战略人力资源课件.ppt

1、人力资源是第一资源中共中央总书记、国家主席胡锦涛胡锦涛胡锦涛主席说：人力资源是中国第一资源，是国家最为宝贵的财富！实施人才强国是国家的重要战略组成部分。国际管理大师 彼得彼得 德鲁克德鲁克：“没有任何决策所造成的后果与影响，没有任何决策所造成的后果与影响，会像会像人事人事决策与管理上出现的错误，决策与管理上出现的错误，那样持久又难以消弭。那样持久又难以消弭。”企企 业业 运运 营营 金金 字字 塔塔人力资源管理人力资源管理效率效率品质品质/成本成本弹性弹性创新创新物流物流现金流现金流信息流信息流市场市场财务财务愿景愿景经经 营营 (生生 存）存）公司公司/组织组织流程流程/功能功能经营聚焦经营

2、聚焦 1950 1960 1970 1980 1990 2000TMS/JD时间和动时间和动作研究作研究/计计件工作制件工作制MBO目目标管理标管理/JE职位职位评估评估OD-组织组织流程再造流程再造/KPICompetency 胜任力胜任力Global Performance整整体绩效管理体绩效管理/BSC战略人力资源体系战略人力资源体系人力资源管理地基-组织与工作规划工作规划让员工做正确正确的事（Do Right Things)企业运营范畴、愿景与目标、策略与策略行动、固有技术、质量、管理，此六者关系的组合1.何人:由个人/团队组成2.为何:为了达到确定的目的与目标3 .如何:按不同功能分

3、工合作4.何时:持续的时间为基础了解了解组织组织:了解核心职能了解核心职能事该谁做切入点事该谁做切入点-核心功能核心功能n研发研发n营营销销n销销售售n服服务务n我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？n价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？n价值价值链功能重点链功能重点n制制造造重点研究开发哪种技术?是否大规模提升产能？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？战略规划 投资管理 服务/产品研发 生产管理 工艺技术 设备管理 营销管理 客户服务 物流管理 采购管理 仓储管理 财务会计 人力资源管理 总务行政

4、 质量管理 信息化管理 审计管理 公共关系 事事M：监督：监督 P：计划：计划E：执行：执行S：协助协助A：决策决策人各阶层分工合作，各有所重各阶层分工合作，各有所重 工作者基层中层高层顾顾 客客维护改善创新短期中期长期学习型学习型组织管理理念组织管理理念 (以顾客为尊的以顾客为尊的 )动态职位说明书范例动态职位说明书范例范例范例：依据职能诊断与员工成熟度分析依据职能诊断与员工成熟度分析进行工作规划进行工作规划-定岗定编定员定岗定编定员1、职责：、职责：督导、规划拟定及执行人督导、规划拟定及执行人事管理计划事管理计划 *督导、规划拟定及执行人力需求计划 *规划拟定人力资源发展计划 *督导及规划

5、拟定人事管理规章*规划拟定职位设计*督导及规划拟定职位评价 2、核准及督导员工招募甄试作业、核准及督导员工招募甄试作业 *核准及督导招募人数种类汇整*核准及督导征才招募广告刊登*督导人员甄选测验作业*督导新进人员任用评核 3、核准及督导员工到离职管理与人事、核准及督导员工到离职管理与人事数据管理数据管理*督导及规划拟定员工工作契约签订*督导员工离职原因分析呈报*核准在（离）职证件签发*核准员工合约管理 4、督导及规划拟定员工升迁轮调督导及规划拟定员工升迁轮调*督导及规划拟定职员升迁/论调管理办法*督导及规划拟定员工轮调作业*督导及规划拟定员工升迁作业*督导及规划拟定员工外派作业 .人力资源部主

