绩效管理讲课提纲.ppt

1、l绩效管理概述l绩效管理基本流程l系统的绩效管理体系l绩效管理实务l背景l绩效管理对组织的重要性l绩效管理在人力资源管理中的作用l绩效管理定义只有10%的组织实施他们的战略 实施战略的障碍远景障碍只有5%的员工理解战略人员障碍只有25%的管理人员享有与战略相关的激励管理障碍85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一小时资源障碍60%的组织没有将障碍和预算联系起来企业现状 “Why CEOs Fail,”Fortune,1999 70%的CEO不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败绩效管理战 略选 拔流程改造培 训薪酬组织目标实现l对组织：有效实施组织战略组织结构优化l对管理者：有效监控

2、计划实施节约时间成本l对员工促进员工发展促进人际合作管理功能管理功能l薪酬l晋升l降职l解雇l工作转换开发功能开发功能l识别优劣势l识别成长领域l制定培训开发计划l制定职业生涯规划 l三种观点：对组织绩效的管理 对员工绩效的管理 对组织与员工绩效的综合管理思考的基点对组织生存和发展的意义价值的增长客户的满意度绩效改进绩效改进改进工作 薪酬职位调整 培训教育绩效管理计划绩效管理计划任务确认绩效合同绩效管理实施绩效管理实施持续绩效沟通信息收集分析绩效考核绩效考核绩效评估绩效审定绩效反馈绩效反馈反馈面谈达成共识l1、收集与战略相关的信息l2、明确组织战略l3、绩效管理团队的建立l4、制定部门、团队、

3、个人的绩效目标l5、指标选择与标准的建立l6、绩效合同的制定绩效管理团队领导性团队核心团队测量团队绩效管理是所有管理者的共同职责！变革代理人变革代理人管理转型和变化管理转型和变化引入科学的变革流程引入科学的变革流程企业文化企业文化保证应变能力保证应变能力行政专家行政专家建立建立HR基础运营的政策、基础运营的政策、机制、结构、流程机制、结构、流程检验服务质量、成本检验服务质量、成本战略伙伴战略伙伴把人力资源和经营战略结把人力资源和经营战略结合起来合起来绩效管理绩效管理领导团队培养领导团队培养员工的领头人员工的领头人赢得员工对企业的承诺赢得员工对企业的承诺员工沟通，提供所需资源员工沟通，提供所需资

4、源提高员工能力和参与度提高员工能力和参与度建立发展平台建立发展平台面向过程面向过程面向人面向人面向未来面向未来/战略战略面向日常面向日常/操作性工作操作性工作战略目标部门目标团队目标个人目标战略的层层分解和细化l（1）基础工作：工作分析l（2）确定指标与标准的原则SMART含义正确做法Specific具体的Measurable可度量的Attainable可实现的Realistic现实的Timebound有时限的切中目标适度细化随情境变化数量化的行为化的数据或信息可靠在付出努力下实现在适度的时限内实现可证明的可观察的使用时间单位关注效率抽象的未经细化复制其它情境中的指标主观评价非行为化描述数据或

5、信息无从获得过高或过低的目标期间过长假设的不可观察或证明的不考虑时效性模糊的时间概念错误做法l什么是绩效合同：包括工作目标，结果指标，考核标准。管理者与员工双方签字。（1）鼓励员工参与绩效计划（2）管理者与员工沟通，达成共识绩效实施：员工与主管人员共同参与，形成绩效伙伴关系，持续不断的沟通（求助指导反馈）。绩效实施决定了管理者和员工共同完成绩效目标的结果。l绩效沟通l绩效信息的收集和分析绩效计划绩效完成？l绩效沟通的目的：一个绩效周期里管理者与员工随时可以获取有关工作情况的信息l工作过程动态性 市场变化 工作计划完成情况 管理力度 员工工作状态 l双向沟通双向沟通 管理者监控任务完成过程 员工

6、获取及时工作反馈l沟通方式 IT平台、书面报告、会议、面谈、绩效咨询、电子沟通等l目的：有组织而系统地收集工作活动和组织绩效信息，作为绩效评估及反馈的依据。使绩效管理循环不断进行下去。必要时在法律纠纷中为组织提供决策辩护。l收集与绩效有关的信息：目标和标准达到的情况（绩效记录）员工行为与态度证据（以便针对性培训与再教育）绩效沟通谈话记录关键事件记录l方法通常有：观察法、工作记录法、他人反馈观察法、工作记录法、他人反馈法。法。l绩效考核：根据计划阶段的标准和实施阶段的信息进行评价l目的：战略目标的有效执行，增强组织运行效率，提高员工的职业技巧，推动组织良性发展1、目标2、评价者3、评价方法选用4

7、、评价误区抵触绩效评估被评估者的焦虑评估者的焦虑不明目的而担心害怕批评与惩罚害怕弱点暴露认为这件事无意义担心与员工发生冲突评估结果不理想不良循环评价员工工作的标准不明确管理者缺乏评估信息或技能员工没有得到反馈没有及时奖励工作优秀者l（1）非系统的绩效考核技术l（2）系统的绩效管理体系*以业绩报告为基础自我报告法业绩评定表法以员工比较为基础简单排序法 配对比较法强制排序法关注员工行为及个性特征因素考核法 图解式考核法行为锚定等级评定表法以个人绩效合约为基础绩效合约以特殊事件为基础关键事件法 不良事故考核法全方位考核360度考核法其它绩效考核方法工作标准法 自我考核法 短文考核法 面谈考核法l绩效

