企业绩效管理实务课件.pptx

1、2023-7-22企业绩效管理实务企业绩效管理实务部门绩效提升部门绩效提升7步法步法7step performanceAdvance in deparmentP1:绩效认知绩效认知performancecognizingP2:绩效前提绩效前提performancepreconditionP3:绩效基础绩效基础performancebaseP4:绩效保障绩效保障performanceensurenceP5:绩效提升绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸绩效延伸performanceextending部门绩效提升部门

2、绩效提升7步法步法7step performanceAdvance in deparmentP1:绩效认知绩效认知performancecognizingP2:绩效前提绩效前提performancepreconditionP3:绩效基础绩效基础performancebaseP4:绩效保障绩效保障performanceensurenceP5:绩效提升绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸绩效延伸performanceextending概念模糊概念模糊目的不清目的不清职责不明职责不明设计错位设计错位1234什么是绩效

3、企业绩效企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标什么是绩效管理n绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.n基础:绩效规划n绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,达到全面提升执行力,驱动组织发展的目的明确目标明确目标 采取行动采取行动 沟通协调沟通协调 团队合作团队合作创造优绩创造优绩 开发技能开发技能 超越自我超越自我 迎接挑战迎接挑战指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通 教练概念模糊概念模糊目的

4、不清目的不清职责不明职责不明设计错位设计错位1234124130167189238432501进入新的地区市场能力渠道建设与分销能力控制管理成本能力资本优配能力管理全球组织的能力绩效管理能力运用优秀人才的能力未来五年哪些能力对您的业务增长最重要未来五年哪些能力对您的业务增长最重要1.007.00-15-10-5+0+1+3+5=市场基线累积股票收益率转变点之后年份转变点从优秀到卓越直接对照公司重心:顾客、市场、品牌、技术、品质、资金1、绩效规划2、过程管理3、分析评价4、激励改善重心：管理和文化6倍绩效空间HP、GE、宝洁、微软、英特尔、IBM、索尼、COKE、沃尔玛、NOKIA、迪士尼1个问

5、题、5年时间、11家公司-资料来源：2005哈佛商业评论 柯林斯第五级领导力古桥（空调）雪花（冰箱）香雪海（冰箱）金鱼（洗衣机）上海（彩电）金星（彩电、音响）长峰（电器）海棠（洗衣机）白菊(洗衣机)凯歌(电器)白兰(洗衣机)扬子(冰箱、空调)爱多（VCD）秦池（酒）亚细亚（百货）三株（口服液）太阳神（口服液）准备创业期持续成功机制持续增长模式探讨的问题一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后斯坦福商学院教授柯林斯:从优秀到卓越联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”-柳传志1004931201912年是前100大被收购、破产或被收归

6、国有仍生存下去，但不再是前100大1995年仍是前100大的企业100家最大跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）n创造性n愿意作出改变n能因地制宜，修改业务组合n持续的绩效改善通过绩效管理体系的运行，明确各部门各岗位的关键职责，使各部门、各岗位的业绩完成充分与公司经营目标关联，全面推进公司各项经营目标、重点工作的全面实现；通过绩效管理体系设计的研讨、相关的理念培训，使各级管理人员转变观念，明确管理者的角色定位，充分发挥各级管理人员的管理职能，全面提高公司的管理水平 。通过绩效管理各步骤的专业推进与实施，推动员工的自主管理和素质技能的全面提升；通过绩效管理的规范化运作，客观评价各部

7、门各岗位的业绩表现，为分配和用工等人事决策提供更为专业、科学、合理的依据 概念模糊概念模糊目的不清目的不清职责不明职责不明设计错位设计错位1234绩效管理的责任归属公司领导人力资源管理部门各部门一般员工某公司归口管理部门(设人资部)的责任1、负责制定、调整和完善公司本部绩效考核管理办法，指导、督促各部门开展绩效管理工作；2、提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析绩效评价结果；3、建立公司本部员工绩效档案；4、收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，及时回答或解决员工提出的各种有关绩效管理的问题或建议；5、负责员工绩效培训，使公司本部所有员工对绩效管理工作理解、支持，并积极参与；6、接受员工申诉，并