6、管（部分）人力资源部主管（部分）-职责职责事由谁来做-招聘与培养人才的理解定义人才的理解定义人手人手 -人才人才 -人物人物人力资源 -人力资本 -人才智本企业员工四标准:有才有德是有才有德是”正品正品”,无才有德是无才有德是”次品次品”无才无德是无才无德是”废品废品”,有才无德是有才无德是”毒品毒品”面试人才看什么?人品人品能力能力素质素质责任心责任心个性个性管理风格管理风格价值观价值观面试与企业文化n英国人寿、壳牌开自助餐会、鸡尾酒会nIBM-没有缺点请离开n假日酒店你会打篮球吗？n奔驰写离职信n摩托罗拉拒绝答隐私者被录用n日产公司请你吃饭-吃饭速度n统一公司先去扫厕所nUPS 你最喜欢干

7、什么？最讨厌干什么？面试中的甄选方法n1 行为事件访谈法（行为事件访谈法（BEI）n2 问卷测试（管理风格与个性特质）问卷测试（管理风格与个性特质）n3 情景模拟情景模拟 n4 小组讨论小组讨论 n5 案例分析案例分析n6 辩论辩论面试要素n能做n相容n想做导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期策略类型策略类型投资投资/成长成长 获利获利/保护保护 收成收成/合并合并 管理风格管理风格 创业家创业家(The Entrepreneur)经营者经营者(The Manager)管理者管理者(The Administrator)行行 为为 特特 征征 1.风险偏好者风险偏好者2.喜欢冒险喜欢

8、冒险3.讲求效率讲求效率4.具有吸引力具有吸引力5.个人导向个人导向6.较少的控制较少的控制7.创新性思考者创新性思考者8.机会主义者机会主义者1.风险计算者风险计算者2.适度的冒险适度的冒险3.讲求效率与效果讲求效率与效果4.具有说服力具有说服力5.团队建立者团队建立者6.适度的控制适度的控制7.适应性思考者适应性思考者8.分析者分析者1.风险规避者风险规避者2.较为保守较为保守3.讲求效果讲求效果4.依赖纪律的约束依赖纪律的约束5.群体维持者群体维持者6.高度控制高度控制7.推断性思考者推断性思考者8.务实主义者务实主义者 薪酬系薪酬系统统的构成的构成薪资政策薪资政策薪资结构薪资结构岗位价

9、值：职位评价岗位价值：职位评价工作分析：职位描述工作分析：职位描述薪酬策略：如何支付薪酬策略：如何支付薪酬哲学：公司支付什么，为什么要支付薪酬哲学：公司支付什么，为什么要支付薪酬薪酬支付体系支付体系薪酬结构构成固定薪固定薪：本薪，津贴奖金奖金：业绩奖金，年终奖金（变动薪）福利福利：保险，会费，旅游，车，司机，培训费本薪福利奖金津贴薪酬管理运作架构低中高奖金固定薪奖金固定福利固定奖金341213薪资计划与产品薪资计划与产品/市场生命周期的配合市场生命周期的配合衰退期成熟期成长期导入期85/1575/2560/40100/0本薪/奖金本薪/奖金本薪+奖金现金流量需求高无投资获利性低现金流量需求高获

10、利性中高低成本生产毛利销售量与毛利销售量维持或撤资提高市场占有率成长销售量销售量时间时间阶段营业目标绩效指标财务特性薪酬计划本薪/奖金比例策略型薪资规划职位职位工作工作分析分析职位评价职位评价个人市场企业薪酬规划架构企业薪酬规划架构-本薪本薪职位评价的目的职位评价的目的评定企业内各职位间的相对重要性与价值评定企业内各职位间的相对重要性与价值n为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。资结构，创建并提供一个合理的基础。n协助企业内职位间相关性的管理。协助企业内职位间相关性的管理。n在职等的划分和薪资的给付方面，提供一在职等的划分和薪

11、资的给付方面，提供一致性的决策依据。致性的决策依据。n创建职位间的比较基础，以作为人力资源创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。管理之依据。尺-职位评价的要素 投入投入1.应用知识与技能2.工作关系3.学历要求4.工作经验要求5.使用外语程度 处理处理6.职责管辖人数7.面对问题的复杂程度8.授权程度9.沟通程度10.工作创新程度11.参与突发事件处理程度12.工作环境13.事业环境 产出产出14.职责影响金额15 职责影响程度 (主要职责）123456薪资结构 职职 等等建立以建立以“专业技术专业技术”为主、为主、“行政级别行政级别”为附的发展通道的为附的发展通道的“双轨双轨”职位

