总经理统筹管理的关键在于全面预算管理课件.ppt

1、公司法中的权力分层与预算管理股东大会 监事会 董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施管理控制的关键环节资源合理配置的手段公司战略战略目标预 算行动计划预算实施 管理统筹能力是指洞察事物、工作谋划、整合协调和创造性思维等方面的能力。从深层来看，它包括了一个过程的五个步骤即：统一筹测（预测）统一筹划（计划）统筹安排（实施）统一运筹（指挥）统筹兼顾（掌控）。统筹管理：通过对部分的组合达到整体最优的管理。整体最优不是部分最优的组合，也不是个体最优的集合，而是由个体构成的部分与部分之间有机的组合，其功能达到整体最优。所谓1+1大于2，是也。因此，部分的发展必须从整体来统筹、平衡，或兼顾各方，避免出

2、现“瓶颈”或者“短板”之类的结症。总经理提升自己统筹管理能力的途径 1、精通一门，兼顾其他。2、学习中国哲学的“有机整体论”和西学的结构理论、系统理论和协同理论。3、在实践中注重各部门的协调或消除各流程之间的负面影响。4、关注结构性问题，乃至组成部分的个体之间的影响。5、避人所短，用人所长，关心人与人之间的默契配合和结构合理，以期达到群体最优。总之，从以人为本出发，关心人员、机器和环境的最优组合。管理统筹的意义 1、知识如何组织，是管理的核心问题，是管理的“七寸”和管理的神经中枢。人或组织的胆识，归根结底来自于知识组织。面对情况的复杂多变，知识组织的核心价值，显得尤其突出。知识组织的最大特点是

3、面向实践应用对象，有鲜明的目的性和针对性，突出效用，讲究有主有辅，配套推进。毛主席曾讲过中央是加工厂，指的正是知识（包括理论、经验、情况）组织作用。由于实践有层次性，知识组织也有具体针对性。小范围低层次的知识组织要服从大范围、高层次的知识组织，才能使知识组织的效用获得更好的发挥。我们不应过分强调每个人或每个组织的长处获得最大限度的发挥，而应提倡获得最适当、最有整体效用的发挥。2、管理要实现无边界行为做先导、有边界行为作基础的协调统一。管理的无边界行为，反映大道理管小道理的整体效用方向，体现随机或随需应变的策略举措和回避同质化竞争的战略试点，是观念更新的直接反应，以群策群力待之。管理的有边界行为

4、反映标准化、规范化、制度化的运作，体现规模经济的计策和战略基础的培育。以严密分工，协调行动待之。真正实施“为变革而管理”的理念。3、管理要运用木桶原理，落实突出重点，兼顾各方的要求。既要填平步齐，发挥整体效用，又要突破重点，做好跨越准备。4、管理要软硬兼施，人事匹配。企业一手抓人（群），一手抓事（业），就抓到了企业稳健生存发展的根本。作为抓根本的手段保障，就得软硬兼施。5、管理是有目的的、跟对象实践紧密联系着的、追求实际效用的、无所不在的人类活动。这样，人（个体或群体）的主观目的、具有可分性和整合性的对象实践、在环境中得以显现的价值效用，是考察和判别管理状况的三个缺一不可的基本要件。其中的每一

5、个要件，又都包含或简或繁的多个组成。例如，对象实践就包括人或事的群体性（多人或多事），也包括活动对象的具体针对性，（还包括为使活动对象健康展开、全面整合所需的权力（核心）、能力（基础）、智力（主导）、物力（辅助）等作用条件的实践性这三部分内容；主观目的就包括主体、客体、环境切实匹配的事业取向（价值取向、对策取向），也包括战略目的、战役目的、战术技术目的（目的是事业的原则性和灵活性相统一的具体体现），还包括作为目的更具针对性体现的目标或目标体系。价值效用包括以人群、时间、空间相匹配为核心、内外成分和关系相容为基准的成功、优化、良性循环相统一、合理化（理论、理事）和优化（理用）相匹配的完整效用标志

