供应链管理--战略、规划与运营--课程课件.ppt

1、供供 应应 链链 管管 理理Supply Chain Management第第 1 章章 理解供应链理解供应链学习目标和要求 在本章中，我们将讨论供应链的概念和含义，了解供应链设计、规划和运营中必须考虑的各种问题，认识供应链对公司成功的重要意义。学习目标和要求 通过本章的学习，要求大家掌握：供应链的循环观点和推/拉观点；供应链三个关键决策阶段并阐述其重要性；供应链的目的并解释供应链决策对公司成功与否的影响。什么是供应链什么是供应链?什么是供应链 说文解字话“供应链”。“供应链”概念的源起、演进与回归。什么是供应链 供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。供应链不仅包括制造商和供应商，

2、而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。在每个组织机构如制造商内部，供应链包括满足顾客需求的所有职能部门，如产品开发、市场营销、产品制造、融资、客户服务等等。什么是供应链 以顾客到沃尔玛购买洗涤剂为例，供应链始于顾客及其需求，然后一步步延伸到沃尔玛零售店、沃尔玛的成品仓库或分销商、制造商（如宝洁）、供应商、下游供应商，从而形成一条供应链：什么是供应链顾客需要洗涤剂并 走进沃尔玛店沃尔玛商店沃尔玛或第三方分销中心宝洁或其他制造商塑料制造商Tenneco包装制造商化工产品制造商（如石油公司）化工产品制造商（如石油公司）纸品制造商木材工业什么是供应链注意注意1：顾客是供应链中的一个不可或缺的组成部分。任

3、何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链营运从顾客订购开始，在满意的顾客为他们的采购活动付款时结束。什么是供应链注意注意2：供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。沃尔玛向顾客提供信息，同时标出商品价格与使用信息，顾客向沃尔玛支付货款。沃尔玛将售场信息及补充订单传给分销中心，分销中心将补充订单随送货车返还给沃尔玛店，然后沃尔玛店将货款转给分销商，分销商又向沃尔玛提供价格信息和送货日程。类似的信息流、货物流和资金流发生在供应链的全过程。什么是供应链什么是供应链注意注

4、意3：典型的供应链可能包括许多不同环节，比如：顾客、零售商、批发商或分销商、制造商、零部件或原材料供应商。但上述的每个环节不一定在每条供应链中出现。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求及满足这些需求所涉及环节的作用。在戴尔的供应链中，制造商可以直接满足顾客需求，顾客订单引发戴尔生产，其供应链中没有零售商、批发商或分销商。什么是供应链 供应链定义：中华人民共和国国家标准物流术语对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”什么是供应链 供应链的定义关于供应链还有不同的定义，但基本上都包括以下三层意思：第一，供应链是一个企业网络；第二，供应链

5、关注企业间有待挖掘的潜在利润空间；第三，供应链管理首要的落脚点是“提高物的流动效率”。供应链的目标 供应链的目标是使整条链的价值最大化；供应链创造的价值=最终产品对于顾客的价值-供应链为满足顾客的需求所付出的成本 供应链成功与否应该更加供应链盈利而不是每一环节的盈利来衡量。供应链的目标 对任何一条供应链来说，唯一的收入来源就是顾客。所有信息流、产品流和资金流都将增加整条供应链的成本。因此，如何合理地管理资金流，尤其是信息流和产品流是供应链管理取得成功的关键。供应链的决策阶段 根据作出决策的频率和一个决策所起作用的持续时间，可以把这些决策分为三类或三个阶段：供应链战略或设计 供应链规划 供应链运

6、营供应链的决策阶段 供应链战略或设计 在这个阶段，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每个环节必须的流程。公司作出的战略性决策包括：生产地点、生产能力、仓储设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输方式、使用信息系统的类型等决策。一个公司必须保证整条供应链的结构支持这一阶段的战略目标。通常，供应链设计决策是一项长期决策（以年计），要想在短期内调整，代价很高，因此在作这些决策时，要把今后几年市场上的不确定因素考虑在内。供应链的决策阶段 供应链计划 在计划阶段，公司将制定一套运营政策用以控制短期运营。根据已有的结构，从预测需求入手制定计划，包括以下决策：由哪一个供应源给哪一个市场

