非人力资源经理的人力资源管理课件-参考.ppt

1、1非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理冷力强冷力强2冷冷 力力 强：北京楚星融智咨询有限公司总经理兼资深顾问强：北京楚星融智咨询有限公司总经理兼资深顾问研究方向：战略规划、研发管理、技术管理、战略绩效管理研究方向：战略规划、研发管理、技术管理、战略绩效管理主要经历：主要经历：在中国航天工业总公司总部及下属二院和五院，从事型号研制、技术研发与研发在中国航天工业总公司总部及下属二院和五院，从事型号研制、技术研发与研发管理工作二十一年；在融智咨询从事技术型企业管理系统培训与咨询四年。历任中国管理工作二十一年；在融智咨询从事技术型企业管理系统培训与咨询四年。历任中国空间技术研究院经

2、营发展部副部长、研究发展部首任部长，全程参加研发项目管理、空间技术研究院经营发展部副部长、研究发展部首任部长，全程参加研发项目管理、产品化管理与人力资源管理的实施推行，是院技术创新体系的主要创建者；对航天系产品化管理与人力资源管理的实施推行，是院技术创新体系的主要创建者；对航天系统工程管理及集成产品开发管理统工程管理及集成产品开发管理IPD有深入研究与丰富的实践经验。有深入研究与丰富的实践经验。组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、组织过数十项大型航天器工程系统的研发工作，对载人航天、探月工程、通信、遥感、导航、空间科学系统及在各行业中的应用所涉及的学科和专业技

3、术领域具有丰遥感、导航、空间科学系统及在各行业中的应用所涉及的学科和专业技术领域具有丰富的经验。富的经验。与原华为公司研发副总裁周辉先生合作，创建北京楚星融智咨询有限公司，基于与原华为公司研发副总裁周辉先生合作，创建北京楚星融智咨询有限公司，基于华为与航天成功的研发管理模式，形成技术型企业管理体系建设系统解决方案；包括：华为与航天成功的研发管理模式，形成技术型企业管理体系建设系统解决方案；包括：产品研发管理产品研发管理IPD、市场营销管理、市场营销管理MM，战略绩效管理，战略绩效管理KPI、任职资格管理、任职资格管理NVQ、经营分、经营分析管理析管理BI、产品战略管理、产品战略管理SPAN等；

4、经过对数十家军工及各行业技术型企业的管理咨询等；经过对数十家军工及各行业技术型企业的管理咨询实践，使企业实现了市场成功及财务成功。实践，使企业实现了市场成功及财务成功。毕业院校：毕业院校：南京理工大学电子工程、企业管理南京理工大学电子工程、企业管理3 面向企业的生存与发展，从业务经理角度出发，围绕企业中的“人”，解决以下问题：1.企业需要“人”做什么？2.“人”在哪里？他们之间的关系？3.“人”要具备什么能力？4.“人”的业绩如何评价？5.“人”如何激励？4 一战略人力资源管理体系框架一战略人力资源管理体系框架 二业务流程二业务流程 三组织职位三组织职位 四任职资格四任职资格 五绩效管理五绩效

5、管理 六薪酬激励六薪酬激励目录目录5第一个问题：客户需求是什么？我们产品有竞争力吗？第一个问题：客户需求是什么？我们产品有竞争力吗？6设定客户每个评判要素的重要性和权重设定客户每个评判要素的重要性和权重7案例分析：产品竞争力分析案例分析：产品竞争力分析1.1.结合公司产品，对每个要素进行排序和加权；结合公司产品，对每个要素进行排序和加权；2.2.选择最具代表性的三个竞争对手进行打分，范围选择最具代表性的三个竞争对手进行打分，范围1 11010分，分，1010分为最强分为最强3.3.分析针对每一个竞争对手的竞争策略分析针对每一个竞争对手的竞争策略8作业作业1 1：产品竞争力分析产品竞争力分析1.

