管理者角色认知课件-参考.ppt

1、.1管理者角色认知管理者角色认知.2培训须知培训须知l1.请关闭手机或调整到振动l2.请勿任意走动、交谈、接听电话l3.培训过程中请做好笔记l4.培训结束后，将有培训考核，考核不通过将会补考l5.在培训过程中请积极发言、提问l感谢大家的配合感谢大家的配合.3 30M20M 20M15M 3124515M .4多数管理者都是从基层一线服务员、帮厨做起多数管理者都是从基层一线服务员、帮厨做起来的，绝大部分业务能力出色，而对于管理，来的，绝大部分业务能力出色，而对于管理，仅有是零散的经验和感觉，未真正形成技能。仅有是零散的经验和感觉，未真正形成技能。l当被提拔到新的岗位上，感到力不从心，甚至当被提拔

2、到新的岗位上，感到力不从心，甚至茫然不知所措。茫然不知所措。l当从被管理者对象成为管理者时，不知道如何当从被管理者对象成为管理者时，不知道如何更好地切入工作。更好地切入工作。l忙，很忙，很“忙忙”！可真正在！可真正在“忙忙”什么？什么？“忙忙”字字是否等于是否等于“心心”+“亡亡”l累，身体累！精神累！累，身体累！精神累！角色认知角色认知现现 状状.5每一位中层管理者都在思考：每一位中层管理者都在思考：l1、管理究竟要管什么？、管理究竟要管什么？l2、在下属与上司之间面对双重压力该怎样协调解、在下属与上司之间面对双重压力该怎样协调解 决？决？l3、怎样提高所管辖部门或公司的战斗力，创造出更、怎

3、样提高所管辖部门或公司的战斗力，创造出更 好的业绩？好的业绩？l4、如何明确自己和他人的角色定位，既是成功的执、如何明确自己和他人的角色定位，既是成功的执 行者，又是成功的领导者？行者，又是成功的领导者？.6 .7管理者应有的基本态度与意识管理者应有的基本态度与意识l1、建立工作的理念、建立工作的理念使命感使命感 工作价值感 一份有意义的感觉 为什么愿意担任主管职务？l2、责任意识、责任意识-责任、权限、工作责任、权限、工作 责任：职务上所要完成的工作/分配于该职位的工作/职务内容。权限：责任事项在组织内可以公开执行的权力，或以此为依据的权力。l3、达成的意愿、达成的意愿 是想要还是一定要？成

4、功的关键在于：决心决心l4、突破现状、突破现状 随时有改变的想法?建立忧患意识（消极 积极）。l5、效率意识、效率意识 某一系统中有效的或有用的产出与 总投入的比率。l6、科学方法、科学方法 掌握原理原则：计划的原则、培育下属的原则、沟通的原则。.8 管理者的三项技能管理者的三项技能管理者为了成功实现目标需具备的管理者为了成功实现目标需具备的3种基本管理技能种基本管理技能l1、技术技能技术技能：销售技巧、产品知识 。（基层管理）l2、人际技能人际技能：能够与人共事、理解他人和激励他 人的能力 。（中层管理）l3、概念技能概念技能：分析与诊断，做决策前，能够看准 问题，找出改正问题的各种备选方案

5、，对这些 备选方案进行评估，最后选定一项最佳答案 。（高层管理）.9一、管理概念的基本认知一、管理概念的基本认知.10从没有管理到简单管理从没有管理到简单管理从简单管理到经验型管理从简单管理到经验型管理被动管理摸索经验被动管理摸索经验家家都有自己的游戏规则家家都有自己的游戏规则从经验型管理到科学管理从经验型管理到科学管理学习、借鉴、他山之石学习、借鉴、他山之石1 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程.11普通经验型管理的特征普通经验型管理的特征人治、集权人治、集权市场导向市场导向灵活有余，规范不足灵活有余，规范不足领导者主观色彩较重领导者主观色彩较重管理的随意性管理的随意性结论：结论：规