7、供货、库存的组合、生产的分包、补给和库存政策，后备库存地点、促销的时机和规模等等。在规划阶段，公司必须考虑在这段时间里需求、汇率、竞争等因素的不确定性。供应链的决策阶段 供应链运营 在这一阶段，公司针对每个顾客的订单制定具体的运营决策。此时，供应链结构和规划政策已确定，运营的目标是以一种尽可能好（即有效率，又有效果）的方式来实施这种运作政策。这一阶段，公司将把单独的订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，按运输方式分配订单，规定送货车辆的运输日程，并制定补充订单。供应链流程分析 供应链流程分析的方法：环节法：将供应链流程分解为一系列环节，每一个环节用来连接供应链中两个

8、相继出现的阶段。推/拉法：根据运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订购，将供应链流程分为两大类：推动流程和拉动流程。供应链流程的环节法分析 假定供应链由五个环节组成，所有的供应链流程都可以分解成以下环节：顾客订购环节 补充库存环节 生产环节 获取环节供应链流程的环节法分析顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节环环 节节阶阶 段段顾客零售商分销商制造商供应商顾客订购环节 顾客订购环节发生在顾客与零售商之间的界面上，它包括满足顾客订购所直接涉及的所有过程。包括：顾客抵达 顾客订单递交 顾客订单完成 顾客接受所订商品顾客订购环节 顾客抵达：是指顾客到达一个他便于选择并作出购买决定的特定地点。这个

9、环节也是供应链的起点。顾客订单递交：顾客告知零售商其所需商品，零售商将商品分配给顾客的过程。顾客订单完成：顾客的订购需求得到满足，货物送至顾客处。顾客订单接受：顾客接受所订产品，店家更新收据记录，顾客进行现金支付。补充库存环节 补充库存环节发生在零售商和分销商之间的界面上，包括补充零售商品库存清单所涉及的所有过程：零售订货发起 零售订单递交 零售订单完成 零售订货接收补充库存环节 零售订货发起：当零售商满足顾客需求时，他们清空库存并补充新的货品以满足未来需求。此时，零售商需要设计一项补充或征订货物的策略。零售订货发起过程的结果是补充库存订单产生。零售订单递交：与顾客订单递交类似，只是参与人不同

10、。目的是准确递交订单，快速传递到所有相关供应链环节。零售订单的完成：与顾客订单完成类似，但一是参与人不同，二是订货额相差悬殊。该过程的目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。零售订货的接受：一旦补充订货到达，零售商必须接收，同时更新库存记录，结清应付帐目。目的是以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。生产环节 典型的生产环节发生在分销商（或零售商）与制造商之间的界面上，并包括与更新分销商（或零售商）库存有关的所有过程。生产环节由顾客订单、补充库存订单或者顾客需求预测与厂家成品库存数量之间的差额启动。生产环节包括以下过程：分销商、零售商或顾客订单到达；生产安排；生产和运输；

11、货物送达分销商、零售商或顾客。生产环节 订单送达：在此过程中，分销商根据对未来需求预测与目前库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交制造商。生产安排：将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。在预期产量确定情况下，对生产进度进行精确安排。在多条生产线情况下，还要决定哪些产品由哪条生产线生产。该过程的目的是，在降低成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例最大化。生产和运输：制造商依据生产进度表进行生产，并将产品送达顾客、零售商或成品仓库。该过程的目的是在符合质量要求，降低成本的同时，确保产品在承诺日前送达。订货接收：分销商、成品仓库、零售商或顾客接收所订产品，更新库存记录。与货物保

12、存和资金转移相关的其他过程也同时发生。原料获取环节 获取环节发生在制造商与供应商之间的界面上，包括与确保原料获取相关的所有过程，以便能依据进度安排生产活动。与零售商向分销商订货不同的是，零售商订货由不确定的顾客需求引发，而制造商的生产安排一旦确定，原料需求量可以精确计算出来。由于原料订单取决于生产安排，因此，将供应商与制造商的生产计划联系起来至关重要。当然还要看原料生产的提前时间。原料获取环节包括：基于制造商生产计划或供应商库存需要的订购；供应商的生产计划；零部件的生产运输；制造商接收原材料。供应链流程的推/拉法分析 依据其相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉

13、动流程。对顾客订单的反应启动拉动流程，此时需求是什么性质的？对顾客订购预期的反应启动推动流程，此时需求又是什么性质的？供应链流程的推/拉法分析 拉动流程是对顾客需求的反应，因此也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。运用推/拉法考察比恩邮购公司和戴尔公司的供应链流程。供应链流的重要性 供应链流（产品流、信息流和资金流）的设计与管理和供应链运营成功与否密切相关。Dell公司：倾听顾客、直销模式、压缩库存The End !第第 2 章章供应链运营：供应链运营：获取战略匹配与战略范围获取战略匹配与战略范围学习目标和要求 本章我们