6、。统筹研究以理论为主，统筹规划以理事为主，统筹安排以理用为主。在这里，理论、理事、理用全是作动词之用。6、管理的存在有两个前提：实践的领域性前提和实践的普适性前提。领域性前提是指体现实践社会性特征的业务技术规律（如教育规律、工程规律、论证规律、医疗规律、工业规律、经济规律等），它反映管理的筹划和实施的逻辑性（逻辑实体和逻辑程序）。对应于管理自身来讲，领域性前提是外在的，又是不能背离的。否则，管理就失去实践意义。但这种前提不属于管理的专门研究范畴。我们把这种前提概括为逻辑关系问题；普适性前提是指体现实践复杂化特征的业务匹配规律，它反映管理的筹划和实践、施的组织性（由机构、项目、任务、人员、资源、

7、知识构成的组织实体和组织程序）。对应于管理自身来讲，这种前提是内在的。所谓管理研究，一个重要内容就是研究实践的普适性前提。我们把普适性前提概括为组织关系问题。面对当今社会的知识和信息成加速度增长之势，如何在实践应用时有针对性地加以取舍和匹配组合，成了当今实践中普遍存在的一个突出问题，并且机会和威胁并存。甚至业务技术规律的发现，也要业务匹配规律的作用才有可能。阿波罗载人登月的成功，正是通过管理的积极组织作用，不仅以现成技术为基础解决了人类从来未实践过的载人登月难题，而且由此也派生出上万种新技术。7、抓企业，抓管理，尤其是企业高层人员要抓根本。人和事业正是企业稳健生存发展的根本。有事业没有合适的人

8、，也难以造就“燎原之势”的全面活力；有人没有适合的事业，即使不是一盘散沙，也难造就稳健实力；既无合适的人又无合适的事业，甚至连老本也会很快吃光。唯有抓人又抓事业，才能使企业兴旺发达。一个经的起磨练的百年老店，无一例外地是人和事业的最能持续匹配的结合体。许多企业老总跟着感觉走，忘掉人和事业相结合这个企业根本，必然会陷入企业经营的死胡同。首先使自己在战略上陷入被动，随之而来的将使自己由里及表地在经营上陷入被动。从科学起源上讲，管理起源于人类实践中分工细化和协调整合的需要。可以说是工业革命的产物。管理作为一种独立的学科门类和知识群体，还是近一个多世纪的事情。在当代社会，在日趋激烈的市场经济条件下，经

9、济实体规模扩大的结果，使经营者与生产者的分离、经营者与所有者的分离、以及其他种种分工细化要求也成了必然，自然需要适应分工的专门特长和熟练程度给予保障。企业有效性就是在新形势下通过分工细化来确保，使企业不因规模扩大而防碍整体使命的实现。从这个意义上讲，分工细化是企业整体使命稳定实现的基础。但分工细化可能产生严重负面影响，因而它不是唯一条件而只是必要条件，是基础。这又提出了效率提高的要求。这首先是企业整体效率的提高，是适应企业整体使命实现所作的提高。在这里，各局部、各环节的效率多余或不足，都是不利的。要相互匹配地齐头并进，有序地互补互促。这又使协调整合要求成了又一必然。所谓效率，在本质上体现的是企

10、业整体使命实现的有序化，这正是企业整体使命实现的前提，是充分条件。“无效”就失去企业存在的意义；“无序”，也很难使企业形成适应环境的整体合力。“有效”是“有序”的基础，“有序”是“有效”的前提。这样，细化分工有效和协调整合有序，就成了工业化时代对企业正常运作的两个基本问题。直至今天，企业运作的有序、有效，仍是管理的两个基本问题。从这个意义上，管理是企业（实体、统一体）有序、有效运作的基本保证这里讲的“有效”，涉及管理的深化。这里讲的“有序”，涉及管理的匹配。但这还没有完全解决管理的合理性（即整体对环境的整体适应）问题。从当代现实变化情况看，在有序、有效之上还有一个支配有序、有效的匹配真正切实有

