十八十项管理技能训练绩效考核课件.pptx

1、2023年7月24日星期一十八十项管理技能训练十八十项管理技能训练绩效考核绩效考核绩效考核在人力资源管理中的位置 绩效考核是人力资源管理的两个“闸门”之一晋升晋升任用任用薪酬薪酬培训培训惩戒惩戒绩效绩效闸门闸门考核考核谁谁为什么为什么多少多少什么时候什么时候绩效考核中的困难绩效考核中的困难+绩效标准难定绩效标准难定+考核档次拉不开考核档次拉不开+考核与奖惩相脱节考核与奖惩相脱节+考核目的不准确考核目的不准确+被考核者不认同被考核者不认同+强制性分配不合理强制性分配不合理绩效考核中的困难+评价信息错位+绩核标准与公司目标相脱节+考核者错位+绩效标准的设定者与考核者相脱节+考核的随意性问题分析（总

2、结）问题分析（总结）问题一：目的不明问题一：目的不明问题二：考核者错位问题二：考核者错位问题三：评价信息不对称问题三：评价信息不对称问题四：考核标准与公司战略相脱节问题四：考核标准与公司战略相脱节问题五：绩效标准的设定者与绩效标准问题五：绩效标准的设定者与绩效标准 的考核者相脱节的考核者相脱节问题六：考核标准的随意性和量化问题问题六：考核标准的随意性和量化问题通常的考核方式通常的考核方式b由人事部门制订考核办法及相应考核表b考核内容一般分为态度、能力、业绩三个方面b考核前动员、发表b各部门负责人给下属打分，公司考核小组给中层打分b公司开会讨论、评议、作出决定项目传统人事考核科学绩效评估主导者高

3、层、人事部门高层、人事部门、主管、员工连续性不连续绩效循环主管的作用评分每一个环节评估的含义打分诊断、评价、打分上下关系裁判、法官、上级绩效伙伴绩效标准公司统一制订分层制订依据印象、举例绩效观察针对性针对人双向沟通沟通由上而下有绩效改进计划无SMAR绩效考核方案+SSensitive 敏感的敏感的+MMeasurable 可衡量的可衡量的+AAcceptable 可接受的可接受的+RRealistic 现实可行的现实可行的SMARSMAR绩效考核方案的要点 要点一：进行需求分析要点一：进行需求分析 要点二：与公司战略相结合要点二：与公司战略相结合 要点三：分层设置绩效标准要点三：分层设置绩效标

4、准 要点四：绩效标准的可衡量化要点四：绩效标准的可衡量化 要点五：评估者与评估信息一致原则要点五：评估者与评估信息一致原则绩效考核的分析之一考核目的 通常有：通常有：目的一：任用（称职）目的一：任用（称职）目的二：管理能力或潜能目的二：管理能力或潜能 目的三：奖金或其他绩效报酬目的三：奖金或其他绩效报酬 分析分析 关注任用和报酬发放，忽视绩效发展关注任用和报酬发放，忽视绩效发展 考核目的的不明确考核目的的不明确 经理自己都不清楚考核目的经理自己都不清楚考核目的考核目的常见的问题b关注人事决策，忽视绩效发展关注人事决策，忽视绩效发展b关注事后，忽视事前关注事后，忽视事前b考核者不清楚考核目的考核

5、者不清楚考核目的b一次调查：一次调查：18%18%回答：回答：“用人和发奖者用人和发奖者”66%66%回答：回答：“可能是可能是”、“大概大概是是”16%16%回答：回答：“不清楚不清楚”b考核目的之间差异考核目的之间差异 几个几个“当事人当事人”的目的是不同的的目的是不同的考核目的公司与考核者的差异 公司公司+通过考核为整个公司的人事决策提供依据通过考核为整个公司的人事决策提供依据+通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效通过考核改变和提升各部门、每位员工的工作绩效+希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解希望考核后所进行的人事决策获得员工的支持和理解 +希望中层能公平、公正地按公

6、司要求实行考核希望中层能公平、公正地按公司要求实行考核 考核者考核者+希望通过考核达到部门或自己预想目的希望通过考核达到部门或自己预想目的+为部门人事决策提供依据为部门人事决策提供依据+维护本部门利益维护本部门利益+可能夸大业绩或掩盖问题可能夸大业绩或掩盖问题+利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的利用这一最重要的人事资源达到平时无法达到的目的考核目的考核者与员工的差异 员工+获得上司的赏识获得上司的赏识+了解自己在公司的发展前景了解自己在公司的发展前景+了解自己的排名了解自己的排名+获得说明困难和解释误会的机会获得说明困难和解释误会的机会+了解上司对自己的期望了解上司对自己的期望 考