14、将界定供应链战略的概念，了解公司竞争战略与供应链战略之间的匹配对公司业绩的影响。分析把战略匹配的范围由公司内部的一个经营部门扩展到供应链的所有阶段的重要性。学习目标和要求 通过本章的学习，要求大家掌握：获取战略匹配对公司整体经营成功的意义；公司如何在供应链战略和竞争战略之间实现战略匹配；拓展整条供应链战略匹配范围的重要性竞争战略与供应链战略 公司竞争战略界定由公司的产品和服务刻意满足的顾客需求的类型。沃尔玛公司 7-11便利店竞争战略与供应链战略 在上述的案例中，竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达和反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能

15、满足顾客需求的产品或服务。竞争战略与供应链战略 从组织的价值链入手分析竞争战略与供应链战略的关系从组织的价值链入手分析竞争战略与供应链战略的关系新产品开发市场营销生产经营配送服务财务、会计、信息技术、人力资源公司价值链公司价值链竞争战略与供应链战略 新产品开发、营销、生产等职能是公司的核心职能，财务、会计、信息技术和人力资源为价值链的职能运行提供支持和便利。为了执行公司的竞争战略，每一种职能都必须制定自身的战略。这里，战略是指每一种职能特别应该做好的事情。竞争战略与供应链战略 产品开发战略详细说明公司即将开发的新产品的组合，决定开发是由内部完成还是外包。市场营销战略详细说明如何分割市场，产品如

16、何定位、定价和推出。供应链战略确定原材料的获取运输、产品的制造或服务的提供以及产品配送和售后服务的方式和特点。供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事。竞争战略与供应链战略 供应链战略包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。供应链战略强调公司内部所有职能战略之间的密切联系。获取战略匹配 任何一家公司要想成功，其供应链战略和竞争战略必须相互匹配。这里匹配是指拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。获取战略匹配 公司成败的两个关键要素：竞争战

17、略和所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标。公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。A戴尔公司的例子如何获取战略匹配 获取战略匹配的三个基本步骤：理解顾客 理解供应链 获取战略匹配理解顾客 不同顾客群的顾客需要在以下几个方面表现出不同的特性：每客户包装中所需产品的数量；顾客愿意忍受的反馈时间；所需产品的种类；要求的服务水平；产品的价格；预期的产品创新周期。理解顾客 我们的目标是确认一种重要方法，以便捕捉到所有这些特性的变化情况，从而有助于界定供应链特别应该做的事情。潜在需求不确定性潜在需求不确

18、定性 需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性，而潜在需求不确定性则是要求供应链满足的需求部分存在的不确定性，是供应链不确定性的直接后果。为紧急订单供货为主的公司面临的潜在需求不确定性要高于以较长的供货期提供产品的公司。产品需求的不确定性和供应链试图满足的不同顾客需要，影响了潜在需求不确定性。潜在需求不确定性顾客需要需求量增长供货期缩短要求的产品品种增多获取产品的渠道增多创新速度加快要求的服务水平提高导致潜在需求不确定性？增大，因为要求的数量增加意味着需求变动增大增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为顾客总需求分散给更多的供货渠道增大，因为新产品的需

19、求会有更大的不确定性增大，因为公司不得不应付偶然出现的需求高峰顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要对潜在需求不确定性的影响潜在需求不确定性 潜在需求不确定性可以作为一种工具来区别不同类型的需求。基本确定性的需求基本不确定性的需求高潜在需求不确定性低潜在需求不确定性纯粹功能性产品：汽油组装产品：佳洁士牙膏既有产品的新式样：新POLO全新产品：掌上先锋开发潜在需求不确定性图谱潜在需求不确定性图谱潜在需求不确定性潜在需求不确定性通常与需求的其他特点有关：需求特性需求特性1、产品边际收益2、平均预测误差3、平均产品脱销率4、季末平均被迫销毁率低潜在需求不确定性低潜在需求不确定性低10120高潜在需