8、评定表法l交替排序法l配对比较法l强制分布法l图尺度考核法l行为锚定等级评定法l360度考核l绩效反馈：通过绩效反馈与面谈与员工沟通，让员工了解绩效评估结果，将管理者的期望传递给员工。l1、目的l2、需要注意的问题l绩效改进：分析员工绩效考核结果，找出存在的问题。制定合理的绩效改进方案并确保其有效地实施。l目的：员工能力的不断提高与绩效的持续改善薪酬奖励职位晋升与调配员工培训与教育员工个人发展计划（一）系统的绩效管理简介1、绩效管理与绩效考核的区别2、绩效管理体系的发展（二）KPI（关键绩效指标）（三）BSC（平衡计分卡）绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理系统的一部分完整

9、的系统阶段性总结注重过程滞后性前瞻性提取信息计划、监督和控制注重个人绩效注重能力培养易形成对立面关系上下级绩效合作伙伴lKPI的含义l如何建立KPI体系lKPI的流程 KPI（Key performance indicators）关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。lKPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。基于KPI的绩效管理体系一

10、般考核体系假设前提假定员工主动努力假定实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心以控制为中心指标产生自上而下分解战略自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源战略目标增值性工作产出对过去行为与绩效的修正指标构成及作用财务与非财务指标相结合 财务指标为主，注重对过去绩效的考核l战略分析lKPI分解l设计KPI指标体系公司级KPI部门级KPI岗位级KPIlBSC的产生背景lBSC的基本思想lBSC与其他绩效管理方法的比较lBSC的流程 BSC四维度 BSC的内涵 BSC的特点我们能否继续提高并创造价值？目标评价指标目标评价指标目标评价指标目标评价指标我们怎样满足股东？顾客怎么看我们？我们必须擅长

11、什么？必须通过创新和学习，改善运作，获得最大化的客户满意，才能够获得理想的财务收益。l战略管理系统l评价系统l沟通工具使命与核心价值观愿 景战 略各项目标财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长各项指标财务 顾客 内部业务流程 员工学习与成长我们期望的未来景象 与众不同的行动为了实现战略必须做好什么如何评价与跟踪战略发展l平衡：BSC是一种可以平衡历史财务数据的精确性、完整性和当今经济成功动因的绩效评价系统财务与非财务指标之间的平衡企业组织内外部群体的平衡前置与滞后绩效指标的平衡l战略：战略分解至四个维度的一系列相互联系的绩效评价指标，从而体现企业的远景与目标战略分析战略形成公司目标分解目标链

12、接IT和人力资源系统链接流程改进/再造汇报、分析和调整基于以上分析，明晰/形成公司战略分析公司的业务状况（生命周期、SWOT分析和目标市场的价值定位）从四个角度定义公司目标，包括指标、目标值、行动方案和任务链接BSC与绩效管理、能力发展和浮动薪酬运用IT系统及时跟踪绩效并做相应调整链接BSC与重要业务流程的重新设计或改进项目（组成跨部门流程改进/再造小组）传达战略至整个组织，分解公司目标到低一级业务单位，直至个人定期汇报分析绩效成果，包括调整战略，重复战略管理流程可持续股东价值可持续股东价值生产率战略生产率战略收入增长战略收入增长战略改善成本结构提高资产利用率增加客户价值扩大收入机会客户价值主

13、张客户价值主张价格质量可供性 可选性 功能性服务合作品牌产品产品/服务特性服务特性关系关系形象形象生产经营管理生产产品和服务客户管理增加客户价值创新开发新产品和服务法规与社会改善社区和环境人力资本技能培训知识信息资本系统数据库网络组织资本文化领导力协调一致团队协作财务视角客户视角学习与成长视角内部流程视角l定义测量指标l指标特性：指标形式、指标类型l滞后型指标与驱动型指标l检查目标清单l测量指标整合：测量频率、测量信度、负责部门等l员工培训l薪酬管理l选拔与人才保留高级管理层的承诺和支持链接能力发展和浮动薪酬管理层克服困难的决心平衡记分卡成功因素提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴运用信息系统

14、沟通战略、跟踪绩效并及时调整运用平衡记分卡消除职能壁垒l组织结构的整合（目标与体制一致）l组织壁垒与运作流程（纵向的控制式管理与横向的工作流程、部门协作的矛盾）l人员与文化信息共享团队合作和解决问题激励人才开发l现状：从现状：从1992年发表以来，短短年发表以来，短短10余年余年BSC已在全球管理实践中取得辉煌的成已在全球管理实践中取得辉煌的成绩，随着绩，随着BSC在管理实践中不断得到补在管理实践中不断得到补充、试验、调整和完善，作为适应当今充、试验、调整和完善，作为适应当今复杂变革环境的行之有效的管理系统日复杂变革环境的行之有效的管理系统日益普及：益普及：财富财富1000强的企业组织强的企业

15、组织 超过超过50开发了开发了BSC系统系统lBSC作为管理理念的的重要性远超过其作为管理理念的的重要性远超过其作为绩效管理方法作为绩效管理方法lBSC因其系统性思维有相当的操作难度因其系统性思维有相当的操作难度需在管理实践中不断探索需在管理实践中不断探索lBSC与管理伦理、情感经济与管理伦理、情感经济:OCB行为、员工满意度员工忠诚度l平衡计分卡不是万能的（针对组织具平衡计分卡不是万能的（针对组织具体情况）体情况）l是一种思维框架，关键在于是一种思维框架，关键在于“平衡平衡”，避免单一指标避免单一指标l是一种沟通的语言，让每个人了解个是一种沟通的语言，让每个人了解个人绩效与战略目标的关系人绩效与战略目标的关系l重要的是不断的绩效改进重要的是不断的绩效改进 THE END THANKS！