11、用的问题存在，这就是整体效用问题，并且日显突出，需要特别关注；再从历史起源上讲，管理作为一种专门领域，其出现和发展，与权力合理运用的客观变化需要有关。在生产力低下、社会需求不旺时，权力高度集中足可应付现实运作需要，无须把管理从运作实践中剥离出来。即使用“任人唯亲”，也不致大权旁落。随着生产力的提高和社会的发展，继续专权，必然会失去实体运作的灵活适应性。抓不住适时处置机会，也难以适时排除险情。这就出现了权力分散和“任人唯贤”的对待，出现了权力管辖和合理处置相统一的问题，出现了管理的专门化分工。管辖突出的是主观意愿实施的“有效”，处置突出的是客观事业运作的“有序”。管辖和处置均要首先关注整体效用。

12、管理就是要实现有序和有效的统一、权力管制和科学合理的统一、用人力和处事业的统一。总之，就是要实现利益性和科学性的统一，并且统一到效用上去。近一个多世纪的种种管理学科，几乎都是在利益的有效性出现障碍的情况下提出的，又是在科学的有序性上加以充实而形成的。通过细化分工有效用人力，通过协调整合有序处事业，并且实现二者在确保整体效用上的有机结合，这正是管理的基本努力方向。统筹的根本作用是：居安思危，见机思变，取异长势，补差求用。作为企业的管理者，在思想上必须明确：在达到目标效益的过程中，既要注重开源，也要搞好节流；统筹管理，要在低价中保证正常的企业利润。预算编制平衡记分卡和业绩合同投资计划与预算预算目标

13、指标战略规划（指标）预算报告预算考评预算监控 企业要想在市场经济的竞争中胜出，必须开源节流。如何实现开源节流，靠得是统筹管理。高效的管理固然重要，而没有经营，没有优秀的经营者，企业就没有利润，也就不可能胜出。管理谓节流，经营谓开源。成功的企业不但需要管理人才，更需要经营人才。企业必然建立管理者和员工都是经营者的理念，唯有如此，企业才能胜出。管理科学 什么叫总经理？总经理是运筹帷幄、把握全局的带头人，总经理是销售、财务、公关、技术等各方面的全才，什么工作都要考虑，但什么都不用亲力亲为的人。在企业里，总经理考虑最多的是市场，其次是公司的管理和公司的公关。善于用人，敢于用人。总经理在用人的时候坚持“

14、用人不疑、疑人不用；充分放权，善于听取不同意见”的原则。分工明确。企业里“供、产、销、人、发、财”等都有专人负责，并且形成了相互监督制约的作用。并且有完整的公司化管理制度，如：考勤制度等。学习能力。每当周末或节假日时，企业里就开展学习活动，学习公司的一些知识，学习产品知识，共同探讨、交流市场心得等。企业里还有定期召开工作例会的习惯，大家将最近的工作情况进行汇报，各抒己见，并提出合理化的建议。激励制度。实行多劳多得，严禁“大锅饭”情况的发生。当市场销售下滑时，业务员平均工资收入都不高。总经理果断提出分管领导连夜总结原因，提出改进意见，最终大家一致通过。改进后，业务员的工作效率明显提高，滥竽充数的

15、业务员也自动被淘汰了。人性化。在企业里工作很轻松，气氛很融洽，员工积极性高、干劲足。总经理经常组织的聚餐、旅游等活动大大增强了团队的凝聚力。团队建设。团队凝聚力很强，开会时大家都能按时参加，有困难时也都会相互帮助。特别是每个月份企业里组织所有优秀员工分期分批外出旅游，增强了大家的凝聚力和向心力。树立标杆。对于做的比较好的部门，总经理会加大支持力度。开展“比赶超”活动影响力广、投入大，举办成功且有很好的借鉴意义，专心树好标杆。贯彻到底。公司的很多政策，只传达到各基层部门那里，而很多部门再向下级部门传达时往往传达不到位。总经理则每次都重新制定一份政策，传达到基层部门那里，比如：公司要求签署目标责任