20、求不确定性高潜在需求不确定性高4010010401025理解供应链理解了公司的顾客需求特点问题：公司怎样才能满足上述需求。要创建供应链战略，使之能最好地满足公司目标顾客群特定类型的需要。了解供应链的特点在反应能力和盈利能力之间进行权衡理解供应链 供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。理解供应链 反应盈利水平边界是一条曲线，它表示一定的反应能力所对应的最低可能成本。最低成本建立在现有技术的基础之上。低高高低成本反应能力理解供应链一定的盈利水平一定的反应能力高反应能力高盈

21、利水平钢铁联合企业：提前数周或数月安排生产计划，缺少变化或弹性服装企业：传统的生产库存制造商，生产提前时间为几个星期多数汽车制造商：在两周内送达多数产品戴尔公司：个性化的PC机，数日内供货反应能力图谱反应能力图谱 反应能力变动范围及一些不同类型的供应链在图谱中的位置：获取战略匹配 供应链反应能力与潜在需求不确定性进行吻合。供应链的反应能力战略匹配带反应能力变动范围供应链的盈利水平不确定的需求确定的需求潜在需求不确定性变动范围获取战略匹配 要实现全面的战略匹配，公司必须考虑价值链中的所有职能战略，要相互协调支持竞争战略，同时支持相应类型的供应链。支持供应链的反应能力水平。盈利型供应链反应型供应链

22、主要目标低成本满足需求快速对需求作出反应产品设计战略以最低生产成本取得最大业绩进行模块化以延迟产品差异的发生定价战略边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要因素边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要因素生产战略通过提高（产能）利用率降低成本维持生产能力的弹性，满足非预期需求库存战略实现最小库存，降低成本维持弹性库存以满足非预期需求供货期战略在不增加成本的前提下缩减供货期大幅度缩短供货期，即使成本较大供应商战略在成本和质量的基础上进行选择在速度、弹性和质量的基础上进行选择运输战略更多依靠低成本运输方式更多依靠快捷运输方式盈利型供应链和反应型供应链的对比盈利型供应链和反应型供应链的对比影响战略匹配

23、的其他问题多种产品和顾客群 在公司具有多种产品和顾客群，面临多种不同的潜在需求不确定性的前提下，关键的问题是，创建一条在盈利水平和反应能力之间取得平衡的供应链。可行的战略是，将供应链设计成为最好地满足每一种产品需求的形式。采用同一条生产线但不同的送货方式 采用同样的运输方式，不同的生产方式。影响战略匹配的其他问题产品生命周期 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。影响战略匹配的其他问题产品生命周期 在产品生命周期的起始阶段，产品以下特点普遍存在 需求非常不确定 边际收益高，时间对销售很重要 产品供

24、给水平（可得性）对占领市场很重要 成本常常是第二位考虑的要素 在产品变成商品进入生命周期的后续阶段时：需求更加确定 随着竞争对手增多，竞争压力加大，边际效益降低 价格成为左右顾客选择的一个重要因素影响战略匹配的其他问题产品生命周期供应链的反应能力战略适用范围反应能力变动范围供应链的盈利水平产品开发期产品成熟期潜在需求不确定性变动范围供应链战略在产品生命周期中的变化供应链战略在产品生命周期中的变化影响战略匹配的其他问题竞争性随着时间变动 随着竞争的加剧，顾客对其个性化的需求得到满足已变得习以为常。竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品。这也是互联网时代的要求。因此迫使供应链发掘出能提

25、供多种产品的能力。拓展战略范围 战略匹配，从职能领域内部到整个供应链的不同范围。本节讨论供应链匹配范围的拓展是如何改善供应链业绩的。公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点 追求该部门的目标，如成本最小化，常常导致不同经营部门和不同职能部门的目标发生冲突。20世纪50、60年代，有限范围的观点占据主流，相应的业绩评价方法也使得这种追求经营部门目标的做法成为普遍的做法。公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化的观点 战略匹配拓展到职能部门中的所有经营部门。经理们现在不能再仅仅考虑运输成本或仓储成本，而是要考虑职能部门的目标。公司内、职能部门间范围：公司利润最大化的观点 问题：职能部门内范围的