8、及时作出处理；7、定期撰写绩效管理报告，为公司决策和人力资源管理工作提供支持。某公司部门负责人的责任1、各部门主任为本部门绩效管理工作的第一责任人，负责全面实施本部门的绩效管理工作，部门副主任对部门主任负责，协助部门主任做好本部门的绩效管理工作；2、制订部门绩效计划，指导本部门员工制订员工绩效计划；3、定期（每月不得少于一次）召开部门绩效会议，检讨、分析绩效计划的制订、执行情况；4、进行绩效过程管理，对下属员工的绩效计划进展情况及时进行跟进、指导，并记录员工绩效计划执行中的关键事件；5、应经常与员工进行面谈沟通，指出员工工作与绩效计划之间的偏差，并与员工共同制订绩效改进计划；6、对本部门绩效管

9、理中存在的问题应及时与绩效管理办公室进行沟通。某公司一般员工的责任1、认真学习绩效管理有关政策，理解并支持绩效管理工作；2、在部门负责人的指导下，制订个人绩效计划；3、收集、记录本人的绩效数据；4、对于绩效管理中存在的问题，应及时向部门负责人或绩效管理办公室反映；绩效管理成为企业发展的领航员，绩效管理成为企业发展的领航员，成为企业战略执行，落实各项经成为企业战略执行，落实各项经营目标的核心工具。营目标的核心工具。明确的工作方向，挑战性的明确的工作方向，挑战性的目标使员工精神得到满足，目标使员工精神得到满足，最终实现员工的自我管理。最终实现员工的自我管理。提高管理者的管理水平提高管理者的管理水平

10、提高管理者的管理效率提高管理者的管理效率提高管理者个人的绩效提高管理者个人的绩效企业企业管理者管理者员工员工部门绩效提升部门绩效提升7步法步法7step performanceAdvance in deparmentP1:绩效认知绩效认知performancecognizingP2:绩效前提绩效前提performancepreconditionP3:绩效基础绩效基础performancebaseP4:绩效保障绩效保障performanceensurenceP5:绩效提升绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸绩效延

11、伸performanceextendingn绩效目标的达成是需要管理的！绩效管理绩效管理(Performance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程n中国企业管理者往往专业能力强,90%的时间和资源用于专业能力的提升,而管理能力的投入只占10%;n哈佛商学院对成功职业经理人之所以成功的要素进行研究,结果显示这些要素中只有5%属于专业能力,而90%属于管理能力,5%是其他能力哈佛商学院的研究成果n管理就是组织资源，领导别人并和别人一起，完成任务或达成目标。n世界著名管理学者雷蒙有句名言：“你知道吗？促使你提升为管理者的技能

12、，可能就是影响你成为优秀管理者的障碍。”n一个靠个人独立运作创造佳绩的人，被提升为管理者，如若他没有相应作为管理者角色的根本改变，仍然以昔日之思想习惯做事，最后就是猫变王子的下场。辅助业务辅助业务管理业务管理业务实施业务实施业务辅助业务是回答经营层的咨询及对经营层提供自己的意见,因此,您除了对自己所管部门的角色、专业内容充分理解外，您也必须充分了解：n经营者的经营理念、目标n经营者对自己部门的期望n企业环境变化对经营的影响n帮助企业实现战略及目标n建设与领导团队，使部门效益最大化n培育和激励部属，实现人力资源的增值n建立程序与标准，构建可持续发展的管理体系n实施管理和考核，构筑部门的核心竞争能

13、力部下没有能力完成的工作、无法授权的工作，如重要客户的拜访、部属考核等做管理专家，而不是专业能手！做管理专家，而不是专业能手！如何定义工作如何实现有效配置凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作卓越绩效如何激励与管理如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致事人部门绩效提升部门绩效提升7步法步法7step performanceAdvance in deparmentP1:绩效认知绩效认知performancecognizingP2:绩效前提绩效前提performancepreconditionP3:绩效