16、书，总经理签过以后，比照公司的网络发展责任书，给每个基层部门准备了一份，并且要求每位基层部门主管执行承诺书，然后再择日验收基层部门执行情况。正是因为有着清晰的目标，科学的管理，企业里才能有着持续不断的发展！企业全面预算管理的作用意义 概括起来，主要表现在以下几方面：有助于现代企业制度的建立。预算管理是一种与公司治理结构相适应，通过企业内部各个管理层次的权利和责任安排，以及相应的利益分配来实施的管理机制安排。有助于企业战略管理的实施。全面预算管理是现代企业战略管理的重要形式。有助于现代财务管理方式的实现。实施预算管理，是企业实现财务管理科学化、规范化的重要途径。有助于强化内部控制和提高管理效率。

17、在企业实施分权管理条件下，全面预算管理既保证了企业内部目标的一致性，又有助于完善权力约束机制，已成为内部控制的重要手段和依据。有助于企业资源的整合。实行全面预算管理可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。全面预算的特征 1、全面性 体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指需要全员参与共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效应；全程性是指预算管理活动从编制、执行、控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。2、机制性 全面预算的根本是通过预算来强化内部管理，使预算成为一

18、种管理上的制度安排，权、责、利必须对等。预算的决策权、执行权、监督权必须相互分离，以保证权利的制衡和系统的有序运转。3、战略性 预算的制定是以公司战略为导向，符合战略要求，能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标具体实施规则。4、系统性 全面预算分纵向和横向，纵向是指预算编制、执行、考核和奖惩各环节，共同构成一个完整体系；横向是指各个部门的工作内容相互联系，某个部门的预算目标的变动，会影响其他部门的预算运行，必须经过相关业务部门按照规定的权限批准报核。5、科学性 与传统公司计划相比，全面预算建立在科学的基础之上，基础资料充实，计算方法先进、执行过程高效。6、整合性 既通过权、责、利

19、的整合建立起各个部门各个岗位的权责体系，管理的整合是一种目标价值，通过预算体系的建立达到管理环节上的整合，从而使全面预算成为统筹管理的指挥棒。公司战略有效执行的工具战略制定预算制定预算实施与评价公司战略预算分析与奖惩预算实施年度预算战略预算资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划全面预算的内容 全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。微观上，它有助于组织管理效率及效益的提高；宏观上，它是利用市场机制优化资源配置的重要手段。在社会经济活动中，预算管理

20、及预算机制已经深入到社会的各个层面，包括政府及非营利性组织，企业及家庭。然而，往往在各种组织的全面预算管理过程中，存在诸多问题，例如编制出的预算被束之高阁，资金支出严重超支等等。如何搞好全面预算管理，并由此产生预期的管理效益，在此就围绕全面预算管理的执行环节进行深入的探讨全面预算的编制一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大项。四项预算相互支撑，相互制约构成完整而紧密的系统体系。从销售预算开始，涉及生产预算、采购预算、物流预算、投资预算、工程预算、资金预算、利润预算、费用预算等所有环节。财务部门主要是提供服务支持，真正的数据来源是从下到上、企业每个人的工作所需资源的汇总。全面预算管理

21、的涵义和本质 企业预算是在预测和决策的基础上用数量、金额等形式对企业未来一定时期内经营和财务情况所作的详细规划与说明。而全面预算管理则是一种企业实施内部管理控制的比较有效的科学方法。利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。可见，全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对

22、公司相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。要了解全面预算管理的本质，需要明确以下几点：1、预算不等于预测。预测是基础，预算是根据预测结果提出的对策性方案，是针对预测结果采用的一种预先的风险补救及防御系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。有效的预算是企业防范风险的重要措施。2、全面预算不等于财务计划。从内容上看，全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是企业预算的一部分，而不是全部；从预算形式上，预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划则是以价值形态所表现的计划；从范围上，全面预算是一个综合性的管理系统，涉及企业各部门和不同科层；而财务计划