26、观点，其最大缺点是不同职能部门的目标可能会相互冲突。随着时间的推移，公司逐渐认识到这个缺点，战略匹配范围扩展到公司范围。此时的战略目标是公司例如最大化。公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化的观点 公司范围匹配的两个弱点：公司作为供应链特定阶段努力使利润最大化，但是不一定能使供应链剩余最大化。今天，速度成为供应链成功运营的关键驱动因素，而公司内范围忽视了公司间的界面这一供应链最大延误出现的地方A例：制造商与供应商库存的问题弹性的公司间、职能部门间范围 弹性是指，当公司与供应链不同阶段的伙伴关系随着时间发生变化时，公司获取战略匹配的能力。公司的战略与运营必须具有足够的弹性。The End !第

27、三章第三章 供应链的驱动要素与障碍要素供应链的驱动要素与障碍要素学习目标和要求 本章我们要考察决定任何一条供应链运营的4个主要驱动要素库存、运输、设施、信息。探讨这些要素是如何在供应链的设计、规划和运营中发挥作用的。同时也要了解管理者在设计、规划和运营其供应链时面临的种种障碍因素。学习目标和要求 通过本章的学习，要求大家掌握：供应链运营的主要驱动要素；每个驱动要素在供应链战略与竞争战略之间的战略匹配中所起的作用；成功组织供应链所必须克服的主要障碍因素。供应链运行的驱动要素 对驱动要素的考察可以帮助我们理解厂商如何在反应能力和盈利水平两方面提高供应链的运营水平。它们不仅决定着供应链的运营，还决定

28、着供应链的战略匹配。供应链运行的驱动要素l 设施设施：供应链网络的实际地理位置，即物资储存、装配或制造的地方。主要设施分为两类生产场所、仓储设施。l 库存库存：供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。l 运输运输：将产品从供应链的一处转移到另一处。可以采取节点和路线的多种组合方式，每一种方式其绩效特点不同。l 信息信息：包括关于整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格客户的数据和分析资料。信息可能是影响供应链绩效的最重要的因素，因为它直接影响了其他的各个因素。l 采购采购：是选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。l 定价定价：决定着供应链上公司如何为商品和服务收费

29、。构建驱动要素的框架结构Competitive StrategySupply Chain StrategyEfficiencyResponsivenessFacilitiesInventoryTransportationInformationSupply chain structureCross Functional DriversSourcingPricingLogistical Drivers设 施设施在供应链中的作用 设施是库存商品运输的目的地或来源地；在设施体系中，库存商品或者转换为另一种形式（制造），或者在运往下一个阶段之前存放起来（仓储）。设 施设施在竞争战略中的作用 设施及其相应

30、的能力，是影响供应链响应性和效率的关键驱动要素。设施集中布局或分散布局对反应能力和盈利水平会带来影响。设 施设施决策的组成要素 生产方式生产方式：对于生产设施，厂商必须决定它们是柔性的还是专用的，或者是二者相结合。布局区位布局区位：除了集中布局分散布局外，公司还必须考虑与设施所在地的特征相关的很多问题，如宏观经济因素、战略性因素、劳动力质量及成本、设施成本、基础设施状况、是否接近消费者和网络的其他部分、税收影响等等。设施能力设施能力：设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，对大幅度需求变化反应敏捷，但由于利用率更低，又会降低公司收益。设 施设施决策的组成要素 生产方式生产方式：产品为中心还是职

31、能为中心；柔性和专业能力，柔性能力可以应用于多产品，但常常缺乏效率。仓储方式仓储方式：存货单元仓储：将所有同类产品储存在一起；劳动密集式仓储：将用于某种特定用途或满足特定类型顾客需求的各种不同类型的产品储存在一起。直接转运式仓储：沃尔玛开创，供应商过来的货车装载不同类型的货物，在配送中心，这些货物被重新配载并迅速装载到开往各连锁店的货车上。设 施设施决策的组成要素 设施的衡量指标 产能 利用率 理论生产流程时间、周期 实际平均流程时间 流程时间效率 产品品种 平均生产批量 反应能力与盈利能力的全面权衡：由设施数目、区位和类型所决定的成本和这些设施为消费者提供的良好市场反应能力之间的权衡。库 存

32、库存在供应链中的作用 库存在供应链中存在的原因：需求和供给之间的不匹配需求和供给之间的不匹配 库存在供应链中发挥的重要作用：增加能够满足的需求的数量 利用生产和销售中存在的规模效益降低成本库 存库存在供应链中的作用 供应链上的库存是以原材料、在制品、产成品的形式存在的。关于库存的Littles Law：I=DT I：存货（Inventory）D：产销率（Throughput by Demand）T：时间（Flow Time）库 存库存在竞争战略中的作用 库存对供应链支持公司竞争战略的能力有重要影响，例如：当公司要求高水平的反应能力，那么公司可以在靠近消费者的地方设置大容量库存。当公司期望成为低