12、管理系统职位管理系统10 董事长9 总裁 8 副总裁 7 总裁助理、总监 高级顾问 6 总经理 资深工程师 5 副总经理 高级工程师 4 经理（总经理助理）主任工程师 主管 3 专员 2 助理助理基础基础管理层管理层高级高级管理层管理层中级中级管理层管理层操作层操作层行政级别发展通道行政级别发展通道行政发展序列行政发展序列技术发展序列技术发展序列薪资等级薪资等级专业技术发展通道专业技术发展通道双轨制双轨制策略型薪资个人职位市场市场薪资调查薪资调查获利能力获利能力企业薪酬规划架构企业薪酬规划架构-本薪本薪v 人事费用率分析人事费用率分析人事费用人事费用营业额营业额人事费用率人事费用率=*100%

13、v 附加价值率分析附加价值率分析营业额营业额-原材料原材料成本成本营业额营业额 附加价值率附加价值率=*100%GD公司的薪资政策公司的薪资政策nGD公司是家品牌服饰生产商，它的目标是在2012年成为行业前三甲。营销与研发营销与研发是GD公司战略的关键。在过去的3年里，GD一直以P90的本薪政策的本薪政策吸引最优秀的员工，虽然公司发展态势很好，可随着人数的增加，绩效制度的不完善，人浮于事严重，今年它的人事费用率上升至P75，而人员生产力已降至p25。假设您新近成为GD的总经理，您认为现有的薪酬政策是否需调整？要如何调整？职位年资年资绩效绩效个人个人策略型薪资市场企业薪酬规划架构企业薪酬规划架构

14、-本薪本薪年资薪酬价值观年资薪酬价值观 以人为主，易造成以年资为导向之“认知”缺乏激励因子年资薪資学历职位津貼津貼加給加給獎金獎金起薪人事成本人事成本年年资资薪薪 1 2 3 4 、人事成本人事成本Vs Vs 员工员工产值产值薪资薪资 欲增加薪資、奖金则必须创造更大的生产力 年资薪 绩效薪：年资薪制度缺乏激励因子，欲创造 更大的生产力需转换为绩效薪年年资资 0人事成本增幅员工生产力增幅生产力人事成本薪薪酬酬支付体系支付体系企业策略人力资源策略薪酬策略绩效管理绩效管理外在薪酬外在薪酬内在薪酬内在薪酬本薪变动薪资员工福利职位评价 薪资调查薪资结构总薪资薪酬系统管理个人/团队绩效提升组织绩效提升技术

15、多样性、工作特性、工作意义、自主权、反馈让员工把事做对对（Do Things Right)绩效管理的意义绩效管理的意义n1.培养绩效导向的工作态度培养绩效导向的工作态度n2.促成双向的交流促成双向的交流n3.激励员工的工作意愿激励员工的工作意愿n4.发展员工潜能发展员工潜能绩效管理流程绩效管理流程绩效计划绩效计划孙子兵法上说：“多算者多胜，少算者少胜”。其中的“算”就是计算、计划。严密的计划可以难以置信的节省你的物质资源和时间成本每花用一片刻时间作计划，可以帮你节省三至四倍的执行时间 科路夫 杜邦公司总裁制定绩效计划制定绩效计划绩效绩效计划架构计划架构经营战略组织功能分析与设计职位职责目标展开

16、组织绩效衡量指标建立组织功能目标展开职位绩效衡量指标建立职位职责分析与设计个人绩效评核Step 2战略指标战略指标-BSC部门指标个人指标Step 1事该谁做MBO目标管理L&D 学习与发展Competency胜任胜任力力财务(1)顾客(2学习发展(4)流程(3)愿景财务财务面面 投投资资 强调将本求利强调将本求利 成本成本与费用的差别与费用的差别？【成本】乃指已经买了，但尚未使用的 例如：库存，所以我们要做”成本控制”的动作 【费用】指已经花出去的钱，所以我们要讲求效率、效用或效果 成成 本本费用当当期利期利润润收入收入成本费用销售利润销售利润+业外收入业外支出净利RONARONA层级绩效指