7、核者考核者+如何分奖金才不至于矛盾太多如何分奖金才不至于矛盾太多+让下属同意自己的评价让下属同意自己的评价+为自己下一步人事决策提供依据为自己下一步人事决策提供依据+帮助下属改进绩效帮助下属改进绩效考核目的公司与员工 员工员工+员工了解的公司其实是文件和中层员工了解的公司其实是文件和中层+文件不完善、变化文件不完善、变化+中层的阐述缺乏中层的阐述缺乏+员工的期望是具体的员工的期望是具体的 公司+考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门考核目的可能会在公司文件、总裁、人事副总、人事部门 之间出现差异，公司的考核目的会出现之间出现差异，公司的考核目的会出现“虚置虚置”状态状态+公司的考核

8、目的总是原则上的、条文式的公司的考核目的总是原则上的、条文式的+公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的公司关心的是考核总目的是否得到实现，可能忽视员工的 不同期望（甚至牺牲个人）不同期望（甚至牺牲个人）绩效考核的角色分析被考核者b需要事先准确了解绩效标准（什么是好需要事先准确了解绩效标准（什么是好的和不好的）的和不好的）b需要事先准确了解人事政策（做得不好需要事先准确了解人事政策（做得不好会怎样，做得好会怎样）会怎样，做得好会怎样）b能客观、公平地考核我吗？能客观、公平地考核我吗？b能兑现吗？能兑现吗？b能得到辅导和帮助吗？能得到辅导和帮助吗？绩效考核的角色分析被考核者+只能看到公

9、司的员工手册中的考核部分+听公司开会或上司开会时讲过+道听途说+看到以前的考勤表，或考核前才拿到考核表+缺乏事先、准确目前面临的问题目前面临的问题4事先不大了解绩效标准和人事政策4如果公司以前考核不兑现、或平均主义，他就会：+随大流+不信任考核+巴结好上司就行3考核政策变来变去，无所适从绩效考核的角色分析考核者 谁离被考核者最近？谁离被考核者最近？b解释者解释者 bb标准设定者标准设定者 bb教练和顾问（反馈、辅导）教练和顾问（反馈、辅导）bb绩效伙伴绩效伙伴 bb评估者（法官）评估者（法官）绩效考核的角色分析考核者l可能对公司的考核政策也可能对公司的考核政策也不了解，怎么向下解释不了解，怎么

10、向下解释l公司没有要求，不是自己公司没有要求，不是自己的职责的职责l不知道如何考核不知道如何考核l上层变来变去，自己都无上层变来变去，自己都无所适从所适从l忙忙l事先不清楚更好事先不清楚更好l得过且过得过且过l部门利益部门利益l个人利益个人利益目前的问题：目前的问题：客观上：主观上：绩效考核的角色分析b规划者b制订公司的考核制度、办法、程序、编制考核表b考核组织者b训练者b顾问b监督者b公司层面绩效标准制订者绩效考核的角色分析人力资源部+不重视+随意性+自以为是、自以为懂+私事+不支持、或出尔反尔4不想增加工作量4不想成为矛盾焦点，不想得罪人4不想放权4个人利益目前的问题：目前的问题：客观上主

11、观上4来自高层的障碍4没用传统，不习惯4知道现行办法有问题，但不 知道怎么办4角色错位，越俎代疱绩效考核的分析之三考核者是谁？b100%被访人答不上来谁是考核者b85%被访人认为应是直属上司b将考核者与考核信息采集相混淆 通常：4直属上司4上司+下属4考核小组 分析：体现在考核小组设立上 体现在下属参加对上司的考核上b委员会式的考核小组b副职问题绩效考核的分析之四考核信息的来源b综合式综合式b评价性信息还是事实性信息评价性信息还是事实性信息b三种情况三种情况 通常4部门经理（子公司经理）一级：l直属上司l其他部门l直属下属4部门副经理（子公司副总经理）一级：l部门经理二直属公司l部门经理l其他

12、部门l下属（分管业务的下属或全体下属）分析绩效考核的分析之五考核反馈4随意性（反馈者缺乏技巧）随意性（反馈者缺乏技巧）4私人色彩私人色彩 通常4直属上司反馈直属上司反馈4公司指派专人反馈（代表考核小组）公司指派专人反馈（代表考核小组）4没有反馈没有反馈 分析绩效考核的分析之六考核标准b效益好、坏b业务部门与职能部门b考核者与被考核者 通常(以什么为标准?)所有中层一张表或两张表所有中层一张表或两张表100%100%中层认为不合理中层认为不合理b有的认为各项一张表不合理b有的认为以能力作为考核标准b有的认为以业绩作为考核标准b有的认为以态度作为考核标准 分析绩效考核的分析之六考核标准b由管理部设