6、范管理是企业发展的必然规范管理是企业发展的必然1 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程.12管理优秀的企业特征管理优秀的企业特征制度健全，纪律严明制度健全，纪律严明员工训练有素，综合能力强员工训练有素，综合能力强系统化管理，职责分明系统化管理，职责分明合理分权，充分授权合理分权，充分授权最大化地发挥人力资源的价值最大化地发挥人力资源的价值从优秀管理到卓越管理从优秀管理到卓越管理1 1、管理层次的演进过程、管理层次的演进过程.13管理大师管理大师Peter DruckerPeter Drucker（彼得彼得德鲁克）德鲁克）说：说：“管理是为组织提供指导，领导权并决定管理是为组织提供指导，领

7、导权并决定如如 何利用组织资源去完成目标的活动何利用组织资源去完成目标的活动”定义：定义：管理（管理（managementmanagement）就是通过对组织资源）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。的方式实现组织目标的过程。2 2、怎样给管理下定义？、怎样给管理下定义？.14 管理将组织资源整合为一个有效系统管理将组织资源整合为一个有效系统物质资源物质资源组织的目标组织的目标管管理理人力资源人力资源（人）（人）金融资源金融资源一个有效一个有效系系 统统整合整合以达到以达到成成现金、资现金、资本和债权本和债

8、权（商品、服务、（商品、服务、就业、顾客满意就业、顾客满意度、福利和度、福利和所有者的回报）所有者的回报）建筑、陈设品、建筑、陈设品、机器、电脑、设备、机器、电脑、设备、原材料和供应品等原材料和供应品等3 3、管理的目标、管理的目标.154 4、管理的层次划分、管理的层次划分高级高级管理层管理层（总裁、（总裁、CEOCEO、总经理总经理）中级管理层中级管理层（主管、副理、店长、总监）（主管、副理、店长、总监）督导管理层督导管理层一线管理层一线管理层（师傅、学员领班、代理领班、领班）（师傅、学员领班、代理领班、领班）操作员工操作员工（前厅员工、后厨员工、清洁员和其他普通员工）（前厅员工、后厨员工

9、、清洁员和其他普通员工）非管理层非管理层管理层管理层.16管理职能管理职能计划计划选定目标及实现选定目标及实现的方法的方法组织组织分配任务对任务分配任务对任务负责成就负责成就控制控制检测活动检测活动并纠正并纠正领导领导用影响力去用影响力去激励员工激励员工原材料原材料资源资源人力人力财力财力技术技术信息信息工作绩效工作绩效实现目标实现目标产品产品服务服务效率效率效益效益管理学中的四项基本职能管理学中的四项基本职能5 5、管理的职能、管理的职能.176 6、现代管理学的五项职能、现代管理学的五项职能主要职能例例 子子计划1.确定所需要的资源；确定所需要的资源；2.制定每天、每周、每月的绩效标准；制

10、定每天、每周、每月的绩效标准；3.制定工作日程表；制定工作日程表；4.预期将要出现的问题，并做好准备。预期将要出现的问题，并做好准备。组织1.保证团队成员了解自己的角色和职责；保证团队成员了解自己的角色和职责；2.确定最适合特定任务的人选；确定最适合特定任务的人选；3.给团队成员分配工作；给团队成员分配工作；4.协调成员的行动。协调成员的行动。人事管理1.面试和选拔员工；面试和选拔员工；2.进行必要的培训来提高员工的技能；进行必要的培训来提高员工的技能；3.通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。通过教练、工作轮岗、拓展工作范围帮助员成长和发展。领导1.向员工传达相关信息；向员工传达

11、相关信息；2.教练、鼓励、支持员工；教练、鼓励、支持员工；3.对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；4.培养员工对于变化的接受能力。培养员工对于变化的接受能力。控制1.检查和督导员工的绩效情况；检查和督导员工的绩效情况；2.保证员工服从标准、程序和规则的要求；保证员工服从标准、程序和规则的要求；3.确认并解决出现的危机和问题；确认并解决出现的危机和问题；4.坚持下去，保证决策的实施。坚持下去，保证决策的实施。.186 6、现代管理学的五项职能、现代管理学的五项职能 五项管理职能的内在联系五项管理职能的内在联系1、计划、计划选择和确定组织选择和确