17、标架构层级绩效指标架构关注成本n1 作业性成本-策略性成本n2 固定成本-变动成本n3 直接成本-间接成本顾客顾客面面 价价 值值 感感 受受 服务利润服务利润的公式的公式成本成本(价价格格)取得取得服务服务所付的成所付的成本本思索什么是“顾客滿意”？顾客对价值及感受觉得滿意吗？顾客管理的绩效指标：老客户再与公司做生意的比例？即“客戶客戶忠诚度忠诚度”服务质量指数-Fedex（史密斯：只要能够为客户创造价值，最终就能只要能够为客户创造价值，最终就能为自己创造价值）为自己创造价值）*客户获利率顾客面-核心指标市场占有率市场占有率顾客获利率顾客获利率顾客满意度顾客满意度顾客延续率顾客延续率顾客争取

18、率顾客争取率客戶销售半成品原物料设备折旧供应商采购A/P应付帐款成品直接人工开发成本销管費用CASHA/R应收帐款流程面流程面质量质量一次良品率一次良品率效率效率制造制造/服务效能、存货周转率服务效能、存货周转率安全安全事故率事故率成本成本成本控制率成本控制率-最低总成本最低总成本学习发展学习发展面面知识管理？DataRelation Information了解知识的涵义nowledge把所有事情的关系、判断的信息了解清楚，就是知识管理InformationJudge Decision 主管每天在作主管每天在作决策决策 绩效的层级：Level I 管Information（信息）Level I

19、I 管Relation（关系）Level III 管Judge（判断）知识累积知识累积知识累积知识累积学习发展面-核心指标n核心岗位适任率n资讯系统可用率n员工满意度BSC的管理重点.财务面：1.将将本求利本求利 2.作好成本的控制及作好成本的控制及费费用效率，以用效率，以使使效益效益极极大化大化顾客面：在既有的在既有的价值价值下，如何下，如何加强加强客戶客戶服务服务的的“感受感受”流程面：对于应收帐款对于应收帐款、应付帐款时应付帐款时程的控制及程的控制及现金流现金流的掌握的掌握.学习发展面：如何做好如何做好知识经验知识经验的的传传承及技承及技术术根留公司根留公司案例研讨ABC公司的BSC指标

20、范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标财务面财务面(1)(1)1.1.现金流量现金流量在特定期间内，现金的流入与流出总额。在特定期间内，现金的流入与流出总额。2.2.总资产总资产公司所有资产的价值。公司所有资产的价值。3.3.总资产总资产/员工人数员工人数衡量公司员工人数和资产总额的比例。衡量公司员工人数和资产总额的比例。4.4.股东权利股东权利/总资产总资产衡量公司的偿债能力。衡量公司的偿债能力。5.5.营业收入营业收入/总资产总资产衡量公司平均每元资产所创造的营业收入。衡量公司平均每元资产所创造的营业收入。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标财务面财务面(2)(2)6.营业收入营业收入/员工人数员工

21、人数平均每位员工所创造的营业收入。平均每位员工所创造的营业收入。7.来自新服务或新项目的营业收入来自新服务或新项目的营业收入公司新推出之服务，或新开展之项目所创造的营业收入。公司新推出之服务，或新开展之项目所创造的营业收入。8.新服务或新项目所创造的利润新服务或新项目所创造的利润公司新推出之服务，或新开展之项目所创造的利润。公司新推出之服务，或新开展之项目所创造的利润。9.净利率净利率纯益除以销货净额的比率；用以衡量企业获利能力及成本与纯益除以销货净额的比率；用以衡量企业获利能力及成本与费用控制绩效。费用控制绩效。10.资产报酬率资产报酬率计算平均每元资产所能创造的纯益。计算平均每元资产所能创

22、造的纯益。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标财务面财务面(3)(3)11.人均效益率人均效益率计算平均每位员工所创造的利润。计算平均每位员工所创造的利润。12.附加价值率附加价值率平均每位员工所创造的附加价值，其中，附加价值的计算方式平均每位员工所创造的附加价值，其中，附加价值的计算方式为营业额减去原材料成本及委外加工费用。为营业额减去原材料成本及委外加工费用。13.资产报酬率资产报酬率纯益加上税后利息费用，除以全年度平均资产总额；用以衡量纯益加上税后利息费用，除以全年度平均资产总额；用以衡量总资产之获利能力。总资产之获利能力。14.投资报酬率投资报酬率纯益除以股东权益；用以衡量股东每投资一元所

