司，我是工程部经理。在操作某个项目的时候，根据计划，工程部应在4月30日当夜进行原装饰拆除、打围，5月4日完成基础装修，5月5日卖场营业。但由于商家拆场原因，导致4月30日的计划无法进行，不能按上报领导的方案实施。为了保障卖场顺利开业，在领导不在的情况下，作为现场负责人，

31、我决定简化打围方案，并通过3个通宵的努力，在5月4日完成全部任务。但公司业务管理部门认为我违规操作，没按预定方案打围，并扣了我的绩效分。我认为，虽然打围的过程没有按照要求执行，但我保障了卖场正常运营，付出3个通宵的努力，按时完成整体工作；如果死板地执行原方案，则不能顺利交工；我应该得到表扬，而不是扣分，我应该得到表扬，而不是扣分，薛老师你怎么看？【案例讨论案例讨论】创造性地解决难题，为啥还受批评？创造性地解决难题，为啥还受批评？R4(Reward)-R4(Reward)-即时激励即时激励第四章激励第四章激励公司福利股份/分红业绩奖金 基本工资 法定福利 能力 职责 结果 成就感 安全感 归属感

32、 荣誉/晋升 表扬/表彰 行为 激励形式激励对象激励产生的感觉激励有很多表现形式激励有很多表现形式不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏重要的因素都是它所代表的认同和欣赏制度化与人性化，争取完美融合制度化与人性化，争取完美融合给想干的人机会，给能干的人舞台，给干得好的人位置，给干得久的人股份。明确业绩与薪酬的挂钩模式明确需要使用的激励组合制度是惩恶扬善的，有制度就要执行制度是惩恶扬善的，有制度就要执行有一条铁路，铁路此处有个岔道，岔道是废弃的，以前备用的，现在有一条铁路，铁路此处有个岔道，岔道是废弃的，以前备用的，

33、现在早已废弃不用了，直行的铁路是正常使用的。早已废弃不用了，直行的铁路是正常使用的。现在出现了这样的情形：废弃的岔道上有现在出现了这样的情形：废弃的岔道上有个孩子在玩耍，正常使用个孩子在玩耍，正常使用的铁路上的铁路上个孩子在玩耍，火车开过来，速度极快，紧急刹车来不及个孩子在玩耍，火车开过来，速度极快，紧急刹车来不及了，通知孩子们离开也不现实，怎么办呢？了，通知孩子们离开也不现实，怎么办呢？刚好铁路上有一个工人，道岔扳手就在手边，看清情形后，可以采取刚好铁路上有一个工人，道岔扳手就在手边，看清情形后，可以采取紧急措施，把道岔扳了，火车改道；也可以没有作为，火车直行。紧急措施，把道岔扳了，火车改道

34、；也可以没有作为，火车直行。扳道岔的结果和直行的结果，大家都会预测，这种情况下扳道岔的结果和直行的结果，大家都会预测，这种情况下要不要扳道岔？要不要扳道岔？扳道岔或是不扳道岔，理由是什么？扳道岔或是不扳道岔，理由是什么？【案例讨论案例讨论】管理执行力是如何丧失的？管理执行力是如何丧失的？情感激励，带队伍就是带人心情感激励，带队伍就是带人心一颗种子，在合适的土壤里就会生根发芽，如果在水泥板上暴晒，一颗种子，在合适的土壤里就会生根发芽，如果在水泥板上暴晒，很快就很多员工在自生自灭辛苦以后，有两种状态，很快就很多员工在自生自灭辛苦以后，有两种状态，可以很快乐，也可以很郁闷好的行为是表扬出来的人可以很

35、快乐，也可以很郁闷好的行为是表扬出来的人是情感动物，也是群居动物，都希望得到认可是情感动物，也是群居动物，都希望得到认可干工作与打游戏，一样干工作与打游戏，一样“好玩好玩”公开表扬、道贺、当面感谢向上层请功、推荐、请上层表彰或表扬鼓励参与决策、称赞建议请吃饭、送鲜花、看望家属、生日祝贺授权、让其负责某项目、替其承担过失让其休息、出席某会议、享受旅游让其诉苦、制定计划、挑选某工作聚会、一起娱乐、帮助解决生活困难自主竞猜悬念自主竞猜悬念即时奖惩（具体，无歧义）即时奖惩（具体，无歧义）积分制积分制自办奥斯卡自办奥斯卡(非现金激励）非现金激励）惊喜惊喜我认为你我认为你是对的是对的引而不发：把自己意见变