23、的编制、执行主要由财务部门控制。3、全面预算管理是一种管理机制。其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。4、全面预算管理不是简单的数据堆砌和表格罗列，而是一种与公司治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善法人治理结构的具体体现。5、全面预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯

24、彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。全面预算的权利制约机制 著名管理学家戴维。奥利曾经说过：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所关键问题，融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。预算本身不是目的，预算的目的是为了更好的控制。全面预算管理的重点是构建了企业内部的分级管理体系，他通过分权对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了高层管理者与基层管理者的权责管理体系。规范了各个利益主体对企业具体的投入、产出及相关利益的划分。既全面预算管理不仅是所有者与经营者之间的游戏规则，而在这一过程中还体现经营者与基层单位和员工之间权利、利益的安排。在为实现整体利益目标的前提下，明确各基层责任单位权力的责任空间

25、。这种分权是以不失控制为限度，它是协调的依据、控制的标准，具有有效的制约机制。企业全面预算的目的和作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下，博科资讯全面预算管理顾问中心概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公

26、司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。4、预算与风险控制：全面预算是

27、公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。5、预算与收入提升及成本节约：通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本

28、费用(续致信网上一页内容)水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。全面预算管理的推行过程和执行过程中之所以受到这么多的阻力，其实就是经营者对全面预算管理的理解还有误区，对其功能作用不了解，实行全面预算管理不是追求时尚，而是企业审视自我的一面镜子。全面预算管理的具体功能作用 1、规划，经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化。我们经常讲一个企业的发展要有长远的战略目标，就是“愿景”，愿景不是一个空壳子，更不是一个空想的乌

29、托邦。而是具体量化的规划目标。预算管理作为一种工具，一个手段，使这种愿景的规划成为一个个具体化的指标。落实到一个点或者一个面。2、控制。预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从人制转变为管理机制。预算管理就是将整个企业的成本控制指标分解为无数个成本责任中心，把指标落实到具体的环节和具体的人身上，邯郸钢铁厂在成本控制方面堪称楷模。有资料显示，邯郸钢铁厂有十万多个成本指标，每个人头上都有指标，每个指标都有人去落实。这样信息反馈和控制评估都有据可循。海尔企业在成本控制方面也独巨匠心，源头控制，责任到人。战略与目标预 算计划与资源配置员工激励评价与适应管理控制系统 3、沟通。减少各单位操作中

30、的隔阂，明确责任分工。4、协调。计划编制时协调企业资源，达到最优配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。5、激励。以预算为依据进行考核、奖励、激励员工。预算与企业战略相联系预算编制与公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。降低预算的复杂度和周期降低预算的复杂度和周期将大大降低预算制定所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响。设计有弹性的预算设计弹性预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的变化作出迅速的反应，如设计多情景预算等，但一般不频繁调整预算，

31、并应解释调整的原因。协调与绩效考核的关系预算执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，以企业绩效考核指标为首选目标，预算目标为第二位的目标。设计分配资源的程序企业内部资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略。结合成本控制设计预算精确的成本信息是预算的基础，大量精确的、容易得到的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制定的速度。预算是关于企业在一定时期内经营、财务等方面的总体业务管理的预测预算管理的战略性特征：战略目标导向，体现不同企业战略重点的差异，预算管理的战略性特征：

32、战略目标导向，体现不同企业战略重点的差异，沟通公司战略与经营活动的关系。沟通公司战略与经营活动的关系。全面预算管理的基本框架 1、预算控制组织体系 为了确保预算的权威性以及整体目标与局部目标的协调 统一，根据全面预算管理的特点，结合生产经营管理的要求，建立了企业预算委员会，由企业主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室；各二级单位根据企业的有关规定设立相应的组织机构，由企业赋予相应的权限和职责。预算运作计划体系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算全面预算管理体系销售预算长期销