33、成本制造商，可以通过集中仓储，减少库存量来增加盈利。库 存库存决策的组成要素 周转库存周转库存：用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。周转库存的规模取决于大批量生产或采购原材料的规模。网上图书零售商的决策、基本的权衡 安全库存安全库存：为处理需求超越预期情况而持有的库存，应对的是需求的不确定性。安全库存的基本权衡库 存库存决策的组成要素 季节库存季节库存：用来应对可预料的需求变化的库存。季节库存的关键决策：是否建立季节库存？如果建立需要多少库存？产品可获得性水平：产品可获得性水平：是指库存的产品中能够准时满足需求那部分的比例。库 存库存决策的组成要素 库存的衡量指标：平均库存

34、超过指定天数库存的产品 平均补货批量 平均安全库存 季节性库存 满足率 反应能力与盈利水平的全面权衡 管理者可利用库存作为一个驱动要素，来实现战略目标所要求的反应能力与盈利水平。运 输运输在供应链中的作用 运输是指实物（原材料、部件、产品）在供应链的不同环节之间移动。运输影响反应能力与盈利水平 运输速度：无论运输方式或运输量如何变化，快速运输都能提高供应链的反应能力，并降低盈利水平。运输方式：影响到供应链中的库存水平和设施布局。戴尔公司的例子运 输运输在竞争战略中的作用 运输可以作为厂商满足竞争战略目标，满足目标客户要求的驱动要素。运 输运输决策的组成要素 运输方式运输方式：航空、公路、铁路、

35、水路、管道、电子；每一种运输方式都在速度、货运规模、货运成本和灵活性方面各有不同特点。路径和网络选择：路径和网络选择：路径是产品运输的路线，网络是产品运输的地点和路径的总和。例如，厂商需要决定产品是直接送达顾客手中还是逐层配送。内部化还是依靠外部资源内部化还是依靠外部资源运 输运输决策的组成要素 运输的衡量指标：平均流入运输（inbound transportation）成本 平均入库装运规模 平均流出运输（outbound transportation）成本 平均出库装运规模 运输方式的比例 反应能力和盈利水平的全面权衡：某一给定产品的运输费用和运输速度之间的权衡信 息信息在供应链中的作用

36、信息深刻影响着供应链的每个部分：1.信息联系着供应链的每个阶段，使每个阶段相互协调，并对整条供应链的利润最大化起重要作用。2.信息对供应链日常运营也非常重要。例如，生产日程安排要利用需求信息制定生产计划，仓储管理体系利用信息明确标出库存量大小，这是厂商决定是否需要发出新的订单以补充库存的依据。信 息信息在竞争战略中的作用 厂商可以利用信息来同时提高盈利水平和反应能力；当然，即使如此，公司仍然需要在两者之间进行权衡。什么信息对降低供应链成本、提高反应能力最有价值。信 息信息决策的组成要素 推动型和拉动型推动型和拉动型：不同类型的流程要求不同类型的信息。推动流程要求信息以详尽的原材料需求计划（MR

37、P）体系的形式出现；拉动流程要求有关实际需求的信息以极快速度传递整条供应链，从而使生产及零部件和产成品的销售能够切实反映实际需求。供应链协调和信息共享供应链协调和信息共享：当供应链成员关注于整条供应链的利润最大化时，就出现了供应链协调。管理者必须决定，如何在供应链中创造协调，什么信息需要共享以便实现协调目标。信 息信息决策的组成要素 预测与总体规划预测与总体规划：公司经常在战略和战术两个层面上利用预测信息。战术水平上它可用于制定规划；战略水平上它可用来决定是否增建新厂，是否进入一个新市场。一旦作出预测，公司需要按照预测制定规划。总体规划将预测转换为行动计划以满足预测需求。总体规划成为在供应链内

38、部分享的一个极为重要的信息。信 息信息决策的组成要素 可利用的技术方法可利用的技术方法：在供应链内分享和分析信息有许多技术方法 EDI电子数据交换 互联网 企业资源计划系统（ERP）供应链管理软件 射频识别技术（RFID）信 息信息决策的组成要素 信息的衡量指标：预测时段 更新频率 预测误差 季节性因素 计划波动 对反应能力和盈利水平的总体权衡。管理者也要在信息成本和信息在供应链中产生的反应能力之间权衡。采 购采购在供应链中的作用 采购是购买产品和服务的一整套业务流程。管理者必须决定哪些任务将被外包，哪些将在公司内完成。管理者必须确定一套选择供应商、评价其绩效的标准。采 购采购在竞争战略中的作