13、置b由直属上司设置 通常（标准谁来设置？）b由人力资源部b由管理部（主要是对子公司）b由直属上司 分析b由人力资源部设计标准的优缺点人力资源部设计标准的优缺点 优点：专业 反映公司统一意专，防止混乱 缺点：一刀切 组织目标传递链与考核传递链相脱节 “越俎代疱绩效考核的分析之六考核标准 通常（考核标准的量化问题）分值化分值化 分析4认同定量标准，不认同定标准认同定量标准，不认同定标准4关于定性标准的量化问题关于定性标准的量化问题绩效考核的分析之六考核标准 第一类：规范标准 例：责任感、呈报、团队精神 第二类：定性目标 例：2001年6月31日前，重新修订公司的招聘管理体系定性标准分为两类：定性标

14、准分为两类：规范性标准的量化问题解决思路 思路二：以相对标准事先定义思路二：以相对标准事先定义 思路三：事先共同确认（书面化）思路三：事先共同确认（书面化）思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准思路四：避免不可量化的或虚假量化的标准思路一：需求分析思路一：需求分析问题：拍脑门、脱节、大、全通过需求分析：界定需要列入考核的规范化标准4最紧迫（与当下有关的）4可达成的（现实的）4可定义的（有共同语言的）关键绩效指标 什么是关键绩效指标什么是关键绩效指标 l是用于评价被考核者绩效的定量化或行为化的标准体系 必须定量化 必须行为化 l对组织绩效的达成最具有影响和增值作用的指标 l共同语言第一步：确定工

15、作产出b与组织目标一致原则与组织目标一致原则b客户导向原则客户导向原则b结果优先原则结果优先原则人力资源部经理人事副总下属供应商或机构各部门人力资源部经理的客户关系第二步：建立绩效指标b关键绩效指标的类型 l数量 l质量 l成本 l时限b确定关键绩效指标的原则 SMARTb需求分析第三步：设定绩效标准b指标 从那些方面衡量工作产出（什么）销售额b标准 指标上达到的程度和水平（多少）年销售额1000万元第四步：审核关键绩效指标b80/2080/20原则原则b是否覆盖工作目标是否覆盖工作目标b可观察可观察b无岐义无岐义b可跟踪可跟踪b当整个公司的发展目标确立之后，在年初以直接书面报告的形式共同建立

16、业务目标和部门、个人发展目标。b目标的确立是一种对话和磋商；目标是由双方都清楚理解并同意的一些指标构成。b通过具体途径，取得所需技能与能力。b根据需要在全年或年中给予经常性反馈b在年中，组织一次正式的业绩总结b年底，组织一次正式的一对一的评估活动。SMAR绩效考核解决方案b考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出考核等级的划分需要每一个员工的参与，它既表示出明确目标，又反映出如何达到这些目标。明确目标，又反映出如何达到这些目标。b绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的绩效等级将员工加以明显的区分，它的设定是绝对的（类似等级）又是相对的，要根据通常的分布曲线考（类似等级）又是相对的

17、，要根据通常的分布曲线考虑部门中其他人的绩效的相对情况。虑部门中其他人的绩效的相对情况。b对于业绩好与差的员工要奖惩分明。对于业绩好与差的员工要奖惩分明。b在绩效评估面谈之后，要立即通知实施奖励或惩戒，在绩效评估面谈之后，要立即通知实施奖励或惩戒，不要拖延。不要拖延。b要讨论新的个人发展要求和目标，并以适当的表格形要讨论新的个人发展要求和目标，并以适当的表格形式记录在案式记录在案SMAR绩效考核解决方案阶 段行 动目 的目 标/日 期计 划1、经 理 和 员 工 就 如 下 方 面 达 成 一 致：在 特 定 的 工 作 描 述 下，员 工 应 承 担 的 责 任；在 经 理 的 目标 中 所

18、 确 定 的 业 务 优 先 次 序 衡 量 标 准 优 先 次 序（重 要 程 度）以 求 取 和 明 确 一 致 的 标 准来 判 断 绩 效 以 及 公 司 的 价值 观 和 文 化每 年 四 季 度和 一 月监 督 和指 导2、绩 效 的 观 察 和 指 导 经 常 性 反 馈 文 件 根 据 需 要 及 时 调 整 工 作 职 责 帮 助 员 工 取 得 成 功 使 经 理 了 解 掌 握 情况 保 证 目 标 合 适 并 在员 工 的 控 制 之 中持 续 的发 展3、发 展 总 结 的 准 备（与 年 中 总 结 同 时）员 工 提 出 个 人 发 展 的 需 求 经 理 对 员

