绩效考核管理咨询项目方案书课件.pptx

1、绩效考核管理咨询绩效考核管理咨询项目建议书项目建议书20022002年年4 4月月5 5日日机 密2002-03-01目录目录一、项目概述一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍四、新华信企业管理咨询公司介绍2002-03-01北京贝尔通信设备制造有限公司（以下简称北京贝尔）于1996年4月成立，是由中国铁路通信信号总公司、上海贝尔有限公司和比利时SBB公司三方出资组成的一家知名的中外合资高新技术企业。公司的核心产品为交换、接入、IP软件等设备与系统集成。成立六年以来，北京贝尔优化产品结构，强

2、化市场销售，以先进的产品和优秀的服务赢得了市场，2001年全年销售金额达到10亿元人民币。公司已经建立起了系统的研发、销售、售后服务和管理的组织体系，拥有高知识层次、高效率、年轻的团队，目前人员总数为230人。北京贝尔的发展目标是成为国内领先的电信增值网络系统服务商和电子商务专业化公众公司。北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景北京贝尔通信设备制造有限公司基本背景2002-03-01北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资北京贝尔在企业的快速发展过程中，企业现有的人力资源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系源管理制度的不适应性日渐凸现，特别是绩效考核体系目前北京贝尔的绩效考核为

3、年度考核,考核采用德能才技评价法,是传统国有企业的方法,目标设定的科学性不够,考核的主观性较大,考核的结果不能准确反映员工绩效,造成员工的满意度降低，考核没有发挥促进绩效提高的作用.北京贝尔缺乏完善的岗位说明体系。岗位说明体系是人力资源管理的基础,是确定岗位工作目标的前提.基础不完善,责权利不明确，绩效考核就不可能公平合理.北京贝尔缺乏有效的薪酬激励机制.绩效考核体系牵引员工做出符合公司发展的工作行为,需要物资激励与精神激励配合,考核结果应该与合理的薪酬激励挂钩才能发挥作用.2002-03-01北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，北京贝尔希望通过一次有效的人力资源项目咨询与实施，

4、提高企业管理水平，促进企业快速发展提高企业管理水平，促进企业快速发展本次咨询的目标是建立一套完善、有效的绩效考核体系，达到以下目的：反映公司战略方向，指引奋斗方向，层层落实推进公司战略实现，促进公司整体业绩提升使绩效考核成为管理者的有效管理手段，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升对员工的业绩客观评价，评价结果合理使用，提高员工满意度与企业凝聚力希望与目标希望与目标2002-03-01新华信公司实施本项目的原则及工作目标新华信公司实施本项目的原则及工作目标 新华信实施项目的原则是过程咨询，不但提供完备的方案，而且协助企业实施；注重提交文件的质量，也注重咨询过程中

5、对各级员工的培训与沟通，使各级员工转变观念并使管理层掌握绩效考核的方法与技巧。在上述原则的基础上，新华信将为北京贝尔建立以KPI为核心、结合态度和能力的绩效考核体系，即全过程考核。同时为了保证绩效考核体系有效实施，新华信还会协作北京贝尔人力资源部完善职位说明书体系,提交考核结果与薪酬激励挂钩的可操性建议。2002-03-01为了建立北京贝尔的绩效管理体系为了建立北京贝尔的绩效管理体系,本项目分为两个工作本项目分为两个工作阶段阶段与高层及关键人员访谈与高层及关键人员访谈资料调研资料调研配合人力资源部完善公配合人力资源部完善公司岗位说明书司岗位说明书,明确岗位明确岗位设置及其职责、职权设置及其职责

6、、职权开发各岗位的关键绩效指标开发各岗位的关键绩效指标建立考核制度与工作流程建立考核制度与工作流程建立绩效考核体系与实施培建立绩效考核体系与实施培训训分析现有激励方式，提出新分析现有激励方式，提出新的考核体系下激励建议的考核体系下激励建议管理诊断，理顺管理诊断，理顺岗位说明书岗位说明书制定绩效制定绩效考核体系考核体系阶段阶段主要工作主要工作交付成果交付成果人力资源管理现状分析人力资源管理现状分析人力资源部编写岗位说人力资源部编写岗位说明书技术支持明书技术支持各岗位绩效指标（各岗位绩效指标（KPI）清单）清单员工绩效评估表员工绩效评估表绩效管理实施手册绩效管理实施手册培训课程及材料培训课程及材料