12、定组织总体或每个分单位总体或每个分单位的未来行动过程的未来行动过程3、人事管理、人事管理培训和发展，提拔、培训和发展，提拔、奖励，暂时解奖励，暂时解雇和解聘员工雇和解聘员工5、控制、控制比较实际绩效与比较实际绩效与计划的绩效，如果计划的绩效，如果必要采取矫正措施必要采取矫正措施来保证目标得以实现来保证目标得以实现4、领导、领导指导、引导和督导指导、引导和督导下属完成他们的任下属完成他们的任务和职责务和职责2、组织、组织确定达到目标的行为，确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为一名负责执行这些行为的管理者的管理者人

13、事管理领导组织计划控制.19二、管理者的角色与功能二、管理者的角色与功能.201 1、管理者的角色种种、管理者的角色种种 领导者领导者监督者监督者决策者决策者授权者授权者 培训师培训师角角 色色种种 种种控制者控制者 信信 息息沟通者沟通者变变 革革推动者推动者事事 务务联络者联络者工工 作作协调人协调人替替 身身报告人报告人代言人代言人责任人责任人 学学 生生执行者执行者 内部客户内部客户.212 2、管理者角色认知误区、管理者角色认知误区1、民意代表、民意代表l一些中层，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼一些中层，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员

14、工的意愿。显然，这是声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。一种错误的角色定位。l因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。中志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。护员工的利益。.222 2、管理者角色认知误区、管理者角色认知误区2、代表

15、个人、代表个人l在公司里，经常会看到或听到有的中层管理说：在公司里，经常会看到或听到有的中层管理说：“刚才我刚才我说的这些，只代表个人意见。说的这些，只代表个人意见。”这也是中层管理的角色误这也是中层管理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成，而不是根据部门私下议论而形成的意见。的意见。.23l3、同情者、同情者l有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里

16、的某个有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某管理者也场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某管理者也跟着说：跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉大家都会比较自觉”在部门里或在私下里，当下属抱在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。跟着一块骂，表示同情。2 2、管理者角色认知误区、管理者角色认知误区.24l4、传话筒、传话筒l曾见到过这样一个主管，是一个负责前厅管

17、理的管理者，曾见到过这样一个主管，是一个负责前厅管理的管理者，店长问你们这个问题解决了吗，主管就立刻打电话问下属，店长问你们这个问题解决了吗，主管就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉店长，在我们交谈的半个小时，然后再把下属的回答告诉店长，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位主管说不好意思，太忙了。其两个电话一直响不停，这位主管说不好意思，太忙了。其实我感觉这个主管并没有做到实质性的工作，他只是充当实我感觉这个主管并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。什么样子。2 2、管理者

18、角色认知误区、管理者角色认知误区.25l5、业务员、业务员l中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。l如何给我们中层管理者定位吗？2 2、管理者角色认知误区、管理者角色认知误区.263 3、作为下属的管理者、作为下属的管理者 （下级）（下级）替替 身身 职务职务代理人代理人 职责职责履行者履行者执行者执行者 报告人报告人 学学 生生 下下 级级角角 色色.273 3、作为下属的管理者、作为下属的管理者 （下级）（下级）四项职业准则四项职业准则A A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命、你的职权基础是来自于上司的委托或任命B B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为

19、、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C C、服从执行上司的决定、服从执行上司的决定 DD、在职权范围内做事、在职权范围内做事现场练习：现场练习：你的第一个替身是谁？你的第一个替身是谁？行使的是哪些职权？行使的是哪些职权？.283 3、作为下属的管理者、作为下属的管理者 （下级）（下级）常见的误区常见的误区A A、领主、领主 B B、民意代表、民意代表 C C、向上错位、向上错位 DD、自然人、自然人判断下列各现象属于何种错位：判断下列各现象属于何种错位：1 1、小张迟到、小张迟到5 5分钟扣了分钟扣了3030元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，

20、上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？2 2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。3 3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4 4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为

21、营销、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。.29平级关系协调特点平级关系协调特点平等关系平等关系态度真诚友好态度真诚友好信息沟通信息沟通协商、协调、协助协商、协调、协助4 4、作为同事的管理者、作为同事的管理者 （平级）（平级）.305、作为上司的管理者作为上司的管理者 （上级）（上级）角色定位：领导角色定位：领导领导者、决策者和培训师领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者授权者、控制者和监督者游戏规则的制定者和维护者游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位常见的角色错位 错位一：一线操