6、1.结合本公司产品，对每个要素进行排序和加权；结合本公司产品，对每个要素进行排序和加权；2.2.选择最具代表性的三个竞争对手进行打分，范围选择最具代表性的三个竞争对手进行打分，范围1 11010分，分，1010分为最强分为最强3.3.分析针对每一个竞争对手的竞争策略分析针对每一个竞争对手的竞争策略9第二个问题：我们的收入从哪里来？商业模式是第二个问题：我们的收入从哪里来？商业模式是什么？什么？10第三个问题：企业快速扩张的战略是什么？第三个问题：企业快速扩张的战略是什么？11第四个问题：资源投入的策略是什么？第四个问题：资源投入的策略是什么？“7”：产品线目前的主流产品。“2”：产品线未来1-

7、2年重点推广的产品。“1”：为了支撑产品线长远发展而进行尝试性布局的产品。12作业作业2 2：企业商业模式是什么？：企业商业模式是什么？20102010年收入？年收入？20152015年收入？年收入？13企业基于战略与业务流程的人力资源管理体系框架企业基于战略与业务流程的人力资源管理体系框架14目录目录一战略人力资源管理体系框架一战略人力资源管理体系框架二业务流程二业务流程三组织职位三组织职位四任职资格四任职资格五绩效管理五绩效管理六薪酬激励六薪酬激励15第一个问题：流程是什么？第一个问题：流程是什么？流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。特点：1.2.3.16第

8、二个问题：为什么要用流程？第二个问题：为什么要用流程？1.1.总结经验总结经验2.2.经验和教训共享经验和教训共享3.3.提升企业的核心竞争力提升企业的核心竞争力 Fast Fast、RightRight、CheapCheap、EasyEasy4.4.规范业务运作规范业务运作5.5.提高绩效，平稳运行提高绩效，平稳运行17第三个问题：流程的表达方式是什么？第三个问题：流程的表达方式是什么？18第四个问题：结构化流程和部门与角色的关系是第四个问题：结构化流程和部门与角色的关系是什么？什么？19案例分析：产品开发项目结构化流程概览图案例分析：产品开发项目结构化流程概览图20案例分析：采用并行开发流

9、程，提高效率，案例分析：采用并行开发流程，提高效率，降低成本降低成本21第五个问题：各角色的业务活动如何描述？第五个问题：各角色的业务活动如何描述？22流程操作指导书流程操作指导书：通过活动说明，明确各角色的职责、活动与评价要素通过活动说明，明确各角色的职责、活动与评价要素23第六个问题：流程、项目组织与工作计划之间的关系？第六个问题：流程、项目组织与工作计划之间的关系？采用与产品开发三级流程对应的三级计划，进行项目管理采用与产品开发三级流程对应的三级计划，进行项目管理24第七个问题：企业有哪些产出业务流程？第七个问题：企业有哪些产出业务流程？市场需求、规划、预研、产品开发及平台开发流程的关系

10、市场需求、规划、预研、产品开发及平台开发流程的关系25第八个问题：如何评估流程的效率？第八个问题：如何评估流程的效率？1.1.顾客满意：顾客满意：2.2.周期：周期：3.3.返工返工/缺陷：缺陷：4.4.成本：成本：5.5.决策制定：决策制定：26作业作业3 3：请绘制本企业典型业务的一级阶段流程图；请绘制本企业典型业务的一级阶段流程图；研讨：如何将企业的业务分解到个人活动，进行管理？研讨：如何将企业的业务分解到个人活动，进行管理？27目录目录一战略人力资源管理体系框架一战略人力资源管理体系框架二业务流程二业务流程三组织职位三组织职位四任职资格四任职资格五绩效管理五绩效管理六薪酬激励六薪酬激励

11、28第一个问题：企业有几种典型的组织结构？第一个问题：企业有几种典型的组织结构？29第二个问题：研发型企业基于产出的矩阵式组织第二个问题：研发型企业基于产出的矩阵式组织结构？结构？30案例分析：业界基于产品与技术体系的矩阵式组织案例分析：业界基于产品与技术体系的矩阵式组织结构结构31第三个问题：业务领域发展的责任主体是谁？第三个问题：业务领域发展的责任主体是谁？32第四个问题：员工的职业发展通道是什么？第四个问题：员工的职业发展通道是什么？33案例分析：某企业通过基于任职资格的薪酬牵引，案例分析：某企业通过基于任职资格的薪酬牵引，实现对高级复合型人才的培养实现对高级复合型人才的培养34案例分析

12、：营销及供应链型企业：员工职业发展通道案例分析：营销及供应链型企业：员工职业发展通道35第五个问题：如何编写职位说明书？第五个问题：如何编写职位说明书？根据组织职位设计及流程对职位的要求，确定职位说明书根据组织职位设计及流程对职位的要求，确定职位说明书1.1.职位目的职位目的2.2.工作关系工作关系3.3.信息流向信息流向4.4.工作权限工作权限5.5.工作职责及活动工作职责及活动6.6.任职资格任职资格7.7.绩效考核指标绩效考核指标8.8.职位活动库职位活动库36作业作业4：绘制本企业的组织结构图；绘制本企业的组织结构图；研讨：员工发展职业通道研讨：员工发展职业通道37作业作业5：根据组织

