保险公司如何做好团队日常制度经营课件.ppt

1、 组织架构组织架构 提佣模式提佣模式 培育利益培育利益 待遇待遇激励机制激励机制 考核考核约束机制约束机制 血缘关系血缘关系 基本法是以基本法是以为主线，通过为主线，通过、三个核心搭建营销队伍基本形态，三个核心搭建营销队伍基本形态，以以和和为杠杆，实现扩大组织、充实人力、为杠杆，实现扩大组织、充实人力、提升绩效的目标。提升绩效的目标。基本法的基本法的三大核心三大核心基本法的基本法的两个杠杆两个杠杆基本法的基本法的一个基础一个基础n合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工作合理确定营销组织内部的分工与协作，以提高工作效率，达成团队发展目标。效率，达成团队发展目标。n为销售队伍提供稳健、明确的职

2、涯规划和成长阶梯为销售队伍提供稳健、明确的职涯规划和成长阶梯组经理组经理分处经理分处经理处经理处经理部经理部经理 以两级提佣为基础的全辖提佣以两级提佣为基础的全辖提佣FBDA CEG处经理处经理A分处分处直管直管职务津贴职务津贴n为什么引入组织裂变为什么引入组织裂变主管不作为主管不作为主管不能为主管不能为为下级的发展提供路径为下级的发展提供路径无裂变会导致成本不可控无裂变会导致成本不可控n裂变规则裂变规则平级不管辖，血缘不分离，平级不管辖，血缘不分离，考核待遇有保护考核待遇有保护超越才分离，分离不回归超越才分离，分离不回归 n形成团队的内部竞争机制，建立组织内部形成团队的内部竞争机制，建立组织

3、内部推动力推动力n有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管能力有利于优秀人员脱颖而出，迫使主管能力和职责更加匹配和职责更加匹配n在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理在尊重血缘关系前提下，为公司提供合理合法的调控手段合法的调控手段部经理部经理 处经理处经理 分处经理分处经理 组经理组经理 组织管辖关系包括三种类型：组织管辖关系包括三种类型：（一）（一）直管关系直管关系(直辖组直辖组)（二）（二）所辖关系所辖关系（三）（三）培育关系培育关系 主管在其主管在其直管人员直管人员中育成下级和平级团队，主管（培育者）中育成下级和平级团队，主管（培育者）与晋升的主管（被培育者）具有培育关系与晋升的主管（被培育者）具

4、有培育关系同级培育主管同级培育主管-培育奖金培育奖金+津贴津贴跨级培育直辖组主管跨级培育直辖组主管-培育奖金培育奖金培育处经培育处经理理第一年第一年6%6%第二年第二年5 5%以后以后3%3%培育部经理培育部经理第一年第一年5%5%第二年第二年3%3%培育分处经理培育分处经理第一年第一年5%5%第二年第二年3%3%培育组经理培育组经理第一年第一年10%10%培育津培育津贴贴培育奖金培育奖金晋升前晋升前6个月团队个月团队FYC的的10%找到千里马找到千里马，一个增员一个增员=增员奖增员奖：前半年：前半年FYCFYC10%10%+后半年后半年FYCFYC6%6%伯乐奖伯乐奖：前：前1212个月个月

5、FYCFYC15%15%已领取的增员奖已领取的增员奖注：即使新人晋升您也可以持续得到回报注：即使新人晋升您也可以持续得到回报按按FYCFYC合计数浮动，按不同职级的主管设级差合计数浮动，按不同职级的主管设级差提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力提高主管最高提佣点数，更富吸引力和竞争力引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主引导各级主管管好直管人员，同时中、高级主管要管好所辖团队，持续加强培育。管要管好所辖团队，持续加强培育。不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升不同层级主管设级差利益，提升主管向上晋升的动力的动力级别越高，收入递增！级别越高，收入递增！+组经理特别津贴组经理特别津贴0（4