22、作员、具体的执行者错位一：一线操作员、具体的执行者 错位二：高人一等的错位二：高人一等的“官官”.315 5、作为上司的管理者、作为上司的管理者 （上级）（上级）管理者角色的七大变化管理者角色的七大变化在工作内容上，从做一线操作到管理在工作内容上，从做一线操作到管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权在管理方

23、式上，从指挥到授权 .326 6、角色类型的其它特征、角色类型的其它特征角色类型的普遍性角色类型的普遍性信息沟通者信息沟通者改革推动者改革推动者工作协调人工作协调人事务联络者事务联络者.33角色转换角色转换管理能力与业务能力管理能力与业务能力员工型员工型精英型精英型官僚型官僚型堕落型堕落型管理能力管理能力业业务务能能力力6 6、角色类型的其它特征、角色类型的其它特征.34我的建议我的建议.35三、中高层管理者定位与特点三、中高层管理者定位与特点.361.1.从组织结构的金字塔讲起从组织结构的金字塔讲起请思考：请思考：本示意图中各代本示意图中各代 表什么层次？表什么层次？中层干部应处于中层干部应

24、处于 什么位置？什么位置？层？层？层？层？层？层.37管理团队的中坚力量管理团队的中坚力量从决策到执行，从决策到执行，从高管到基层，从高管到基层，中间需要什么？中间需要什么？、中高层管理者的定位、中高层管理者的定位.38组织系统的分层组织系统的分层指指挥挥链链报报告告链链中级中级管理层管理层基础基础管理层管理层高级高级管理层管理层管理层管理层执行层执行层决策层决策层、中高层管理者的定位、中高层管理者的定位.39柔弱型中层管理者柔弱型中层管理者强势型中层管理者强势型中层管理者均衡型中层管理者均衡型中层管理者 请思考：请思考：什么情况下会导致什么情况下会导致柔弱型柔弱型中层管理者？中层管理者？什么

25、情况下会导致什么情况下会导致强势型强势型中层管理者？中层管理者？什么情况下会导致什么情况下会导致均衡型均衡型中层管理者？中层管理者？3 3、不同类型的中层管理者、不同类型的中层管理者.40承上承上参与决策参与决策注意：注意：不同规模的企不同规模的企业中层参与的业中层参与的程度差异程度差异决策层决策层中层管理者中层管理者一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段一般在决策形成之前的讨论和争求意见阶段4 4、中层承上启下的基本特点、中层承上启下的基本特点.41启下启下指导操作指导操作中层管理者中层管理者员工执行层员工执行层注意：注意：不同类型不同类型中层管中层管理者理者行使指挥权行使指挥权时的不同特色

26、时的不同特色一般在决策下达之后的具体实施操作阶段一般在决策下达之后的具体实施操作阶段4 4、中层承上启下的基本特点、中层承上启下的基本特点.42是是企业正常运作的骨干力量企业正常运作的骨干力量从组织职能看从组织职能看 从人才团队看从人才团队看从业务绩效看从业务绩效看 路线确定之后干部是关键的因素。路线确定之后干部是关键的因素。毛泽东毛泽东 5 5、中高层管理者的、中高层管理者的 作用和价值作用和价值.43从企业规模扩张的角度看从企业规模扩张的角度看员工队伍的增加员工队伍的增加直线管理无法适应直线管理无法适应组织层级自然形成组织层级自然形成从企业战略发展的角度看从企业战略发展的角度看人才梯队与培

27、养接班人人才梯队与培养接班人百年老店与企业家的生命周期百年老店与企业家的生命周期5 5、中高层管理者的、中高层管理者的 作用和价值作用和价值.44不同层次人员的工作重心不同层次人员的工作重心决策层决策层管理层管理层执行层执行层理理 念念机机 制制制制 度度方方 法法流流 程程强调战略性强调战略性体现方向性体现方向性强调有效性强调有效性体现策略性体现策略性强调技术性强调技术性体现执行力体现执行力6 6、中高层管理者的、中高层管理者的 领导力与执行力领导力与执行力.45四、中高层管理者素质模型四、中高层管理者素质模型.46综合性综合性 “通才通才”与与“德、才、学、识、质、体德、才、学、识、质、体

28、”层次性层次性领导一般分为高层、中层和基层领导一般分为高层、中层和基层动态性动态性在学习化生存的今天，能力是个变量在学习化生存的今天，能力是个变量1 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征.47各层次人员必要技能分析表各层次人员必要技能分析表技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者1 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征.481 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征优优秀秀管管理理者者优优良良素素质质品德为先