23、获得的报酬。纯益除以股东权益；用以衡量股东每投资一元所获得的报酬。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标财务面财务面(4)(4)15.净营运资产报酬率净营运资产报酬率 净营运资产净营运资产=流动资产流动资产-(流动负债流动负债-内部移转内部移转/短期负债短期负债+固定资固定资产产+其它资产其它资产)。16.预算计划达成率预算计划达成率实际运行预算金额计划预算金额。实际运行预算金额计划预算金额。17.应收帐款周转率应收帐款周转率营业额平均应收帐款。营业额平均应收帐款。18.对外投资利润率对外投资利润率年平均利润总额投资总额。年平均利润总额投资总额。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标顾客面顾客面(1)(1

24、)1.1.顾客成长数顾客成长数 本年度客户成长家数截至去年底客户总家数。本年度客户成长家数截至去年底客户总家数。2.2.市场占有率市场占有率 在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场在提供相似产品的市场区隔中，公司之营业额占市场 整体规模的比例。整体规模的比例。3.3.顾客平均规模顾客平均规模顾客的平均收入水准或资本额。顾客的平均收入水准或资本额。4.4.年度销售额年度销售额/顾客人数顾客人数平均每年对每位顾客的销售额。平均每年对每位顾客的销售额。5.5.行销费用行销费用公司在进行行销活动方面，所花费的费用。公司在进行行销活动方面，所花费的费用。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标顾客面顾客

25、面(2)(2)6.6.服务费用服务费用/顾客人数顾客人数/年年公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本。公司每年平均为每位顾客所花费的服务成本。7.7.销售成本销售成本/顾客人数顾客人数为完成销售，平均为每位顾客所花费的成本。为完成销售，平均为每位顾客所花费的成本。8.8.顾客关系维续的平均时间顾客关系维续的平均时间与顾客维持交易关系的平均时间。与顾客维持交易关系的平均时间。9.9.对顾客的拜访次数对顾客的拜访次数在特定期间内，拜访顾客的次数。在特定期间内，拜访顾客的次数。10.10.由顾客接触至交易完成的平均时间由顾客接触至交易完成的平均时间由顾客与公司接触，至圆满完成交易的平均时间。由顾客与

26、公司接触，至圆满完成交易的平均时间。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标顾客面顾客面(3)(3)11.11.顾客抱怨的次数顾客抱怨的次数顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数。顾客对公司所提供之产品或服务提出抱怨的次数。12.12.顾客满意度顾客满意度顾客对产品或服务的满意程度。顾客对产品或服务的满意程度。13.13.顾客忠诚度顾客忠诚度顾客会再度消费，并且会向他人推荐的比例。顾客会再度消费，并且会向他人推荐的比例。14.14.客户保持率客户保持率 原有客户续约家数原有客户续约家数与与客户客户总总家数家数的比率。的比率。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标顾客面顾客面(4)(4)15.顾客流失率顾

27、客流失率本期客户流失家数上期客户总家数。本期客户流失家数上期客户总家数。16.大客户增长率大客户增长率本年度大客户增加家数截至去年底大客户总家数。本年度大客户增加家数截至去年底大客户总家数。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标流程面流程面(1)(1)1 1 服务开发的前置时间服务开发的前置时间由产品设计，至产品实际生产之相隔的时间。由产品设计，至产品实际生产之相隔的时间。2.2.供货商的前置时间供货商的前置时间向供货商订货，至货品送达之相隔的时间。向供货商订货，至货品送达之相隔的时间。3 3 服务提供的前置时间服务提供的前置时间由变更服务配置，至可以开始正式提供服务之相隔的时间。由变更服务配置，至