7、考核结果使用建议考核结果使用建议2002-03-01项目涉及岗位及人数项目涉及岗位及人数本项目涉及范围为北京贝尔公司全部中层管理人员及员工，共计230人左右，40-50个工作岗位。2002-03-01目录目录一、项目概述一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍四、新华信企业管理咨询公司介绍2002-03-01管理诊断的阶段目标及交付成果管理诊断的阶段目标及交付成果阶段目标阶段目标提交成果提交成果1.对北京贝尔人力资源管理现状全面分析并提出建议2.协助人力资源部完善岗位说明书1.人力资源管理现状

8、分析与建议2.岗位说明书技术支持与相关培训材料管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01对人力资源管理现状进行分析对人力资源管理现状进行分析,不但有助于北京贝尔高层了解人不但有助于北京贝尔高层了解人力资源管理现状力资源管理现状,也是设计有效绩效考核体系的前提也是设计有效绩效考核体系的前提一 观念与认识问题二 工作沟通问题三 现有制度与规范四 培训问题五 员工发展道路问题六 激励政策问题通过访谈、问卷调查、资料调研等方法，新华信对北京贝尔的人力资源工作从以下六个方面进行考察和分析，全面了解北京贝尔人力资源管理现状，并提出相关建议管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考

9、核体系2002-03-01岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提岗位说明书体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提内内容容根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施与员工录用对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施成成果果公司人力资源战略规划、年度计划员工招聘计划符合要求的新员工各种培训班、再培训课程等考核制度薪酬体系与激励制度员工的职业发展计划前提前提

10、条件条件了解公司各部门职能与发展规划了解公司组织结构调整与岗位职责变化了解各岗位工作职责与能力需要了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求 员工招聘 与录用 职业教育 与员工培训 绩效考核 与激励员工职业发展了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现 确定人力资源战略与计划管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础岗位说明书是人力资源部完善人力资源管理制度的基础激励制度岗位说明书由于岗位说明书明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目

11、标薪酬体系人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系培训计划人力资源部门应根据岗位说明书中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力员工考核岗位说明书是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的岗位说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态发展的,体现人力资源管理体现人力

12、资源管理“动静结合动静结合”的特点的特点随着公司的发展壮大，岗位说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的在一段时间内，岗位说明书有一定的参考价值岗位说明书的结构可以是不变的岗位说明书的标准用语可以是规范化的，不变的职务名称职务名称：职务编号：职务编号：直属上级直属上级：所属部门所属部门：工资级别；工资级别；直接管理人数直接管理人数：7岗位目的岗位目的工作内容工作内容：权限与责任权限与责任：权限：责任：所受上级的指导所受上级的指导：同级沟通同级沟通：所予下级的指导所予下级的指导：关键业绩指标关键业绩指标指标项目指标项目量化目标量化目标指标权重指标权重岗位资格要求岗位资格要求：教育背景：经

13、验：岗位技能要求岗位技能要求：专业知识：能力与技能：职业发展职业发展：管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书，新华信公司将协助北京贝尔人力资源部完善岗位说明书，提供技术支持与必要的培训提供技术支持与必要的培训 发放问卷 人员访谈 问卷整理 核实问题 编写职务说明书人力资源部管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系新的岗位说明书具有以下三个特点：-体现管理层对未来公司发展的人才需求导向-体现全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进人力资源管理体系的建设-通过使用简明、专业化的“结构型

14、职务说明书”充分体现高成长性公司“动静结合”的人力资源管理特点新华信公司技术支持、相关培训2002-03-01建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果建立绩效考核体系的阶段目标及交付成果1.开发北京贝尔公司各岗位 的关键绩效指标2.建立绩效考核体系3.绩效考核体系培训4.考核结果使用分析阶段目标阶段目标提交成果提交成果1.各岗位绩效指标（KPI）清单-KPI的计算公式-KPI权重分布方案-KPI目标方案2.员工绩效评估表3.绩效管理实施手册4.相关培训课程及材料5.考核结果使用建议管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01绩效管理的目的绩效管理的目的 公司整体绩效公司整体