14、基础绩效基础performancebaseP4:绩效保障绩效保障performanceensurenceP5:绩效提升绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸绩效延伸performanceextending指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通 教练 84%的员工认为领导层为未来指出了清晰的方向 90%的员工认为对本公司的 业务目标有透彻了解 83%的员工认为他们能得到 关于公司业务目标达成情况 的充分信息在所有管理原则中在所有管理原则中,没有一项原则比得上为组织设立一没有一项原

15、则比得上为组织设立一个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设个清晰、具体的目标那么有效，也没有一项原则像设立目标这样普遍的被人漠视。立目标这样普遍的被人漠视。-彼得彼得.德鲁克德鲁克!问题解决能力问题解决能力时间管理能力时间管理能力沟通能力沟通能力有效的自我管理与高效工作有效的自我管理与高效工作创造价值的保障创造价值的保障企业持续发展的保障企业持续发展的保障部门名称：部门名称：负责人：负责人：合约时间：合约时间：类别类别项目名称项目名称绩效标准绩效标准评价细则评价细则实际完成实际完成情况情况绩效绩效评价评价评价结果分析评价结果分析关键绩关键绩效指标效指标重点工重点工作任务作任务临时性临时

16、性工作工作工作绩效分数工作绩效分数=（各项绩效评价分数）（各项绩效评价分数）*绩效责任系数绩效责任系数评价结果评价结果审核审核评价结果评价结果反馈反馈分管领导会签分管领导会签部门负责人部门负责人战略举战略举措措关键关键成功成功领域领域愿景愿景第一步第一步:确定关键成功领域和关键成功要素确定关键成功领域和关键成功要素关键成功因素关键绩效指标计算公式责任部门主要措施部门名称：部门名称：负责人：负责人：合约时间：合约时间：类别类别项目名称项目名称绩效标准绩效标准评价细则评价细则实际完成实际完成情况情况绩效绩效评价评价评价结果分析评价结果分析关键绩关键绩效指标效指标重点工重点工作任务作任务临时性临时性

17、工作工作工作绩效分数工作绩效分数=（各项绩效评价分数）（各项绩效评价分数）*绩效责任系数绩效责任系数评价结果评价结果审核审核评价结果评价结果反馈反馈分管领导会签分管领导会签部门负责人部门负责人n目标要明确n自愿接受的挑战性的目标带来更高的工 作绩效n反馈比无反馈带来更高的绩效,自我反馈比外部反馈好部门绩效提升部门绩效提升7步法步法7step performanceAdvance in deparmentP1:绩效认知绩效认知performancecognizingP2:绩效前提绩效前提performancepreconditionP3:绩效基础绩效基础performancebaseP4:绩效保

18、障绩效保障performanceensurenceP5:绩效提升绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸绩效延伸performanceextending指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通 教练n只有保持原则的一致性,我们才不会迷失方向,一些原则自1837年宝洁公司创建之日起,就一直是它的特色.虽然宝洁公司的目标是进步与发展,但是雇员应该明白,本公司不只是关心成果,还关心成果是怎样取得的.-前宝洁公司CEO埃德哈尼斯n过程管理的主要应用策略：总经理的质询会部门经理的质询会员工个

19、人的质询机制纠偏激励过程管理三件事教练指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励过程管理分析 评价沟通 教练n绩效评价绩效评价:由评价者对员工工作完成程度依据考核的标准由评价者对员工工作完成程度依据考核的标准,进行等级评进行等级评定定n绩效评价必须建立在绩效分析的基础上绩效评价必须建立在绩效分析的基础上,明确责任明确责任,如员工未完成工作如员工未完成工作目标目标,经分析经分析,责任不在员工本身的责任不在员工本身的,评价结果应不影响员工当月的绩效评价结果应不影响员工当月的绩效.n要做好绩效评价和分析要做好绩效评价和分析,平时要注意平时要注意:通过持续收集数据和信息来发现问题通过持续收集