28、可以开始正式提供服务之相隔的时间。4.4.订货至交货的前置时间订货至交货的前置时间由顾客下订单，至提供产品给顾客之相隔的时间。由顾客下订单，至提供产品给顾客之相隔的时间。5.5.平均前置时间平均前置时间产品发展、供货商、生产、订货至交货等前置时间的平均。产品发展、供货商、生产、订货至交货等前置时间的平均。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标流程面流程面(2)(2)6.6.行政费用行政费用/营业收入营业收入公司所花费之行政管理费用，占营业收入的比例。公司所花费之行政管理费用，占营业收入的比例。7.7.决策所需的平均时间决策所需的平均时间企业进行决策所需的平均时间。企业进行决策所需的平均时间。8.8.

29、准时交货率准时交货率依据所约定之时间，能准时提供产品的订单比例。依据所约定之时间，能准时提供产品的订单比例。9.9.存货周转率存货周转率为平均库存之存货在一年内出售的次数，即以销货成本除上平为平均库存之存货在一年内出售的次数，即以销货成本除上平均存货余额。均存货余额。10.10.生产力的提升生产力的提升在特定期间内，产品之产出量的增加幅度。在特定期间内，产品之产出量的增加幅度。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标流程面流程面(3)(3)11.11.研发报酬率研发报酬率 税前营运报酬税前营运报酬/研发成本研发成本12.12.信息技术设备数量信息技术设备数量企业内各类计算机信息设备的数量。企业内各类计

30、算机信息设备的数量。13.13.信息技术设备数量的变动信息技术设备数量的变动在特定期间内，信息技术设备之数量变动的金额或比例。在特定期间内，信息技术设备之数量变动的金额或比例。14.14.信息技术设备数量信息技术设备数量/员工人数员工人数衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备数量。衡量平均每名员工所能分配使用到的信息技术设备数量。15.15.产品良品率产品良品率1-（产品不良品数量（产品不良品数量/新产品总产量）新产品总产量）绩效衡量指标绩效衡量指标学习发展面学习发展面(1)(1)1.1.员工人数员工人数包括所有临时与正式人员之公司全体人数。包括所有临时与正式人员之公司全体人数。2.2.

31、主管比率主管比率公司内担任主管职位的人数公司内担任主管职位的人数/总人数。总人数。3 人事费用率人事费用率 人事费用与营业额的比例。人事费用与营业额的比例。绩效衡量指标绩效衡量指标学习发展面学习发展面(2)(2)4.4.员工流动率员工流动率离职与新进人员占平均员工人数的比例。离职与新进人员占平均员工人数的比例。5.5.应征人数应征人数公司招募新进人员时，前来应征的人数。公司招募新进人员时，前来应征的人数。6 6 拥有大学学历之员工人数比例拥有大学学历之员工人数比例拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例。拥有大学学历之员工占全体员工人数的比例。7 7训练时数训练时数员工每年平均接受教育训练的时数

32、。员工每年平均接受教育训练的时数。8.8.每人年度训练成本每人年度训练成本公司平均每年每人所投资的教育训练成本。公司平均每年每人所投资的教育训练成本。范例绩效衡量指标范例绩效衡量指标学习发展面学习发展面(3)(3)9.9.人均生产率人均生产率 营业额全部从业人员数营业额全部从业人员数 。10.10.员工满意度员工满意度员工满意度调查分值。员工满意度调查分值。11.11.岗位胜任率岗位胜任率适任人数适任人数/总人数。总人数。资讯系统覆盖率资讯系统覆盖率-企业人均信息化覆盖程度企业人均信息化覆盖程度公司指标分解至-部门指标部门部门绩效指标绩效指标/目标目标值值聚焦聚焦重点重点规划部门功能设定目标值

33、拟定绩效指标(KPI)思 考 点与公司战略/功能结合创造最大价值目的明确化具体化可衡量执行成果可达到最重要目的聚焦性(焦点管理)具发展性(改善/创新)明确可达成(一看就懂)可量化(不需复杂计算)可具体反映成果一段期时间內的最佳值部门考核指标部门考核指标2011年年部门绩效计划样表部门绩效计划样表部门考核内容部门考核内容或职责或职责个人层次个人层次职位指标职位指标+胜任力指标胜任力指标 定量指标职位指标职位指标职位指标范例职位指标范例COMPETANCY胜任力指标胜任力指标 -员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人员工能成功获得优异工作成果或成功执行其职责之个人能力：包含能力：包含 知