29、品德为先精益求精精益求精 团结协作团结协作言行必果言行必果 创新务实创新务实榜样作用榜样作用.49l品德为先品德为先具有良好的职业道德具有良好的职业道德l 公正无私，光明磊落公正无私，光明磊落 l 恪尽职守，积极进取恪尽职守，积极进取l 尊重顾客，尊重同事尊重顾客，尊重同事 l 权责对等，敢于担当权责对等，敢于担当1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征.501 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征l精益求精精益求精熟练掌握流程熟练掌握流程l 流程熟，多面手流程熟，多面手l 促销售、练技能促销售、练技能l 懂业务、会管理懂业务、会管理l 主动做、抢时机主动做、抢时机.511 1

30、、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征l团结协作团结协作力量最大化力量最大化l 事成于和睦，力生于团结事成于和睦，力生于团结 l 科学利用员工间的科学利用员工间的“意见冲突意见冲突”l 合理均衡品类与品牌利益合理均衡品类与品牌利益l 坚持大局优先坚持大局优先.521 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征l严行必果严行必果言必信，行必果言必信，行必果l 走动式管理，起走动式管理，起“表率表率”作用作用l 团队目标明确，指标分配合理团队目标明确，指标分配合理l 高执行、讲效率高执行、讲效率l 标准管理、奖惩分明标准管理、奖惩分明.531 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特

31、征5 5、创新务实、创新务实稳中求变稳中求变p君子之学必日新，日新者日进也。不日新者必日退，君子之学必日新，日新者日进也。不日新者必日退，未有不进而不退者。未有不进而不退者。p提升自己：提升自己：A A、文字组织能力文字组织能力 B B、口语演讲能力（口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）语言、语气、语音、语调）p自学习与自创新能力自学习与自创新能力。p工作方式推陈出新。工作方式推陈出新。.546、正人先正已榜样作用、正人先正已榜样作用l下属服从管理者的指导，其理由不外下列两点：一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。l“我

32、的各方面能力比不比下属强?想法、看法以及做法是否比他们优秀？我应当怎样做才能更出色？”l在要求下属做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢？”l“我是否太放纵自已了？要求别人做到的，我自已有没有做到？”只有不断地反省自己，高标准地要求自已，才能树立起被别人尊只有不断地反省自己，高标准地要求自已，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他们产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。信赖、服从的信念，从而推动工作的发展。1 1、管理人员素质基本特征、管理人员素质基本特征.55管理者素质模型管理者素质模型2

33、2、建立自身的能力系统、建立自身的能力系统.56动态学习：让你的能力之树常青动态学习：让你的能力之树常青成功的成功的太太 阳阳学习、思考、创新学习、思考、创新谋划、交际、说服谋划、交际、说服自知、自治、合作、组织自知、自治、合作、组织2 2、建立自身的能力系统、建立自身的能力系统.57胸怀坦荡的五胸怀坦荡的五“心心”上将上将管理者3 3、新时代的管理者、新时代的管理者.58五、优秀管理者领导艺术五、优秀管理者领导艺术.591 1、优秀管理者要素优秀管理者要素1、学会适应、学会适应 要融入企业的运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发

34、展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这也要求企业中层管理者逐渐地从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。.601 1、优秀管理者要素优秀管理者要素2、进行自我修炼、进行自我修炼 中层管理者在进行自我修炼的时候首先要管理好自己，清楚地定位自己在企业运作中的角色，端正心态，提升能力，根据具体情况采取适当的管理行为。不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率

35、，努力去做正确的和最重要的事。不断提高对自我的认知能力，不断完善自己知识，能力、个性和品质。.611 1、优秀管理者要素优秀管理者要素3、学会管理下属、学会管理下属 正确有效地运用目标管理，顺利达成部门和下属目标。真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理。领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。.622 2、中层管理者的职责、中层管理者的职责l管理职责之管理职责之-辅导辅导 人人了解人员所管辖员工的动态出勤情况，家庭情况工作技能心态意愿能敏锐的发现员工异常，制定相对的行动方案或培训计划机机所管辖区域内，所有的机器设备，是否能