13、职位设计及流程对职位的要求，根据组织职位设计及流程对职位的要求，编写职位说明书编写职位说明书1.1.职位目的职位目的2.2.工作关系工作关系3.3.信息流向信息流向4.4.工作权限工作权限5.5.工作职责及活动工作职责及活动6.6.任职资格任职资格7.7.绩效考核指标绩效考核指标8.8.职位活动库职位活动库38 一战略人力资源管理体系框架一战略人力资源管理体系框架 二业务流程二业务流程 三组织职位三组织职位 四任职资格四任职资格 五绩效管理五绩效管理 六薪酬激励六薪酬激励目录目录39第一个问题：任职资格体系是什么？包含哪些内容？第一个问题：任职资格体系是什么？包含哪些内容？任职资格：是指担任职

14、位的资格与能力，是从称职胜任角度出发的，建立任职资格：是指担任职位的资格与能力，是从称职胜任角度出发的，建立以结果以结果为导向的技能为导向的技能/行为标准。它强调的是行为标准。它强调的是“能干什么能干什么”，而不是，而不是“知道什知道什么么”。40第二个问题：员工任职资格是如何进行分类分级的？第二个问题：员工任职资格是如何进行分类分级的？41第三个问题：任职资格等级是如何定义的？第三个问题：任职资格等级是如何定义的？42第四个问题：任职资格模型包含哪些内容？第四个问题：任职资格模型包含哪些内容？43第五个问题：任职资格与工资的对应关系是什么？第五个问题：任职资格与工资的对应关系是什么？44案例

15、分析：基本工资薪酬等级与任职资格对应表案例分析：基本工资薪酬等级与任职资格对应表45第六个问题：各等级任职资格要求及与薪酬水平的第六个问题：各等级任职资格要求及与薪酬水平的关系？关系？46第七个问题：如何保证人岗匹配？第七个问题：如何保证人岗匹配？由高手负责设计，专家群体负责评审，其他人执行由高手负责设计，专家群体负责评审，其他人执行4748研讨：研讨：任职资格的九大应用任职资格的九大应用1.1.职业发展通道职业发展通道2.2.人才培养与选拔人才培养与选拔3.3.员工自我学习标杆员工自我学习标杆4.4.薪酬标准薪酬标准5.5.人才分布与发展规划人才分布与发展规划6.6.优化干部组织配置优化干部

16、组织配置7.7.人员跨部门流动及干部能上能下人员跨部门流动及干部能上能下8.8.绩效沟通工具绩效沟通工具9.9.后备人才资源池后备人才资源池49作业作业6 6：参考样例，建立本部门员工任职资格模参考样例，建立本部门员工任职资格模型，区分型，区分1 15 5级各等级员工的关键活动级各等级员工的关键活动50 一战略人力资源管理体系框架一战略人力资源管理体系框架 二业务流程二业务流程 三组织职位三组织职位 四任职资格四任职资格 五绩效管理五绩效管理 六薪酬激励六薪酬激励目录目录51第一个问题：战略目标、预算、第一个问题：战略目标、预算、KPIKPI和经营管控的和经营管控的关系？关系？52第二个问题：

17、如何制订任务目标？第二个问题：如何制订任务目标？研发项目最终目标：产品的市场成功和财务成功研发项目最终目标：产品的市场成功和财务成功 项目目标可以分为以下几个目标：项目目标可以分为以下几个目标：1.1.交付目标交付目标2.2.共享目标共享目标3.3.财务目标财务目标4.4.人员培养人员培养5.5.被共享目标被共享目标53任务目标制定的标准：任务目标制定的标准：SMARTSMART原则：原则：明确性（明确性（SpecificSpecific）可度量性（可度量性（MeasurableMeasurable）可完成性（可完成性（AchievableAchievable）相关性（相关性（Relevant

18、Relevant）可跟踪性（可跟踪性（Time-BoundTime-Bound）54第三个问题：完成任务的质量标准是什么？第三个问题：完成任务的质量标准是什么？55第四个问题：完成任务的预算是什么？第四个问题：完成任务的预算是什么？56案例分析：业界一流企业普遍采用的开放式的预算案例分析：业界一流企业普遍采用的开放式的预算系统系统57案例分析：明确各项成本费用的责任主体案例分析：明确各项成本费用的责任主体58案例分析：将项目案例分析：将项目年度年度/阶段阶段预算分解到预算分解到月度月度/任务任务预算预算59案例分析：项目案例分析：项目月度月度/任务任务预算分解到预算分解到部门部门/月度月度任务