34、识、技巧、价值观知识、技巧、价值观-一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，一切与工作成败有关的行为、动机、知识及技能的总称，而这些行为是可以被分类的而这些行为是可以被分类的-个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的个人所具有的潜在特质，而这些特质与工作或职位上的表现相关；同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩表现相关；同时也可藉此特质预期及反应员工之行为与绩效表现的好坏效表现的好坏范例：范例：胜任力要素胜任力要素范例范例-主动性（主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。n马上配合 能在被要求时立即开始

35、行动。n明显的行为/事件n1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。n2在被多次要求后，才采取行动。n3能在被要求后，配合开始行动。n4能在被要求后，立即开始行动。n5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。主动性（主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。n掌握机会 会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。n 明显的行为/事件n1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。n2已觉察机会的来临，但始终未采取行动。n3在确认眼前的机会之后，才开始行动。n4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。n5在机会来临之前，便能够预先掌握并提前采取

36、行动。主动性（主动性（Initiative）会自我驱策，在尚未被要求以前就已采取必要的行动，能把握机会或去发现、创造新的契机。n创造机会 会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。n明显的行为/事件n1完全没有想到去创造机会或降低问题发生的可能性。n2有时会采取行动去创造机会或预先降低问题发生的可能性。n3总是会设法去创造机会或预先降低问题发生的可能性。n4会付出额外的努力去创造机会或预先降低问题发生的可能性。n5致力于创造机会或预先降低问题发生的可能性，并且通常有令人满意的结果。提升员工胜任力的12条信念n1 我了解人们对我的工作期望n2我有做好工作所需的资料和设备n3工作中的每

37、一天我都有机会做我做的最好的事n4在最近7天中我因工作做得好而得到认可和表扬n5我的上级或工作中的重要人物好像把我当作重要人物 看待n6工作中总是有人鼓励我前进提升员工胜任力的12条信念n7在最近的6个月中，工作中的重要人物已经对我的进步做了肯定n8 我在工作中提的建议似乎有所价值n9公司的使命或目标使我感到我的工作至关重要n10 我的同事都承诺保证工作质量n11我在工作中有一个最好的朋友n12 去年我在工作中曾有学习和改进的机会绩效反馈和辅导绩效反馈和辅导绩 效 面 谈学习与发展学习与发展(PDCA)绩效面谈技巧有效面谈的要诀（一）应该不要准备准备针对绩效而非个性针对绩效而非个性倾听并提出问

38、题倾听并提出问题发觉受评人的想法发觉受评人的想法获得认同获得认同强销自己的意见强销自己的意见使之具破坏性使之具破坏性绩效面谈技巧有效面谈的要诀（二）面谈前 面谈中面谈后 给予准备的时间给予准备的时间倾听并提出问题倾听并提出问题针对绩效而非个性针对绩效而非个性针对成败的事例要明确针对成败的事例要明确认同目标和行动方案认同目标和行动方案不要强销自己的意思不要强销自己的意思勿具破坏性勿具破坏性掌握进度掌握进度追踪其他的相关事宜追踪其他的相关事宜q 合适的场地及时间合适的场地及时间q 交待不要干扰交待不要干扰q 提早通知面谈目的方式提早通知面谈目的方式q 准备相关资料准备相关资料q 决定本次面谈主题决

39、定本次面谈主题q 准备肯定点及建议的具体建议准备肯定点及建议的具体建议q 预测可能状况及处理方式预测可能状况及处理方式q 检核心情及表情检核心情及表情q 协助察觉处境协助察觉处境q 协助澄清感觉（自己、他人）协助澄清感觉（自己、他人）q 协助发掘原因协助发掘原因q 协助制定目标协助制定目标/需要需要q 协助拟定对策协助拟定对策/计划计划q 协助看到未来协助看到未来q 引导思考方向引导思考方向q 要具体清楚要具体清楚q 一次一个一次一个q 要等待要等待q 要关怀的口吻（非嘲讽、质问）要关怀的口吻（非嘲讽、质问）q 由闭封而开放由闭封而开放q 由浅而深由浅而深q 点头点头q 出声出声嗯！是的嗯！是