36、够正常使用，如不能使用应该怎么做？规定期限内没有维修好应该怎么做？如：霓虹灯3天必须修好机器设备如果没有关注到可能带来什么影响？物物所管辖区域内物料是否齐备且充足清洁用品 服务用品.63管理职责之管理职责之-相互信任相互信任l对待员工就像对待自己的家人对待员工就像对待自己的家人 很多调查说明员工离开我们不是因为我们提供的薪 资的多少，而是因为我们对待他们的态度；l 平等的对待员工平等的对待员工 员工对管理组是否喜欢他们十分敏感，不要在口 头上说自己是公平的，要用行动去证明。公正的分配工作，只针对工作表现进行认同；l 给员工委派任务给员工委派任务 给员工分配任务可以显示你的信任。分工时，告诉他们

37、怎么做、为什么做、以及应该什么时候完成。2 2、中层管理者的职责、中层管理者的职责.64l对员工说对员工说“谢谢谢谢”最好的认同方式且最容易被忽视的认同是对你的员工真诚地说“谢谢”或“做得很棒”。不要忘记在认同的同时用激励卡；l应用餐厅的公告栏应用餐厅的公告栏 应用餐厅的公告栏公布员工的生日、服务年限并表示祝贺，当然也应当公开表彰我们的最佳服务员；l公开的认同员工公开的认同员工 当你鼓励、认同员工时邀请在场的所有员工，公开 地表扬他。管理职责之管理职责之-认同鼓励认同鼓励2 2、中层管理者的职责、中层管理者的职责.65l表扬员工取得的进步表扬员工取得的进步 不要期望员工一次就能取得很大的进步，

38、只要他们朝正确的方向迈进一小步就值得鼓励；l 公开地表扬，私下辅导公开地表扬，私下辅导 不要当着其他员工的面让他感到不安；l 安排定期的针对每个员工的沟通安排定期的针对每个员工的沟通 如果可能，安排在餐厅以外的沟通。这可以让员工感到被重视，同时你可以真正了解你的团队；l 花时间发展、培训你的员工花时间发展、培训你的员工 一个优秀的管理组的特点是乐意帮助和培训他人。如果你花时间去培训、发展你的员工，会使你、你的团队乃至公司都受益非浅（不当骡子）管理职责之管理职责之-辅导与支持辅导与支持2 2、中层管理者的职责、中层管理者的职责.66l帮助新进的员工帮助新进的员工 把优秀的员工与新进的员工组合，让

39、新员工尽快适应餐厅的环境并让他们融入这个团队；l征集员工的好主意征集员工的好主意 你可以使用员工建议卡，针对你怎样才能做得更 好征集员工的建议并采纳他们的好主意；l让员工感觉到他们的作用让员工感觉到他们的作用 当你鼓励、认同员工时，邀请在场的所有员工，公开表扬，并特别说明具体的事例让员工感受到他对餐厅的贡献在哪里。管理职责之管理职责之-力争而合力争而合2 2、中层管理者的职责、中层管理者的职责.673、建立锐意创新的学习型组织 -打造企业的DNA群群众众组织起来普普通通团团队队管理起来优优秀秀团团队队学习起来高高绩绩效效卓卓越越团团队队学习型组织学习型组织持续创新力持续创新力打造出什么？打造出

40、什么？核心竞争力核心竞争力.68以人为本以人为本 员工心态与企业的关系员工心态与企业的关系企业的企业的魂魂员工的员工的心心？心去则心去则？心聚则心聚则？魂魂在在魂魂散散4 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术.69怎样才能真正做到以人为本？怎样才能真正做到以人为本？信信 任任欣欣 赏赏包包 容容激励激励挑战挑战关怀关怀爱心爱心4 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术.70强调人性化的管理心法强调人性化的管理心法 扬弃以人为手段的传统管理理论扬弃以人为手段的传统管理理论 确立以人为中心的合理定位确立以人为中心的合理定位 A A、尊重人性，讲究企业良心、尊重人性，讲究企业良心 B B、员工第一，善待员工、员工第一，善待员工 C C、以人为本，注重行为落实、以人为本，注重行为落实 指明以人为目的的管理哲学境界指明以人为目的的管理哲学境界4 4、基于战略的领导艺术、基于战略的领导艺术.71l谢谢大家！谢谢大家！lThank you !