20、数据和信息来发现问题通过员工发现问题通过员工发现问题经常沟通经常沟通多关注多关注-走动式管理走动式管理关注外界信息关注外界信息“五个为什么五个为什么”/换位思考换位思考n4A.业绩报告业绩报告 n业绩审议会议业绩审议会议n4B.进行业绩审议进行业绩审议n4C.同意同意新的行动计划新的行动计划n业绩报告业绩报告n业绩审议业绩审议n行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视

21、保证足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采取行动改正问题部门绩效提升部门绩效提升7步法步法7step performanceAdvance in deparmentP1:绩效认知绩效认知performancecognizingP2:绩效前提绩效前提performancepreconditionP3:绩效基础绩效基础performancebaseP4:绩效保障绩效保障performanceensurenceP5:绩效提升绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸绩效延伸performanceextending目

22、标完成情况统计目标完成情况统计指标名指标名称称指标计划值指标计划值指标完成值指标完成值完成值与计划值比较完成值与计划值比较完成值与上年同期值比较完成值与上年同期值比较本月累计本月累计本月增(减额)增(减)率(%)累计增(减)额增(减)率(%)本月增(减)额增(减率(%)累计增(减)额增(减)率(%)目标完成情况分析目标完成情况分析(重点分析目标完成增减变化情况以及影响因素重点分析目标完成增减变化情况以及影响因素,存在的主要问题存在的主要问题)改进措施改进措施(重点针对目标实施过程中存在的问题重点针对目标实施过程中存在的问题,进一步完善和改进目标管理的方法进一步完善和改进目标管理的方法)部门绩效

23、提升部门绩效提升7步法步法7step performanceAdvance in deparmentP1:绩效认知绩效认知performancecognizingP2:绩效前提绩效前提performancepreconditionP3:绩效基础绩效基础performancebaseP4:绩效保障绩效保障performanceensurenceP5:绩效提升绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸绩效延伸performanceextending指标战略评估战略沟通/教练/绩效管理模型绩效规划激励改善过程管理分析 评价

24、沟通 教练我们必须依据工作任务完成情况，按做了什么和做到什么程度付酬我们必须按市场价格获得高质量的人才我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬，同时要关注对企业价值观的认可程度我们必须依据职位对组织的贡献，按职位的需要付酬能力与价值观绩效职责人才市场岗位说岗位说明书明书岗位评估岗位评估主要业绩主要业绩指标确认指标确认等级架构等级架构职位基准职位基准核心资质核心资质+专业能力确认专业能力确认设计薪酬设计薪酬结构结构业绩管理业绩管理系统系统固定薪酬固定薪酬变动薪酬变动薪酬=+个人薪酬岗位工资月度 绩效奖金+年终奖金（考核工资）体现岗位差异性将部门月度绩效与个人月度绩效评价结果相结合，作为月度综合奖

25、金发放的依据，形成以团队绩效为导向薪酬激励机制。设立年终奖金，并将部门和员工年度综合绩效评价结果作为年终奖的计算依据。将员工个人业绩评价结果与个人绩效行为素质评价结果相结合，形成员工年度综合绩效评价结果.年终调薪部门绩效提升部门绩效提升7步法步法7step performanceAdvance in deparmentP1:绩效认知绩效认知performancecognizingP2:绩效前提绩效前提performancepreconditionP3:绩效基础绩效基础performancebaseP4:绩效保障绩效保障performanceensurenceP5:绩效提升绩效提升PerformanceadvanceP6:绩效激励绩效激励PerformancepromptingP7:绩效延伸绩效延伸performanceextendingn成大事者必三思而后行,n举大兵者当先计而后动.n不思而行,将一事无成;n不计而战,必取败无疑 -孙子兵法 一是高层重视。凡是绩效管理搞得好的企业，企业高层肯定是绩效管理专家，不仅亲自参与体系的设计和全过程的管理，还亲自操刀培训，对绩效管理的理论如数家珍，对规划和实际运行中存在的问题了如指掌 二是管理者的积极参与 三是立足企业本身的力量 四是习惯的建立 五是重点和目的清楚绩效管理成功实施的资源支持