19、 工 的 发 展 和 培 训 需 求（短 期 和 长 期 的）评 价4、发 展 的 讨 论 和 总 结 发 展 需 求 培 训 需 求 讨 论 职 业 发 展 道 路 集 中 于 潜 在 的 和 发展 的 需 求 为 制 订 接 班 人 计 划做 准 备五 月 和 六 月评 估5、评 估 准 备 员 工 总 结 经 理 通 过 自 己 的 记 录 和 其 它 来 源 总 结 经 理 对 所 有 直 接 下 级 评 估 与 定 级；根 据 公 司 政 策 和 参 照标 准 估 计 工 资 增 长 额6、评 估 讨 论 成 果：行 为 绩 效 期 望 值 和 工 作 计 划 掌 握 更 多 情 况

20、，更好 地 投 入 评 估 工 作 更 好 的 评 估 讨 论 依 据 观 察，事 实 的证 据 更 准 确 的 评 估 提 高 整 体 标 准每 年 十 二 月和 一 季 度奖 励7、一 对 一 的 评 估 结 果 要 复 制 一 份 给 员 工8、一 对 一 的 工 资 计 划（增 长 数 额 和 时 间）9、公 司 接 班 人 计 划10、为 工 资 计 划 实 施 送 发 必 要 的 文 件 在 劳 动 力 市 场 价 格和 公 司 工 资 支 付 能力 的 基 础 上 做 出 新的 决 定 制 订 培 训 计 划 其 他 激 励准 备：十 月/十 一 月实 施：一 季度 四 月SMA

21、R绩效评估表的特点b所有部门，且不分职位高低，表格完全一致所有部门，且不分职位高低，表格完全一致b将工作描述、目标、自我评估、评估、绩效和价值观将工作描述、目标、自我评估、评估、绩效和价值观（行为规范）联系起来（行为规范）联系起来b统一定义可达成的规范性标准统一定义可达成的规范性标准b在订立目标时留有定义绩效标准的空间在订立目标时留有定义绩效标准的空间b大部分绩效标准留给考核者设定大部分绩效标准留给考核者设定b绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门内其他人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分（

22、绝对与相对）（绝对与相对）b最终的绩效等级是公司的期望（价值观、文化、最急最终的绩效等级是公司的期望（价值观、文化、最急近解决的方面）与工作绩效的综合结果近解决的方面）与工作绩效的综合结果考核者训练绩效循环设定绩效标准绩效改进计划绩效面谈等第评定绩效观察考核者训练克服主观误差b仁慈或严厉仁慈或严厉b集中趋势集中趋势b光环效应光环效应b近期效应近期效应b自以为公正自以为公正b盲目的性格理论盲目的性格理论负面反馈的方法 方法一：注重平时的绩效辅导方法一：注重平时的绩效辅导 方法二：多给正面反馈方法二：多给正面反馈 方法三：夹心面包式反馈方法三：夹心面包式反馈 先认可与赞美先认可与赞美 指出不足指出

23、不足 表达期望和信任表达期望和信任SMAR绩效考核方案的“接口”b职位说明书b组织设计b目标管理b激励机制b培训与发展b授权b领导风格有限公司有限公司姓名 编 号部门 年 度 表 考核期 副总经理职第一部分：考核标准第一部分：考核标准 说明：考核标准共分为两层。第一层为工作目标，由直属上司在本考核开始时，与被考核者按照目标管理方法共同设定（包括权重）后填入本表内；第二层为规范性标准，由公司事先设计并定义后填入本表内。.工作目标工作目标（6 60%0%）请就被考核者在考核期内目标的达成情况予以评分。评语得分目标（20%）20151050评语得分目标（20%）20151050评语得分目标（20%）

24、20151050?各工作目标权重之和等于 60%?工作目标总分工作目标总分=目标得分+目标得分+目标得分 =绩效考核表绩效考核表.规范性标准规范性标准 本规范性标准，由公司统一设计并定义。考核期开始时，由直属上司与被考核者双方沟通，对本标准加以确认。直属上司可以在本定义基础上确定评分的等级定义，但必须与被考核者确认事先理解。评语得分领导力（20 分）标准：等级定义：20151050评语得分创新（20 分）标准：在经营和管理上有新思路、新突破，提出并推行以前没有的新业务或新的管理制度和方法，并产生成效 等级定义：20151050 规范性标准总分规范性标准总分=领导力得分+创新得分 =本考核期总得分本考核期总得分=工作目标总分+规范性标准总分 =第二部分：绩效面谈第二部分：绩效面谈自我评定自我评定（摘要）（摘要）请在绩效面谈之前对照考核标准进行自我评定，并将摘要填入表中。