15、绩效团队绩效团队绩效个体绩效个体绩效 对远景规划和价值观进行沟通 建立目标和行动计划 通过测量监控绩效 设置基本规则 设置团队的宗旨和目标 测量结果 提供团队奖励 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 激励员工 鼓励员工自主管理 分析处理个体绩效中的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力绩效目标不明确的薪酬与激励体系易使员工缺乏努力目标而失去工作热情和动力目标而失去工作热情和动力技术责任努力程度工作条件员工没有明确的努力目标晋升加薪奖励管理诊断管理诊断

16、制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业,运用绩效评估的侧重点是不同的运用绩效评估的侧重点是不同的期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标 职业发展反馈职业发展反馈 检查有效性标准检查有效性标准 组织问题诊断组织问题诊断创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期衰退期衰退期 更生期更生期管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的对于评估内容侧重也是不同的 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力创业期创业期58%20%2

17、2%成长期成长期49%20.5%30.5%成熟期成熟期46%23%31%衰退期衰退期68%16%16%更生期更生期46%23%31%举例：创业期评估的目的是人事决策和检查有效性，而人事决策中工作业绩的比重是60%，而检查有效性中工作业绩的比重是40%，两者算术平均得出创业期工作业绩的比重是50%管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面绩效评估内容将不同程度的运用到人力资源管理的各个方面 工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力人事决策人事决策68%16%16%检查有效性标准检查有效性标准49%23%28%培

18、训计划目标培训计划目标50%50%职业发展反馈职业发展反馈35%30%35%组织问题诊断组织问题诊断34%33%33%说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01绩效考核体系举例绩效考核体系举例C 销售人员的能力销售人员的能力A销售人员的业绩销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用B 主要工作职责履行情况主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理

19、技术实施能力*:仅对销售经理管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01建立绩效考核体系阶段的主要工作建立绩效考核体系阶段的主要工作 确定各岗位的关键绩效指标-提出各岗位的绩效指标（KPI）清单-检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值 建立绩效考核体系设计员工绩效评估表完善考核体系编制绩效考核实施手册 绩效考核结果使用分析 原有考核结果使用分析 提交考核结果使用建议管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01绩效指标（绩效指标（KPI）概

20、述）概述根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。确定战略目标确定关键业务流程确定关键绩效指标及目标值公司的目标及发展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求直接影响公司目标实现的活动建立量化的指标（KPI）以引导和控制员工行动实现公司目标管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01二一部门一部门二部门三流程流程组织的绩效指标组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标绩效指标概述绩效指标概述管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01 与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否

21、能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）具有八大特点）具有八大特点管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01内内容容关关键键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来

22、对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主

23、要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容KPIKPI评估体系建立包含有四大标准步骤：确定评估体系建立包含有四大标准步骤：确定KPIKPI指标、设计指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01确定确定KPIKPI指标是指标是KPIKPI评估体系的基础评估体系的基础岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法生产计划的完成率80%50%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣 2 分生产主管KKDQ-0

24、4-063Z被投诉次数010%每次扣 2 分物料需求准确性95%60%A/B*100*C库存水平合理90%20%A/B*100*C物料需求不准确导致停拉010%每次扣 2 分物料控制员KKDQ-04-065Y物料需求不准确导致积压010%每次扣 2 分计划完成率100%50%A/B*100*C计划准确性90%30%A/B*100*C工作失误影响生产0 次10%每次扣 2 分计划员KKDQ-04-066Y内部客户投诉0 次10%每次扣 2 分管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01软指标数据分析表格合理性是软指标数据分析表格合理性是KPIKPI准确性保证准确性保证 潜

25、在客户分析全面准确性 对有招标意向客户进行全面准确的分析，为经营部制作标书提供基础信息100%10%月度潜在客户分析评估表市场开发部经理指标名称内容目标权重频率信息来源评价人考评月分：受评人：.与计划相比实际完成情况得分权重分析报告质量权重潜在投标客户50%50%受评人最终得分评估时间评估人签名潜在投标客户1全面分析报告潜在投标客户2 全面分析报告管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01建立建立KPIKPI评估打分标准是评估打分标准是KPIKPI评估体系具备可操作性的保证评估体系具备可操作性的保证岗位KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法主生产计划的完成率80%5

26、0%A/B*100*C生产作业计划的准确率90%30%A/B*100*C工作失误影响生产010%每次扣 2 分生产主管KKDQ-04-063Z被投诉次数010%每次扣 2 分 生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数 生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的 工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的 如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-