33、售预测期末存货预算生产预算直接材料预算 直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算新增固定资产预算预计损益表预计资产负债表长期投资及投资收益预算经营预算资本预算财务预算预算指标层层分解总经理部门1经理部门2经理业务单位1经理业务单位2经理预算报告制度 预算委员会办公室设在财务部，是预算委员会的日常办事机构。为此，财务部成立了预算成本科，该科担负着两大管理职能，即负责公司预算和经济责任制的编制、分解、分析和考核。这样，既克服了经济责任制管理方式中存在的部门之间难以达到良好沟通的缺陷，又使财务部在履行预算委员会赋予的管理职能时，可以按照公司预算控制的程序认真协调好各管理职能部门之间的业务关

34、系。2、授权批准制度 为保证各级组织机构认真履行职责，对生产经营活动进行有效控制，企业严格遵循不相容职务相分离和授权批准控制的原则。企业全面预算管理制度强调，预算编制必须坚持从企业实际出发、实事求是、科学合理地确定各项技术经济指标；并对预算编制的原则、编制程序，审批权限、预算调整、控制及考核等作出了明确的规定。主要体现在：企业预算委员会由董事会领导，其成员由董事会任免；企业董事会授权预算委员会组织财务部编制公司全面预算方案，协调预算编制中出现的问题，并对方案进行平衡、审核后上报企业董事会审批；预算的最终审批权属于企业董事会，批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施；预算的整个编制过程按照“自上

35、而下，自下而上”、“谁花钱，谁编预算，谁控制，谁负责”等原则逐级编制上报；各专业主管部门只能在授权的职责范围内，对预算编制过程中或经批准实施的相关 指标有权进行审核或作出批准；企业预算的调整必须按预算编制程序的规定逐级上报，除涉及团重大经营方针、政策、技改及投资项目的调整由企业董事会批准外，其他项目的调整由董事会授权预算委员会审核批准。除上述授权批准以外，任何人、任何单位均无权对预算作出调整。这套有效的组织及机构管理原则，保证了预算编制和实施过程中，各个层次、各个环节都始终围绕企业经营总目标而展开，层层审核把关，环环相扣又相互制约，为预算责任的分解落实、有效控制奠定了基础。3、预算管理的内容

36、全面预算管理的主要内容包括损益预算、现金流量预算和投资预算。损益预算包括销售预算、生产预算、物资采购预算、人工费用预算、制造及期间费用预算及其他项目预算。损益预算以销售预算为起点，按企业确定的利润目标倒挤出产品销售成本，然后以经济责任制形式分解、落实，达到对生产经营活动全过程的控制，以保证企业总目标的实现。现金流量预算的主要内容有现金流入、现金流出、现金多余或不足的计算，以及对现金不足的部分的筹措或多余部分的运用方案等。现金流量控制是企业预算管理的核心内容，资金集中管理为编制现金流量预算奠定了基础，“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”是现金流量预算编制的原则。投资预算是根据企业中长期发

37、展规划的要求确定预算期投资项目所需的现金流出量。投资项目所需现金流量是企业整个现金流量预算的一部分，纳入企业预算综合平衡后最终确定。持续计划与预测建议第一步是实施年度计划与预算：例如，每年回顾5年计划 第1年成为预算加入更多细节 由财务控制流程但是每个领域提供他自己的数据 使用电子数据表 在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调 由财务部门进行对计划与预算的关键回顾持续计划与预测 组织要随市场条件变化而变化的灵活性 组织预测行动（根据要求）计划回顾（季度）预测（月度季度）回顾（月度）结果（月度）全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理机制，它需要全员的参与，并且涉及企业经营的全过

38、程。全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算并不孤立，而是具有系统性特征，各预算是一个相互支撑、相互依赖的完整而紧密的系统。经营预算、资本预算和筹资预算只反映某一方面业务的具体情况，最终都将以货币形式集中反映在财务预算中。所以它们被称为分预算，是编制财务预算的基础；财务预算又称为总预算，它们是各项业务预算的综合结果。预算管理体系框架 根据商业环境和内部能 力制订公司战略将战略转化BSC根据BSC具体为目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要

