企业组织设计基础介绍课件.pptx

1、2023-7-22企业组织设计基础介绍企业组织设计基础介绍组织结构（Organization structureOrganization structure）l组织结构描述组织的框架体系，并解释组织成员之间的关系。上下级关系工作流程l了解组织的重要一步是考察“描述组织设计具体特点的维度”结构行为维度关联行为度组织设计的结构性维度组织设计的结构性维度l描述组织的内部特征，为衡量和比较组织提供基础。规范化（正规化）专门化标准化权力层级复杂性集权化职业化人员比率组织设计的关联性维度组织设计的关联性维度l反映整个组织的特征，描述了影响和改变组织维度的环境因素。规模组织技术环境组织目标和战略组织文化l决

2、定组织具体使用哪一种组织形式！（组织模式选择一章将进一步介绍）简单的结构性维度简单的结构性维度l正规化正规化（Formalization）指的是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度包括工作程序、工作描述、规章与政策手册等l复杂性复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度横向复杂性：跨越组织部门和工作的数量纵向复杂性：层级的数量空间复杂性：地理分布的广度l集权化集权化（Centralization）决策制定权力的分布组织可能集权化的决策包括：购买设备、确定目标、选择供应商、制定价格、雇佣员工和决定市场范围等组织设计组织设计l组织设计组织设计（Organization design）通过决

3、定组织不同程度的复杂性、正规化和集权化来设立或变革一个组织的结构l组织设计的原则为设计一个既有效率又有效果的组织提供可遵循的一套原则既能指导着组织设计工作，也提供一种修正性的分析组织设计的原则组织设计的原则 l纵向原则统一指挥 Unity of command职权与职责 Authority&Responsibility管理跨度 Span of Management/control集权与分权 Centralization&Decentralizationl横向原则劳动分工 Division of Labor部门化 Departmentalization统一指挥统一指挥 Unity of Comm

4、and Unity of Commandl每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的也有一种情况，严格遵照统一指挥原则会造成某种程度的不适应性，防碍组织取得良好的绩效Embarrassing SituationEmbarrassing Situation职权职权 Authority Authority l指挥链 Chain of command:职权从组织的上层向基层的传递构成指挥链l职权的两种形式直线职权直线职权（Line authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力参谋职权参谋职权（Staff authority）支持、协助直线管理者

5、，提供建议，并减轻他们的信息负担执行董事执行董事助理人事董事运营董事采购董事其他董事A单位经理B单位经理人事其他运营采购运营人事采购其他直线职权直线职权参谋职权参谋职权直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权职权的传统观点职权的传统观点l职权是固有的、并与正式组织地位相关的，下属必须服从上级管理者发出的任何指令。职权的现代观点职权的现代观点l权力（Power）是指一个人影响决策的能力你不必成为一个管理者就可以拥有权力权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关l职权是权力概念的一部分，是通过职位获得的影响决策过程的一种手段职权与权力的差别职权与权力的差别l职权的二维表现

6、横向职权行使的范围职能领域纵向职权在组织中拥有的影响力，职权的层次l权力的三维表现横向职能纵向职权层次中心性职位与组织权力核心距离l权力与纵向职权层次和中心性有关l职权的影响力只与纵向职权层次高低有关首席执行官财务会计营销生产研究开发人事职权的图解职权的图解权力的图解权力的图解职责职责 Responsibility Responsibility l两种不同形式的职责执行职责：在行使授予的职权过程中应履行的职责最终职责：管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责l职责与职权对等授权授权l职权可以委让给下属管理人员，规定他们在限定的范围内行使这种权力l管理者在授权时，相应的职责必须同时给予

7、约定。授权人履行最终职责；被授权人履行执行职责。l授权的时候，应该授予相应的职责管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。管理跨度及其观点管理跨度及其观点l管理跨度：一位管理者能够有效地指挥多少个下属l传统观点：古典学者们都主张狭小的跨度（不超过6人）以便对下属保持紧密控制l现代观点支持以宽管理跨度来设计扁平结构的趋势。14166425610244096186451240961234567高层高层低层低层组组 织织 层层 次次假定跨度为假定跨度为4人人假定跨度为假定跨度为8人人各层次人员数各层次人员数在跨度在跨度4人时：人时：作业人员作业人员 =4096管理人员（管理

8、人员（1-6层）层）=1365在跨度在跨度8人时：人时：作业人员作业人员 =4096管理人员（管理人员（1-6层）层）=585管理跨度对比管理跨度对比管理跨度对比结论管理跨度对比结论l组织层次是管理跨度大小的一个权变因素l管理跨度决定了组织层次的多少，进而决定了雇员的数量：人力成本工作效率管理跨度权变因素管理跨度权变因素l下属的素质l下属工作任务的相似性l任务的复杂性l下属工作地点的相近性l使用标准程序的程度l组织管理信息系统的先进程度l组织文化的凝聚力l管理者的管理风格集权集权 Centralization Centralization l集权：低层管理者没有决策的权力l适用性:十分稳定的环

9、境决策的意义重大公司规模巨大l缺点:管理的灵活性差，可能会面临未来的变化带来的风险或危机。分权分权 Decentralization Decentralization l低层的管理者拥有相应的决策权l适用性:不确定的环境下决策无关大局公司在地域上比较分散l集权与分权是相对而言的。劳动分工劳动分工 Division of Labor Division of Laborl将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。l劳动分工使不同员工的不同技能得到有效应用。l将工作分解成高技能和低技能的工种，用不同水平的工资支付不同水平的技能劳动，可以节约管理费用，节约优秀劳动资源。劳动分工的现代观点

10、劳动分工的现代观点l传统观点：20世纪前后传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉l现代观点：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性，会超过专业化的经济优势l到20世纪60年代，通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率劳动分工的经济性与非经济性劳动分工的经济性与非经济性部门化及其依据部门化及其依据l部门化：是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，同一部门中的员工完成的工作具有一定相似性。l部门的建立通常可依据：所开展工作的职能所提供的产品或服务所设定的目标顾客或客户所覆盖的地理区域或者将投入转换为产出所使用的过程部门化的观点部门化的观点l传统观点组织中的活动应当经过专业

11、化分工而组合到部门中，并在一个管理者指导下工作，可以促进并实现分工的协调选择部门化方法需要反映最有利于实现组织目标和各单位目标的要求l现代观点更支持使用顾客部门化与跨部门团队的形式选择部门化方法应有利于辨别顾客及其需求；更有利于完成多样化的技能。工厂经理采购经理人事经理制造经理会计经理工程经理职能部门化职能部门化Functional DepartmentalizationFunctional Departmentalizationl按照工作职能来分化组织活动部门产品部门化产品部门化Product&Service StructureProduct&Service StructureChart T

12、itleWashing MachineDivisionLightingDivisionTelevisionDivisionCorporateManagersCEOCorporation根据产品或服务的不同来划分部门销售副总裁东部区销售主任中西部区销售主任南部区销售主任西部区销售主任地区部门化 Geographic Departmentalizationl按照国家或地区的分布来划分管理部门顾客部门化顾客部门化Customer DepartmentalizationCustomer DepartmentalizationChart TitleLarge BusinessCustomersSmall BusinessCustomersEducationalInstitutionsIndividualCustomersCorporateManagersCEOCorporation以顾客的类型为依据来划分管理部门工厂经理检验、包装和发运部门经理精轧部门经理制管部门经理冲压部门经理浇铸部门经理过程部门化 Process DepartmentalizationProcess Departmentalizationl按照产品生产工序或顾客服务流程来分化部门的方法