6、人以下）、人以下）、500（46人）、人）、800（含（含6人以上）元人以上）元组经理管理津贴组经理管理津贴 12%分处经理的管理津贴（直管）：分处经理的管理津贴（直管）：15、17、19（以（以1万和万和5万为界）万为界），相应扣减直辖组提取部分，相应扣减直辖组提取部分处经理的管理津贴：处经理的管理津贴：直辖直辖17、19、21（以（以1万和万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分万为界），相应扣减直辖组提取部分所辖：所辖：2、5、7（以（以8000和和6万为界）万为界）部经理的管理津贴：部经理的管理津贴：直辖直辖19、20、21（以（以1万和万和5万为界），相应扣减直辖组提取部分万为界），相

7、应扣减直辖组提取部分所辖：所辖：2、4、6、7、8（以（以3万、万、6万、万、16万、万、26万为界）万为界）有效人力有效人力举绩率举绩率提高团队提高团队成员绩效成员绩效减少无绩效、低绩减少无绩效、低绩效、空挂人员效、空挂人员团队：团队：FYC 人力人力 持续率持续率滚动考核方式滚动考核方式个人：个人：FYC 新单件数新单件数 持续率持续率滚动考核方式滚动考核方式提高个人绩效提高个人绩效壮大团队实力壮大团队实力提高业务品质提高业务品质培养业务高手培养业务高手提升业务品质提升业务品质引导长期从业引导长期从业n新人、增员利益比较新人、增员利益比较n考核比较考核比较n分层级收入比较分层级收入比较初级

8、主管管理、组织发展利初级主管管理、组织发展利益益中高级主管利益中高级主管利益中高级主管组织发展利益中高级主管组织发展利益部处分处组12 23 34 45 57 76 68 8总监营业部主任12 23 34 45 56 67 7总监经理高级主任主任12+12+13+13+14+14+1+1+1+1+1人保寿险人保寿险总监总监营业部经营业部经理理业务主任业务主任12 23 34 45 56 67 78 83 33 31 12 2直接育成间接育成？8 8级主管级主管友邦友邦层数层数职数职数/人数人数*资深总监总监AMAAM业务经理业务襄理业务主任280人（主管60）140人（主管30）80人（主管1

9、5）60人（主管10）2363人（主管5）1315人（主管3）4人（主管1人）4人（主管1人）见习业务主任【关键发现关键发现】裂变规则与配套的利益保护，均能实现对组织扩张的鼓励；裂变规则与配套的利益保护，均能实现对组织扩张的鼓励；对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的培育；对于初级主管而言，平安与国寿均采取不同方式，大力鼓励初级主管的培育；就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实际利益保护更充分，更有利于中高级主管就中高级主管而言，国寿对团队裂变的实际利益保护更充分，更有利于中高级主管培育；平安实际利益保护较弱，但提供回归的预期。培育；平安实际利益保护较弱，但提供回归的预期

10、。平安：平级即分离，分离可回归平安：平级即分离，分离可回归 人保：平级即分离，分离可回归人保：平级即分离，分离可回归 国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：国寿：平级不分离，分离不回归；平级保护期：2年年友邦与国寿的组织裂变原则相同；友邦与国寿的组织裂变原则相同；在裂变利益保护上，友邦弱于我公司。在裂变利益保护上，友邦弱于我公司。【关键发现关键发现】基本法是实现公司市场战略和队伍建设导向的基本法是实现公司市场战略和队伍建设导向的手段手段和和工具工具之一之一,是公司导向型，是不断变化的；是公司导向型，是不断变化的；基本法是一个完整的高度关联性的有机整体，应采基本法是一个完整的高度关联性的有机

11、整体，应采用全面、系统的方法去解读，不能但从片面的角度用全面、系统的方法去解读，不能但从片面的角度去比较；去比较；影响队伍建设的因素是多方面的，在市场竞争、增影响队伍建设的因素是多方面的，在市场竞争、增员问题和队伍稳定问题上，基本法起到非常重要的员问题和队伍稳定问题上，基本法起到非常重要的作用，但不是唯一的决定因素。作用，但不是唯一的决定因素。平安：平安：平安基本法是典型的队伍扩张导向型的基本法，以平安基本法是典型的队伍扩张导向型的基本法，以“高要求，高回报高要求，高回报”为典型特征；为典型特征；在增员困难的市场环境下，平安基本法在维护初级主管利益、鼓励中在增员困难的市场环境下，平安基本法在维