27、01整个整个KPIKPI评估流程要做到统一和控制相结合评估流程要做到统一和控制相结合统一统一 首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制控制 通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关

28、部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01平衡计分表平衡计分表 年 第 季度被考核人：考核人：指标权重30405060708090100110120得分概预算及时性50%推迟30天以上推迟2030天推迟1120天推迟510天 推迟45天推迟23天推迟1天100%提前5天完成 提前5天以上工程量计算准确性30%65%以下65%75%80%85%90%93%95%98%100%定额套用准确性15%推迟15天以上推迟1015天推迟510天 推迟35天推迟3天推迟2推迟1天100%提前5天完成 提前5天

29、以上销售额完成率5%得分总计奖金计算得分范围30405060708090100110120奖金比例010%20%40%60%80%100%120%150%160%可获得奖金*专员季度绩效考核计分表不令人满意低于目标要求符合目标要求高于目标要求管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01员工绩效评估表样表员工绩效评估表样表*公公 司司销销 售售 管管 理理 人人 员员 绩绩 效效 评评 估估 表表适 用 于 销 售 管 理 人 员（含 区 域 经 理、销 售 经 理、副 经 理）员 工 姓 名:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

30、 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 职 位:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _部 门:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 地 点:_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _评 估 期 限:自_ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日 至 _ _ _ _ _ _ _ _年_ _ _月_ _ _日绩绩 效效 评评 估估 建

31、建 立立 在在 三三 个个 方方 面面：绩绩 效效 指指 标标、主主 要要 工工 作作 履履 行行 情情 况况、员员 工工 能能 力力绩绩 效效 水水 平平不不 令令 人人 满满 意意(U)如 果 员 工 的 绩 效 表 现处 在 此 阶 段,该 员 工应 该 在 上 司 的 指 导 下制 定 详 细 的 绩 效 提 高方 案低低 于于 目目 标标 要要 求求(2-4)这 可 能 是 新 员 工 或 新转 岗 的 员 工 被 允 许 的低绩效 水平,存 在提高 的 空 间符符 合合 目目 标标 要要 求求(5-7)一 个 合 格 的 销 售 人 员应该清 楚,始终 的达到 此 绩 效 水 平,

32、并 努力 向 高 水 平 迈 进高高 于于 目目 标标 要要 求求(8-1 0)处 在 此 水 平 的 管 理 人员,绩 效 表 现 是 杰 出的。附：绩 效 评 分 表 绩 效 评 估 的 目 的 是 促 进 员 工 的 自 我 完 善 和 全 面 发 展,以 适 应 公 司的 战 略 发 展 目 标。评 估 的 结 果 将 广 泛 运 用 在 人 力 资 源 管 理 的 各 个 方 面。评 估 者 应 以 实 事 求 是 的 态 度，客 观、公 正 地 进 行 评 估。评 价 采 取 自 评 与 直 接 上 司 评 估 相 结 合 的 方 式，最 终 结 果 应 获 得 被评 估 人 的

33、认 可。管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01绩效指标体系使用手册绩效指标体系使用手册序 言.3第第一一部部分分：绩绩效效指指标标的的建建立立和和测测试试.31绩绩效效考考核核指指标标体体系系的的建建立立.31.1绩效考核指标体系概述.31.2确认企业发展战略.51.3确认部门关键流程.61.4设定绩效考核指标.71.4.1绩效考核指标的分类.71.4.2绩效考核指标的平衡性.71.4.3绩效考核指标的初步确定.81.4.4指标归集.122指指标标测测试试.142.1测试内容.142.2单个指标的特性测试.142.2.1特性测试程序.152.2.2特性测试结果.2

34、12.3平衡性测试.302.3.1CQT平衡测试.302.3.2战略平衡测试.322.4指标相互关系测试.332.5部门考核指标明细.392.6指标清单.43第第二二部部分分：绩绩效效指指标标使使用用建建议议.641绩绩效效指指标标目目标标值值的的制制定定与与修修正正.641.1目标值的定义.641.2确定目标值所需数据来源.642绩绩效效指指标标考考核核责责任任部部门门.67管理诊断管理诊断制定绩效制定绩效考核体系考核体系2002-03-01目录目录一、项目概述一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨

35、询公司介绍四、新华信企业管理咨询公司介绍2002-03-01新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现新华信和北京贝尔的充分沟通是项目成功的关键，体现在六个方面：在六个方面：基础数据的真实性要求 基本事实的准确性要求 项目涉及的广泛性要求 项目内容的具体性要求 项目期限的紧迫性要求 项目容量的充实性要求2002-03-01 本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。本项目小组将在新华信管理咨询公司合伙人的直接领导下进行。新华信将派出新华信将派出3 3名经验丰富的专业顾问组成项目小组。名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库

36、。必要时，组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率工作效率,保证项目的高质量保证项目的高质量项目小组构成项目小组构成2002-03-01 总体项目把握总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内每月一次讨论项目进程组织内部沟通部沟通 清除项目进程中遇到的障碍清除项目进程中遇到的障碍 决策决策 每月按项目安排每月按项目安排

37、 访谈安排访谈安排 根据需要安排随机沟根据需要安排随机沟通通主要责任主要责任沟通时间沟通时间人员安排人员安排 北京贝尔高层北京贝尔高层 新华信合伙人新华信合伙人 具体制定工作计划领导项目进具体制定工作计划领导项目进展展 日常工作的协调日常工作的协调 内部沟通内部沟通 至少每周一次至少每周一次 访谈安排访谈安排 根据需要随时沟通根据需要随时沟通 非正式沟通非正式沟通 北京贝尔项目经理北京贝尔项目经理 新华信项目经理新华信项目经理 收集数据资料收集数据资料 数据分析数据分析 相关人员访谈相关人员访谈 提出建议及方案提出建议及方案 制作相关报告文件制作相关报告文件 访谈安排访谈安排 根据项目需要随时

38、沟通根据项目需要随时沟通 北京贝尔相关部门人北京贝尔相关部门人员员 新华信咨询顾问新华信咨询顾问项目经理项目经理1 1人人项目成员项目成员2 2人人项目指导项目指导委员会委员会项目的组织安排项目的组织安排2002-03-01项目时间进度安排项目时间进度安排项目六周，分两个阶段完成项目六周，分两个阶段完成,在充分沟通的基础上在充分沟通的基础上,安排三次正式汇报安排三次正式汇报,并且根据项目进展情况并且根据项目进展情况,安排相关培训。安排相关培训。项目启动会项目启动会中期汇报中期汇报最终汇报最终汇报注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整注：项目正式启动后，经双方协商后，

39、不排除对每阶段的内容进行顺序调整关键会议关键会议第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第二阶段第二阶段内部访谈与资料调研进行管理诊断协助人力资源部完善岗位说明书通过访谈获取KPI沟通确认KPI、标准、权重分配等编写绩效考核制度绩效管理体系培训绩效沟通和结果使用培训第一阶段第一阶段2002-03-01项目报价项目时间为：3人6周项目咨询费用为人民币伍拾肆万元整(54万)项目组人员为项目赴委托方办公机构所在地（包括总部及分支机构）和竞争对手处进行深入访谈和实地调查的差旅费（飞机票、火车票、汽车票、出租车费、餐费和住宿）由客户方负责承担。正式咨询费用、具体付款方式和

40、办法待项目内容双方确认后，以正式签订的管理咨询服务协议书为准。2002-03-01目录目录一、项目概述一、项目概述二、项目具体内容、思路和方法二、项目具体内容、思路和方法三、项目组织安排和报价三、项目组织安排和报价四、新华信企业管理咨询公司介绍四、新华信企业管理咨询公司介绍2002-03-01新华信管理咨询简介新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有300名全职专业咨询顾问和研究人员。新华信管理咨询的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院(如芝加哥大学

41、、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学)的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。2002-03-01新华信在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司 中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司 中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司 中国咨询业第一起企业兼并案中国咨询业第一起企业兼并案 2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行年，作

42、为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中中国企业家论坛国企业家论坛”首届年会上发言首届年会上发言 作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的的“世界经济论坛世界经济论坛”(World Economic Forum)，赵民董事长评为，赵民董事长评为“2001年年100名名全球未来先导全球未来先导”（Global Leaders for Tomorrow）之一）之一 成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构-北京天绿创业投资中心北京天绿创业投资中心20