39、用 采购决策至关重要，它们影响着供应链可达到的效率和响应性水平。采 购采购决策的组成 公司内生产或外包公司内生产或外包 企业最重要的采购决策是决定在公司内部完成还是外包给第三方。这项决策部分受它对供应链的利润总额影响的驱动。供应商的选择供应商的选择 管理者必须决定为某一活动所选择供应商的数量，然后必须确定评价供应商和选择供应商的标准。供货供货 供货是供应商为客户订单发货的过程。采 购采购决策的组成 采购的衡量指标 应付天数 平均购买价格 购买价格范围 平均购买数量 准时交货比率 供应质量 供应提前期 总体权衡：采购决策的目的是增加供应链共享的总利润的规模。定 价定价在供应链中的作用 定价定价是

40、公司决定为其产品或服务向顾客收取多少费用的过程。定价影响着选择购买此产品的顾客群和顾客期望。这将直接影响到供应链的响应性水平及供应链努力满足的需求状况。定价也是调整供需的杠杆。定 价定价在竞争战略中的作用 通过定价，企业可以将目标顾客范围界定得更广阔，有些顾客需要快速响应，而其他顾客则需要效率。定 价定价决策的组成 定价与规模经济 每日低价与高低定价 固定价格与菜单定价定 价定价决策的组成 定价的衡量指标 利润率 销售未付天数 每次订货固定成本增量 单位可变成本增量 平均销售价格 平均订货量 销售价格区间 单位时间销售额区间 总体权衡：增加企业利润。所有定价决策的目标都应该是增加企业的利润。实

41、现战略匹配的障碍 产品种类的增多 产品生命周期的缩短 顾客要求不断增加 供应链所有权分裂 全球化 执行新战略的困难The End!4-110第第 4 章章 分销网络的设计与电子商务分销网络的设计与电子商务的应用的应用4-111本章主要内容 供应链中分销的作用 影响分销网络设计的因素 分销网络的设计方案 电子商务与分销网络 分销网络的实践分销在供应链中的作用 分销分销：指的是在供应链中将一个产品从供应商环节到顾客环节移动或储存所采取的措施或步骤。分销既直接影响着供应链的成本，也直接影响着顾客的体验，所以它是决定企业整体盈利性的一个关键要素。采用适当的分销网络可以达成不同的供应链的目标，从低成本到

42、高反应性。如沃尔玛公司、戴尔公司、宝洁公司影响分销网络设计的因素 在最高层面，分销网络的绩效应从两个方面来评估：被满足的顾客需求 满足顾客需求的成本 一个企业在比较不同的分销网络选择时必须评估其对顾客服务以及成本的影响。影响分销网络设计的因素 在顾客服务方面，受分销网络结构影响的指标包括：响应时间 产品多样性 产品可得性 顾客体验 面市时间 订单可视性 可退货性影响分销网络设计的因素 在服务成本方面，受分销网络结构影响的因素包括：库存 运输 设施与搬运 信息4-116响应时间与设施数目之间的关系设施数量反应时间4-117成本和反应时间边界Local FGMixRegional FGLocal

43、WIPCentral FGCentral WIPCentral Raw Material and Custom productionCustom production with raw material at suppliersCostResponse Time高高低低低低高高4-118库存成本与设施数目之间的关系库存成本设施数目4-119设施数目与运输成本之间的关系运输成本设施数目4-120设施数目与设施成本之间的关系设施成本设施数目4-121总成本与设施数目的关系4-122物流成本、响应时间与设施数目的关系分销网络的设计方案 制造商存货加直送 制造商存货加直送和在途并货 分销商存货加由包裹

44、承运人交付 分销商存货加到户交付 制造商或分销商存货加顾客自提 零售商存货加顾客自提4-124制造商存货加直送网络ManufacturerRetailerCustomersProduct FlowInformation Flow4-125在途并货网络FactoriesRetailerProduct FlowInformation FlowIn-Transit Merge by CarrierCustomers4-126分销商存货加承运人交付FactoriesCustomersProduct FlowInformation FlowWarehouse Storage by Distributor