12、护初级主管利益、鼓励中高级主管组织上发展上的不足，会影响其队伍的有效扩张。高级主管组织上发展上的不足，会影响其队伍的有效扩张。友邦：友邦：友邦基本法以强调队伍质量、主管管理职责履行、组织适度扩张为主要友邦基本法以强调队伍质量、主管管理职责履行、组织适度扩张为主要特点；特点；新华：新华：新华与平安基本法在队伍发展导向和设计思路、技巧上极端类似；新华与平安基本法在队伍发展导向和设计思路、技巧上极端类似；泰康：泰康：以级差提佣为基础的薪酬模型，一般为寿险公司市场发展初期，以级差提佣为基础的薪酬模型，一般为寿险公司市场发展初期，鼓励队伍急速发展时所采用。在队伍发展到一定规模时，因为这种模鼓励队伍急速发

13、展时所采用。在队伍发展到一定规模时，因为这种模式会带来管理、组织发展、绩效鼓励和成本投入上的系列问题，因此式会带来管理、组织发展、绩效鼓励和成本投入上的系列问题，因此为多数公司所放弃。为多数公司所放弃。我公司具有比较优势：我公司具有比较优势：我司主管的有条件底薪上浮空间大我司主管的有条件底薪上浮空间大 人保高级主管考核条件高，很难晋升和维持人保高级主管考核条件高，很难晋升和维持 人保管理待遇的业绩要求跨度大，获取高比例（或高金额）的难度较大人保管理待遇的业绩要求跨度大，获取高比例（或高金额）的难度较大 基本法收入仅为高级主管收入的一部分，我司高级主管享有基本法外的其它基本法收入仅为高级主管收入

14、的一部分，我司高级主管享有基本法外的其它利益利益【对同业公司基本法的总体评价对同业公司基本法的总体评价】44*资料来源：支公司经支公司经理督导理督导营销员管营销员管理岗基本理岗基本法宣导和法宣导和分析分析讲师组讲师组训日常训日常辅导和辅导和追踪追踪45季度考核前考核预季度考核前考核预警和考核后分析警和考核后分析季度晋升表彰会季度晋升表彰会时间时间最佳切入点最佳切入点50%50%低绩效人群低绩效人群30%30%中绩效人员中绩效人员20%20%高绩效人群高绩效人群月度计佣前收入预月度计佣前收入预警和计佣后分析警和计佣后分析确定确定三类绩效群体三类绩效群体1 1、根据分公司营销员的收入、根据分公司营

15、销员的收入水平确定公司的三类绩效群体水平确定公司的三类绩效群体（假设分公司有（假设分公司有20002000人）人）2 2、分析公司的高绩效、中绩、分析公司的高绩效、中绩效和低绩效群体的特点，提出效和低绩效群体的特点，提出针对性的辅导方案。针对性的辅导方案。3 3、实施针对性辅导方案，并、实施针对性辅导方案，并在实施中不断完善方案。在实施中不断完善方案。IntroductionStrategy有效激有效激励励个个性性辅导辅导 制度制度经营经营 教育训练教育训练 个性化辅导个性化辅导 会报管理会报管理 有效激励有效激励 活动管理活动管理 销售支持销售支持 根据三类群体进行差异化管理根据三类群体进行

16、差异化管理教育教育训练训练共性：专家门诊、案例教学、专题讲解、角色扮共性：专家门诊、案例教学、专题讲解、角色扮演、实战演练、表达能力训练演、实战演练、表达能力训练个性个性高绩效人群：高手座谈高绩效人群：高手座谈高绩效人群：高绩效人群：实战观摩、话术背诵实战观摩、话术背诵低绩效人群：问题解决式教学、陪访辅导、话术低绩效人群：问题解决式教学、陪访辅导、话术背诵背诵持续坚持每周至少一次早会基本法制度宣导，使基本法宣导规范化、常态化。每周至少一次考核预警追踪，建立有效人力追踪机制，建立健全责任追踪体系，针对低绩效人群重点追踪。宣导常态化追踪周期化省公司一直致力于开发并完善考核收支预警系统，各支公司应充分利用省公司以及市公司的技术资源，各公司自身也可以对追踪流程进行合理设计，最终达到提高考核预警追踪的效果。