19、预算任务预算60案例分析：部门案例分析：部门月度月度/任务任务预算分解到预算分解到个人周个人周/活动活动预算预算61第五个问题：绩效管理的核心是什么？第五个问题：绩效管理的核心是什么？62项目计划制定方法一项目计划制定方法一WBS项目计划形成之前，先画工作分解图（项目计划形成之前，先画工作分解图（Work Breakdown Work Breakdown StructureStructure）工作分解图（工作分解图（WBSWBS）：就是将一个复杂的开发系统分）：就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大

20、的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。个系统进行控制的目的。63案例分析：软件开发案例分析：软件开发WBSWBS64项目计划制定方法二项目计划制定方法二PERTPERT图图PERT（计划评价与审查技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最（计划评价与审查技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管

21、理方法。65项目计划制定优化的方法项目计划制定优化的方法计划优化方法：计划优化方法：1.用网络图来表达一项开发计划中各项工作的先后顺序和相互用网络图来表达一项开发计划中各项工作的先后顺序和相互关系；关系；2.通过通过PERT图，找出计划中关键工序和关键路线；图，找出计划中关键工序和关键路线；3.通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4.在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。用人、财、物，按预定目标完成任务。“向关键工作要时间，向非关键工作要资

22、源向关键工作要时间，向非关键工作要资源”66项目计划制定方法三项目计划制定方法三GANTTGANTT图图GANTT图（在图（在19 世纪由美国的科学家甘特发明的）世纪由美国的科学家甘特发明的）是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、工期、资源名称等。资源名称等。采用采用GANTT图虽然没有图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，图直观，但罗列问题任务可较多，适合三适合三级计划。级计划。67项目计划监控方法项目计划监控方法68项目计划控制预警原则项目计划控制预警原则1.1.项目正常项目正常:2.2.项目警告项目警告

23、:3.3.项目戒严项目戒严:4.4.项目军管项目军管:69第六个问题：什么是关键绩效考核指标第六个问题：什么是关键绩效考核指标KPI KPI？70第七个问题：什么是个人绩效承诺书第七个问题：什么是个人绩效承诺书PBCPBC？1.PBC1.PBC是根据年度是根据年度KPIKPI目标，依据流程制定工作计划，并分解到每人每月目标，依据流程制定工作计划，并分解到每人每月的计划节点，制定考核目标；的计划节点，制定考核目标；2.2.强调针对个人的计划节点，明确完成的状态，要具体可执行可考核；强调针对个人的计划节点，明确完成的状态，要具体可执行可考核；3.3.考核权重主要集中在对个人的主要责任的考核；考核权

24、重主要集中在对个人的主要责任的考核；4.4.强调对创新性工作的考核；对例行的工作，可采取防火墙的方式进行强调对创新性工作的考核；对例行的工作，可采取防火墙的方式进行规范，如果没有完成则采取扣分的办法；规范，如果没有完成则采取扣分的办法；5.5.强调个人工作业绩提升与能力提升的平衡发展；强调个人工作业绩提升与能力提升的平衡发展；6.6.强调每月考核，并滚动执行；强调每月考核，并滚动执行；7.7.强调每月根据工作重点的不同，调整各项指标的权重；强调每月根据工作重点的不同，调整各项指标的权重；8.8.强调每月由领导或导师与员工进行绩效沟通，制定改进计划强调每月由领导或导师与员工进行绩效沟通，制定改进

25、计划71第八个问题：考核与被考核的责任主体是谁？第八个问题：考核与被考核的责任主体是谁？72第九个问题：绩效管理三要素及与薪酬的对应关系？第九个问题：绩效管理三要素及与薪酬的对应关系？73作业作业7 7：参照参照PERTPERT图模板，编制一项任务的月工作计划，在保证图模板，编制一项任务的月工作计划，在保证质量的同时，对资源进行优化，使时间周期最短，人工成本最质量的同时，对资源进行优化，使时间周期最短，人工成本最低低要求：将任务分解到个人活动，时限不超过周，并明确员工高中低等级要求：将任务分解到个人活动，时限不超过周，并明确员工高中低等级人工成本：高等级员工人工成本：高等级员工30003000