39、的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。流程改进市场环境 BSC流程与KPI战略目标考核指标执行措施（业务流程、成本、效益、KPI、负责人等）业务管理战略业务计划（3-5年）预算（1年）战略控制主要流程KPI未来3个季度的滚动预测目标数据差异分析编制预算全面预算的管理框架 全面预算管理框架是组织实施全面预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括全面预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，

40、相互联系，涵盖了全面预算管理的各个方面，从多角度、多层面对全面预算管理的实施进行了全过程、全方位的诠释。下面就构成全面预算管理框架四大体系的主要内容作一简要阐述：1、全面预算管理方法体系 全面预算管理方法体系包括预算预测方法、预算编制方法、预算指标体系构建方法及预算考评方法几方面。建立全面预算管理方法体系是为了使全面预算管理在编制、实施、分析、考评等各个阶段均有科学的理论方法为指导，将现有的各种先进管理预测方法与全面预算管理相结合，充实现有的全面预算管理理论与方法。2、全面预算管理经营指标体系 经营指标体系是为保证全面预算管理最终目标的实现而设计的由各类预算具体的支撑指标所构成的有机整体。为保

41、证全面预算管理的编制、实施、考核评价的实现，根据总体目标的要求，对各类预算必须建立反映各项指标的具体经营指标以及各个指标之间的钩稽关系。包括：各类预算总体目标体系建立；经营预算经营指标体系设计；投资预算经营指标体系设计；筹资预算经营指标体系设计；财务预算经营指标体系设计；预算表格体系建立；各个指标以及表格勾稽关系的建立等。3、全面预算管理行为规范与标准体系 行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的又一重要组成部分。该体系的建立，为确保公司全面预算管理的顺利实施，加强全面预算编制的科学性、准确性，加强对预算管理各个环节的有效控制提供了有力参考依据和标准。全面预算管理行为与标准体系的建立，不但规定

42、了全面预算管理的管理流程，确保预算编制按照统一的程序进行；而且需要建立公司上下统一的定额和标准，确保全面预算编制有据可循；另外，通过对全面预算的管理进行逐步规范和提高，最终真正起到优化资源、实现战略目标的作用。全面预算管理行为规范包括预算编制的行为规范、预算审批的行为规范、预算执行与监控行为规范、预算调整行为规范和预算考核行为规范等内容。标准体系是指定额和标准的制定。包括定额标准、内部市场价格标准及其他相关标准。其中，定额包括成本定额、费用定额、工资定额、物资定额、电力消耗定额及劳动定额等；内部市场价格标准包括内部产品价格和内部劳务及服务价格。其他相关标准包括经营指标标准、安全标准等。全面预算

43、管理考评奖惩体系 建立全面预算管理业绩评价与奖惩体系，对提高公司经营活动的执行力和控制力，增强核心竞争力，支持和保障公司发展战略目标的实现具有重要作用。建立全面预算管理考评奖惩体系应遵循公平、公开、可控、分级考评、总体优化和风险收益匹配等原则。具体内容包括考评组织和考评奖惩体系。考评奖惩体系的内容主要包括考评依据和考评对象、考评程序、考核评价方式、考评指标体系等。全面预算管理的注意事项 1、避免目标置换 预算目标从属于企业目标，服从与企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定、始终围绕预算目标，而忘记了首要职责是实现企业目标的问题。为防止预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现

44、计划的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。2、避免因循守旧 预算制定通常采用基数法，是以历史的情况作为评价现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，就可能导致人为地扩大日常支出，以便在年度预算中获得较大的预算支出额度。因此必须采用有效的预算控制措施来避免这一现象。通过详尽报表健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。3、避免一成不变 预算制定出台以后，预算执行者应对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可依据实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算的过程中对未来可能发生的情况制定出相应应变措施。但预算一方面不可能面面俱到另一方面