45、/Retailer4-127零售商存货加到户交付FactoriesCustomersProduct FlowInformation FlowDistributor/Retailer Warehouse4-128零售商存货加顾客自提FactoriesRetailerPickup SitesProduct FlowInformation FlowCross Dock DCCustomer FlowCustomers不同交付网络设计方案的绩效比较信息设施与搬运运输库存可退货性订单可视性顾客体验产品可得性产品多样化响应时间制造商或分销商存货制造商或分销商存货加顾客自提加顾客自提分销商存货加到分销商存货

46、加到户交付户交付分销商存货加承运分销商存货加承运 人交付人交付制造商存货加在途并制造商存货加在途并货货制造商存货加直送制造商存货加直送零售商存货加零售商存货加顾客自提顾客自提 111111111111111112222222222333333333344444444444445555555665电子商务在供应链中的作用 电子商务是指借助于互联网(Internet)进行商业贸易活动。涵盖电子商务的供应链交易包括信息流、产品流和资金流。运用电子商务的公司能够通过互联网开展下列供应链交易的部分或全部活动：提供整条供应链信息；同客户及供应商协商价格、订立合同；实现顾客网上发送订单；实现顾客网上跟踪订单

47、；实现顾客网上支付。电子商务在供应链中的作用 过去所有的交易都是通过其他“渠道”进行的，如零售店、销售人员、货物清单。通过这些渠道来向顾客传递产品信息，并提供产品的可得性。而互联网首先是信息传递渠道，每个人都能在中心源实现信息共享。它不要求公司与顾客有直接的联系，而只要求双方联接互联网这一公共信息渠道。电子商务在供应链中的作用 目前，互联网在许多供应链中起着极其重要的作用，其主要表现在以下几种交易形式：B2C、B2B、C2C。当前，公司正运用互联网进行广泛的互联网交易。如戴尔电脑公司、亚玛逊公司 如FedEx公司、UPS公司、通用汽车、福特汽车公司。如eBay电子商务对供应链运营业绩的影响 如

48、果一家公司想要充分利用电子商务这一优势，它就必须了解互联网与其他销售渠道在信息流、产品流和资金流上的区别。在用电子商务取代其他渠道之前，公司必须明确电子商务创造的价值。电子商务对供应链运营业绩的影响 电子商务对收入的影响 为顾客提供直销；运用电子商务，制造商和供应链其他成员可以跳过中介机构直接向顾客销售产品，以增加收入。如戴尔电脑公司。从任何区位提供24小时服务；电子商务打破了公司与顾客之间的时间和地理限制，运用电子商务，顾客可以随时发送订单。汇集各种渠道的信息；电子商务通过提供大量可供选择的产品的信息，来提高公司的营业收入。提供个人化和个性化信息；电子商务通过互联网利用顾客的个人信息，指导顾

49、客消费，帮助顾客选择合乎要求的商品，提高销售额。电子商务对供应链运营业绩的影响 电子商务对收入的影响 加速进入市场的时间；利用电子商务的公司比利用传统渠道的公司，能够更快地开发新产品，增加收入。实施弹性定价；利用电子商务，公司可以随时进入联接见面的数据库，根据当前库存和需求情况制定、并更改产品价格。实现价格和服务的区别对待；电子商务根据单个顾客购买力的大小来制定价格，实现价格的区别对待，这能够增加公司的销售收入。便于有效资金的转移。电子商务有助于加速融资，提高收入。电子商务对供应链运营业绩的影响 电子商务对成本的有利有利影响 通过缩短供应链的长度，降低产品的管理成本。制造商利用电子商务直接向顾

50、客销售产品，能够降低产品的字处理成本，原因在于将产品向顾客传递的供应链环节减少了。将产品的差异化延至订单发出之后发生。如果电子商务能够在产品订单发出之后再开发新的产品，能够极大地降低库存成本。例如，DELL公司以零部件的形式保有库存，接到订单之后再进行组装。通过可下载节省输送成本和时间。如果公司产品能够通过网上下载，则可以节省输送成本和时间。例如，网上音乐和软件等。电子商务对供应链运营业绩的影响 电子商务对成本的有利有利影响 降低设施和加工成本。电子商务通过集中所有库存、减少所需设施的数量，来降低设施成本，如图书城V.S网上书店。通过集中化降低库存成本。由于电子商务不必在顾客居住地附近保有库存