26、元元/周；中等级员工周；中等级员工20002000元元/周；低等级员工周；低等级员工10001000元元/周周74 一战略人力资源管理体系框架一战略人力资源管理体系框架 二业务流程二业务流程 三组织职位三组织职位 四任职资格四任职资格 五绩效管理五绩效管理 六薪酬激励六薪酬激励目录目录75第一个问题：员工薪酬结构是什么？第一个问题：员工薪酬结构是什么？76第二个问题：员工如何分类？第二个问题：员工如何分类？A A类人员：与公司业绩挂钩类人员：与公司业绩挂钩B B类人员：与个人业绩挂钩类人员：与个人业绩挂钩C C类人员：与所在团队业绩挂钩类人员：与所在团队业绩挂钩D D类人员：技能人员类人员：技

27、能人员77案例分析：人员分类案例分析：人员分类78第三个问题：各序列之间薪酬标准与工作性质的差异？第三个问题：各序列之间薪酬标准与工作性质的差异？不同序列按照工作性质的划分，以及重要性权重系数：不同序列按照工作性质的划分，以及重要性权重系数：重点急缺序列：重点急缺序列：创新性的工作：创新性的工作：流程性工作：流程性工作：服务性工作服务性工作：79案例分析：基本工资薪酬等级与任职资格对应表案例分析：基本工资薪酬等级与任职资格对应表80第四个问题：直接承担财务指标的第四个问题：直接承担财务指标的B B类人员如何奖励？类人员如何奖励？奖励原则及测算公式：奖励原则及测算公式：超额奖金上年利润空间超额奖

28、金上年利润空间A A（上年利润空间（上年利润空间平均增长率）平均增长率）B B【（实际利润空间上年利润空间）（上年净利润空间【（实际利润空间上年利润空间）（上年净利润空间平平均增长均增长率）】率）】C C 原则：为鼓励平均增长率基础上的更高利润增长，原则上系数原则：为鼓励平均增长率基础上的更高利润增长，原则上系数CBACBA81第五个问题：第五个问题：A/CA/C类人员考核为什么要强制分布？类人员考核为什么要强制分布？82第六个问题：如何设定特殊奖励？第六个问题：如何设定特殊奖励？83作业作业8 8：参考样例，分析企业当前的员工薪酬结构参考样例，分析企业当前的员工薪酬结构84总结：基于企业战略

29、与业务流程的组织绩效与员总结：基于企业战略与业务流程的组织绩效与员工的岗位、绩效和薪酬的关联关系工的岗位、绩效和薪酬的关联关系85企业经营管理体系建设总体目标企业经营管理体系建设总体目标实现以下目标：实现以下目标：1.1.产品战略和商业模式更加明晰产品战略和商业模式更加明晰2.2.产品市场需求及定位更加准确产品市场需求及定位更加准确3.3.能培养出全流程和全要素管理的产品经理（质量、进度、成本与绩效）能培养出全流程和全要素管理的产品经理（质量、进度、成本与绩效）4.4.建立结构化的产品开发全流程建立结构化的产品开发全流程5.5.能够高效组织跨部门的开发团队（包括外协部门和供应商的管理监控）能够

30、高效组织跨部门的开发团队（包括外协部门和供应商的管理监控）6.6.建立高效的决策和评审机制建立高效的决策和评审机制7.7.通过绩效管理和项目管理确保产品开发高效，对产品市场和财务成功负责通过绩效管理和项目管理确保产品开发高效，对产品市场和财务成功负责8.8.通过产品线的任职资格设计，培养员工任职能力通过产品线的任职资格设计，培养员工任职能力86企业经营管理体系建设三个阶段目标企业经营管理体系建设三个阶段目标三个阶段分别实现以下目标（周期约三个阶段分别实现以下目标（周期约3 36 6个月）：个月）：第一阶段：完成经营目标确定及产品经理竞聘，由只有老大对财第一阶段：完成经营目标确定及产品经理竞聘，由只有老大对财务指标负责，转变为与产品经理共同负责；务指标负责，转变为与产品经理共同负责；第二阶段：完成战略规划、组织、战略绩效、员工绩效薪酬、流第二阶段：完成战略规划、组织、战略绩效、员工绩效薪酬、流程与项目体系初步建设，员工绩效工资管理试行；程与项目体系初步建设，员工绩效工资管理试行；第三阶段：完成流程与项目管理及各体系全面推行。第三阶段：完成流程与项目管理及各体系全面推行。87企业经营管理体系建设一级计划及各模块目标企业经营管理体系建设一级计划及各模块目标88欢迎提问，研讨互动；提交作业，讲师答疑欢迎提问，研讨互动；提交作业，讲师答疑谢谢 谢谢!