43、02-03-01现代管理理论的传播者现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者复杂管理问题的解决者时代管理创新的推动者时代管理创新的推动者成功管理经验的总结者成功管理经验的总结者优秀管理人才的培育者优秀管理人才的培育者新华信管理咨询的使命和宗旨帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势帮助中国企业争创一流，建立持续发展核心优势2002-03-01新华信管理咨询的优势新华信管理咨询的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企

44、业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。新华信管理咨询的五大优势是新华信管理咨询的五大优势是：1 1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2 2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3 3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4 4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌、在管理咨询行业的专业

45、信誉和品牌5 5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案又适合企业特色的高质量管理解决方案2002-03-01新华信管理咨询的团队 新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院新华信管理咨询拥有一支毕业于国际国内一流商学院(如芝加哥大如芝加哥大学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学学、欧洲工商管理学院、哈佛大学、北京大学和清华大学)的强大专业的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有咨询师队伍。咨询师们除了拥有良

46、好的的管理和商业教育背景外，良好的的管理和商业教育背景外，均拥均拥有数年的战略、有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。国内或国际一流企业实际工作经验。海外商学院海外商学院34%34%北京大学北京大学22%22%其他其他15%15%复旦大学复旦大学4%4%清华大学清华大学11%11%中国人民大学中国人民大学7%7%对外经贸大对外经贸大学学7%7%2002-03-01新华信管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、营销、人力资源、业务流程、信息技术等多个方面发展战略发展战略28%28%业务流程业务流

47、程12%12%组织架构组织架构12%12%购并战略购并战略4%4%其他其他8%8%人力资源人力资源16%16%营销战略营销战略12%12%信息技术信息技术8%8%2002-03-01新华信的经验分布于各行各业通讯通讯19%19%日用消费品日用消费品9%9%医药医药17%17%电器电器11%11%机械/电子机械/电子11%11%汽车汽车9%9%通讯通讯日用消费品日用消费品医药医药电器电器机械/电子机械/电子汽车汽车房地产房地产文化娱乐传播文化娱乐传播环保环保金属/化工金属/化工食品食品银行金融保险银行金融保险家具装修/建材家具装修/建材其它其它2002-03-01新华信管理咨询的部分客户清单中国

48、移动通信上市公司之一中国运动用品生产商之一中国物流集团公司之一中国油漆上市公司之一中国化肥生产商之一中国农业上市公司之一中国通讯设备上市公司之一中国通信运营上市公司之一中国国家级开发区之一中国电器上市公司之一中国洗涤用品公司之一中国中央空调生产商之一中国汽车配件公司之一中国生物制品公司之一中国医药公司之一中国光学技术开发公司之一中国卡车上市公司之一中国房地产开发公司之一中国公路施工上市公司之一中国省级电力施工公司之一中国生物化工上市公司之一中国包装印刷上市公司之一中国汽车上市公司之一中国摩托车上市公司之一中国电视机上市公司之一中国空调生产商之一中国洗衣机生产商之一中国冰箱生产商之一中国小家电生

49、产商之一中国服装生产公司之一中国综合性进出口公司之一中国白酒上市公司之一中国葡萄酒上市公司之一中国啤酒上市公司之一中国建筑设备上市公司之一中国水泥上市公司之一美国最大的通讯设备公司之一美国主要综合性娱乐公司之一美国最大的环保科技公司之一美国航空科技上市公司之一美国最大的制药公司之一美国最大的生物上市公司之一美国最大的娱乐上市公司之一美国最大的矿山机械公司之一美国化工油漆公司之一美国最大的日用品公司之一美国主要的化妆品公司之一美国主要的石油公司之一英国主要商业协会之一德国重型机械设备制造商之一韩国最大的通讯公司之一韩国最大的家电公司之一韩国最大的化工公司之一英国的大学之一2002-03-01美国

50、哈佛大学商学院EMBA，美国康涅狄格州立大学MBA，南京工学院计算机工学士。现兼任北京大学光华管理学院客座研究员，清华大学经济管理学院总裁班客座教授。拥有在中国市场具有近十年的全面经营管理操作经验和管理咨询经验，主持的管理咨询项目几十个。专业领域涉及：战略、营销、业务流程重组、人力资源规划、投资等。涉及行业包括建筑、通讯、航空、家电、食品、物流、生化、娱乐、汽车、IT、建材、农业、房地产、日用消费品等。作为新华信集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一，新华信公司也由3人发展