45、情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定以达到预期目标。实施全面预算管理应注意的关键问题主要有两点：一是统一思想、营造全员参与的内部环境。预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，需要企业上下统一思想和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则，预算管理很难取得预期效果；二是做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理是一项庞大的系统工程，预算管理要求的基础工作包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。同时，企业在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具

46、体要求去实施，做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。总之，全面预算管理作为加强企业内部管理控制的科学方法，正日益受到理论界和企业界的重视。加深对企业全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的了解和认识，有助于现代企业管理的科学化和战略目标的实现，对完善企业治理机制具有现实和深远意义。实行全面预算对提高企业经营管理水平，提高竞争力具有积极作用。企业应在实践中，努力提高预算编制的科学性以及对预算执行控制的有效性，以取得更大的经济效益。开展全面预算管理试点工作 1）从点做起，由点到面；个体完善，再向集团推进 从点做起。全面预算的特点是全面，我们也可以理解为是企业在一定范围内的“全额、全程、全员”，小到企

47、业的某一产业、某一事业部都可以作为全面预算的突破口。从小企业做起。全面预算管理在小企业中更容易做起，由于小企业的业务集中，单一业务流程相对简单，更易协调和配合，更容易实现全面预算管理目标（2）从简单的业务起步，先易后难；不断总结，逐步拓展管理范围 如果一开始就以公司全部业务开展全面预算管理，实际效果可能并不理想，因为不同行业性质、不同业务特点、不同经营理念和管理模式都会使企业对全面预算管理的预期目标要求有所不同。企业可以从实际情况出发，选择简单业务或者熟悉的业务开始，这样可以充分了解并合理预计产品销售市场，以及为完成产品而所需的人力、物力、财力等资源市场；在此基础上找到行之有效的全面预算管理方

48、法，以取得最佳效果。如汽车制造集团，可以从整车事业部开始做起，整车的业务流程相对简单、成熟，企业能够更好地协调关系，最大限度发挥出全面预算管理的作用，保证战略目标和经营目标的实现。从简单的业务先行实施全面预算管理，企业可以在推行过程不断总结经验，从中找出成绩与不足，提高预算编制与过程控制能力，以有效推进下一步较为复杂业务的全面预算管理。（3）从核心部分做起，抓大放小；有的放矢，建立全面预算管理框架 全面预算管理体系是一个综合性框架，但我们也可以将其拆分，从中找出适合企业特色的核心部分，分步骤、有重点地实施全面预算管理这一系统工程，不要急于求全、求成。我们可以找出业务流程的重点环节作为核心实施预

49、算管理，如：房地产最关键的支出是开发成本，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否，因此运用预算管理对工程成本进行事前预测、事中控制、事后考核成为必须。但如果项目很大，耗时很长，我们可以抓住一头一尾两个重要环节，就是重点做好事前成本预算、事后成本考核两个步骤，适当做好中间环节事中控制，同样能达到事半功倍的效果。总之，实施全面预算管理能够提升企业核心竞争能力，推行全面预算管理势在必行，但同时它又是一个实施难度很大的管理方法，因此需要我们积极、稳妥、有效、有序推进。全面预算管理的四大技巧 构建权责分明、流程清晰、操作简便的预算制度与组织体系 配合自身战略并量身定做的公司预算模式 将预算执行监控作为内

50、部控制的核心 整合预算管理和业绩考评全面预算管理的四大误区 关于预算概念全面预算=财务预算=财务部预算 关于预算模式放之四海而皆准的预算模式 关于条块管理战略、经营、财务、考核 关于预算过程预算管理=预算编制全面预算管理的三大要义 预算彰显法人治理结构、优化公司资源配置 全面预算管理是一个完整的管控流程 全员经营协作的理念全面预算管理的“十大转变”1.从“现实管理”向“未来管理”转变；2.从“感觉管理”向“数据管理”转变；3.从“即兴决策”向“理性决策”；4.从“无责任管理”向“全面责任管理”；5.资源分配从“无序”向“有序”转变；6.从“责任管理”向“承诺管理”转变7.从“开环运营”向“闭环