40、的q 重述重点重述重点q 归纳归纳q 询问询问q 改句改句q 不要打断不要打断q 要以同理心去接纳要以同理心去接纳q 要听出真意要听出真意q 要注意身体语言要注意身体语言q 要澄清对方的意见要澄清对方的意见q 要确认对方是否了解自己的意见要确认对方是否了解自己的意见q 眼：眼：q 目：目：q 表情：表情：q 坐姿：坐姿：q 语调语调:q 对事不对人对事不对人q 从优点开始从优点开始q 要具体要具体q 以事实为基础以事实为基础q 避免情绪性字眼避免情绪性字眼q 多用客观用辞多用客观用辞q 说明之后要确认说明之后要确认q 以信、望、爱为信念以信、望、爱为信念q 塑造面谈气氛塑造面谈气氛q 鼓励自我

41、评价鼓励自我评价q 告知评分结果告知评分结果q 询问意见询问意见q 告知理由告知理由q 取得认同取得认同q 讨论今后的做法讨论今后的做法q 再次加油再次加油q 确认行动计划确认行动计划q 询问对主管的建议询问对主管的建议q 交换面谈的感觉交换面谈的感觉q 找出下次面谈的方式找出下次面谈的方式q 彼此感谢彼此感谢绩效评估绩效评估绩效评估的偏见绩效评估的偏见一、一、以偏概全（以偏概全（Halo HornHalo Horn）二、二、过宽偏误（过宽偏误（LeniencyLeniency）三、三、过严偏误（过严偏误（StrictnessStrictness）四、四、趋中倾向（趋中倾向（Central T

42、endencyCentral Tendency）五、五、对比效果（对比效果（Contrast EffectsContrast Effects）六、六、最先偏误（最先偏误（Primacy EffectsPrimacy Effects）绩效评估方法绩效评估方法n1.二级评核n2.平时记录n3.抽查死角n4.客户访谈（外部+内部）绩效激励绩效激励要让员工把工作做好，要让员工把工作做好，有三项重要因素：有三项重要因素：1、员工必须清楚知道其工作任务，与主管对他、员工必须清楚知道其工作任务，与主管对他 的期待是什么？的期待是什么？2、员工必须适时获得主管对他工作表现的反馈。、员工必须适时获得主管对他工作

43、表现的反馈。在遭遇困难时，主管能及时给予协助和辅导。在遭遇困难时，主管能及时给予协助和辅导。3、员工的绩效表现，会直接反映在他的、员工的绩效表现，会直接反映在他的薪酬、薪酬、奖金与晋升与发展奖金与晋升与发展机会上。机会上。绩效结果应用绩效结果应用n1 调薪、奖金发放n2 晋升、员工评优n3 培训与发展n4 薪资异动、轮岗 人力资源管理动力-培训确定需求分析确定需求分析设计培训方案设计培训方案实施培训活动实施培训活动培训跟踪和评估培训跟踪和评估改改 进进调调 整整成功企业如何做培训?投入处理产出职位评价薪资管理目标衡量指标目标值成果目标值成果目标值加強加強训练训练发展训练发展训练最终工作成果期前期前计划计划期末期末评评核核主管 工作辅导 成就滿足 潜能发挥 绩效改进 激励获得原有的 应负职责 可能的新增职責原有的知能/态度（学/经历）原有的解決問題能力新增的知能/态度新增的解決問題能力员工定期检讨期中期中检检核核高绩效组织的共同特性 共同的愿景；清晰的方向与目标 主要绩效衡量指标分层而下，主要绩效衡量指标分层而下，并与 相关流程/制度相结合 员工适时得到回馈回馈，了解其工作得失 以做必要的改进 员工对其工作成效负责 绩效评估结果充分反映在调薪、奖金调薪、奖金、升迁及奖惩制度上 开放式的工作环境高度互信与合作 勇于变革；勇于创新感谢各位！感谢各位！