36、成他人意见引而不发：把自己意见变成他人意见 把他人意见变成大家意见把他人意见变成大家意见 上善若水，沟通显功力上善若水，沟通显功力以人为本以人为本与人为善与人为善问计于民问计于民独裁独裁命令指挥命令指挥一言堂一言堂没有谁拒绝改变，但永远拒绝被改变。没有谁拒绝改变，但永远拒绝被改变。点歌、卡片、蛋糕、月饼、读书、点歌、卡片、蛋糕、月饼、读书、PK-PK-谈文化就不谈钱谈文化就不谈钱搞文化的目的是降低内部交易成本、防止精神离职搞文化的目的是降低内部交易成本、防止精神离职带团队就是带方向、带眼球、带注意力带团队就是带方向、带眼球、带注意力文化建设，队伍是折腾出来的文化建设，队伍是折腾出来的一个风雪交

37、加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上,大雪已经封死大雪已经封死了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后期限马上就要到了！于是这了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后期限马上就要到了！于是这位员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己作主雇了一架直升飞机，位员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己作主雇了一架直升飞机，并且自己用信用卡支付了所有费用，把包裹送了上去。客户感动万分，并且自己用信用卡支付了所有费用，把包裹

38、送了上去。客户感动万分，马上向当地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。马上向当地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。讨论：讨论：1 1、分析这个案例中折射出的该公司的企业文化、分析这个案例中折射出的该公司的企业文化2 2、如果你是经理，如何处理此事？、如果你是经理，如何处理此事？【案例讨论案例讨论】企业文化导致员工的自觉行为？企业文化导致员工的自觉行为？问：我是一家外资银行在内地的分行行长。我（女性）下面有个部门经理姓朱（女性），朱慧能，朱经理下面有个骨干姓梅（女性），梅超风。朱经理来单位已经5年，业务能力强，布置工作比较细致，待人温和，心地善良，很注意部门工作的整体推进。梅超风来单位

39、3年，一直在朱经理部门，朱经理早两年对梅超风悉心培养，梅超风进步非常快，一年前就开始独当一面，并且担任业务小组的组长（非管理职位）。梅超风很勤奋，在单位加班最多，对业务非常上心，像海绵一样孜孜不倦地学习新的业务知识。她的小组业绩也很不错。半年前，梅超风在单位的嗓门开始洪亮起来（原先还是谦虚、内敛的），公然地发发脾气（原先没有的），对朱经理也从感谢、尊重、到漠然、不恭。甚至偶尔听到梅超风在说朱经理的坏话。我敏感地认识到，梅超风想“上位”，迫切地想对朱经理取而代之。于是我就让朱经理找梅超风好好谈谈，但效果甚微。以前朱经理找梅超风谈工作，梅超风都会说“谢谢”，现在谈只表示“无所谓，我会好好干的”。我

40、该如何处理这件事？【案例讨论案例讨论】如何管理如何管理“有野心有野心”的员工？的员工？问：我们银行要进行全员的岗位技能考试，包括问：我们银行要进行全员的岗位技能考试，包括4545岁以上的柜员；岁以上的柜员；他们的年纪大、眼睛花、手脚慢，无法短时间内达到规定标准，于他们的年纪大、眼睛花、手脚慢，无法短时间内达到规定标准，于是对这项工作有消极抵触情绪，是对这项工作有消极抵触情绪，“反正我考不过，你又不能真正让反正我考不过，你又不能真正让我下岗，我就这样呗我下岗，我就这样呗”。因为我行文件说明，如果考不过要下岗再培训，但目前现状是网点因为我行文件说明，如果考不过要下岗再培训，但目前现状是网点柜员缺口

41、较大，如若大批待岗，将面临网点无法正常开门营业。柜员缺口较大，如若大批待岗，将面临网点无法正常开门营业。我们作为中层干部，该怎样让他们正确认识，立即行动，积极面对？我们作为中层干部，该怎样让他们正确认识，立即行动，积极面对？【案例讨论案例讨论】如何让员工愿意做你期望的事情？如何让员工愿意做你期望的事情？问问：我下面有个员工，家庭条件极好，公司每个月发的工资连他的养车费我下面有个员工，家庭条件极好，公司每个月发的工资连他的养车费都不够；在公司工作的时候极度散漫，不听教育，不怕罚款，不怕开都不够；在公司工作的时候极度散漫，不听教育，不怕罚款，不怕开除；迟到、早退、睡岗等对于他来说就是家常便饭，我能对这名员工除；迟到、早退、睡岗等对于他来说就是家常便饭，我能对这名员工做些什么？做些什么？谢谢各位！祝工作顺利生活愉快THANK YOUSUCCESS2023-5-21可编辑