人力资源管理系统重组咨询务建议书课件.ppt

1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2023-8-5人力资源管理系统重组人力资源管理系统重组咨询务建议书咨询务建议书路漫漫其悠远路漫漫其悠远“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨微软公司CEOHR的重要性的重要性路漫漫其悠远路漫漫其悠远HR角色演变过程角色演变过程 卓越绩效中心卓越绩效中心行政服务中心行政服务中心面试招聘面试招聘培训发展培训发展奖励计划奖励计划 绩效评价绩效评价 战略决策中心战略决策中心日常事务日常事务企业的企业的“谋略家谋略家”员工的员工的“领路人领路人”变革的变革的“发起者发起者”为不同的系统用户提供适合的工具为不同的系统用户提供适合的工具

2、人力资源管理策略和服务递送人力资源管理策略和服务递送全球化人力资源管理全球化人力资源管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远勞力勞力概念的变化概念的变化 从人力資源转变为人力资从人力資源转变为人力资本本人力資源人力資源对人力对人力资源管理资源管理的关键挑的关键挑战战奖酬理念奖酬理念公司竞争优势公司竞争优势内部公平、内部公平、忠诚度、忠诚度、培训培训能力演变、能力演变、业绩、业绩、升职升职 质量和服务质量和服务 外部公平、外部公平、承诺、承诺、留才、留才、学习学习贡献、贡献、核心技能、核心技能、股票期权股票期权双轨职业生涯双轨职业生涯 创新创新 劳动力成本、劳动力成本、纪律、工会纪律、工会“马前胡萝马前胡萝

3、卜卜”产品与价格产品与价格路漫漫其悠远路漫漫其悠远成功企业：三个成功企业：三个“满意满意”雇员满意雇员满意企业战略室企业战略室股东满意股东满意客户满意客户满意人力资源管理体系与公司战略相结合人力资源管理体系与公司战略相结合基本基本工资工资福利福利激励激励培训培训承认承认沟通沟通工作工作环境环境绩效绩效管理管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略战略卓越绩效卓越绩效事务性工作事务性工作战略战略卓越绩效卓越绩效事务性工作事务性工作“三角三角”到到“菱形菱形”路漫漫其悠远路漫漫其悠远重新设定重新设定HR管理人员的角色和目标管理人员的角色和目标管理咨询管理咨询策略制订策略制订提供共享服务的合作方支提供共享服务

4、的合作方支持持 客户服务客户服务 事件处理事件处理 项目操作项目操作/管理管理 机密信息处理机密信息处理 统一供应统一供应/供应商协调供应商协调 评估分析评估分析技术支持技术支持 过程整合过程整合 工作流程管理工作流程管理 经营规定经营规定 数据整合数据整合“供应商供应商”整合整合 评估评估/诊断诊断 通知通知用户自我管理支持用户自我管理支持 员工和部门经理员工和部门经理 -获取信息获取信息 -制订决策制订决策 -采取行动采取行动行政事务行政事务管理咨询管理咨询策略制订策略制订行政事务行政事务路漫漫其悠远路漫漫其悠远组织结构组织结构 业务信息业务信息业务流业务流程程面向工作流的人力资源管理面向

5、工作流的人力资源管理HRPRHRPR将将BPR理念运用于人力资源管理理念运用于人力资源管理 缩短管理周期，减少缩短管理周期，减少HRHR工作流程工作流程重复操作重复操作工作流程自动化，消除不必要的工作流程自动化，消除不必要的人为干扰因素人为干扰因素最终用户最终用户(员工员工)自主选择自主选择HRHR信息信息和服务和服务事务性工作和日常服务的外包事务性工作和日常服务的外包从提供简单的从提供简单的HRHR信息转变为提供信息转变为提供HRHR知识和解决方案知识和解决方案随时随地向管理层提供决策支持随时随地向管理层提供决策支持向向HRHR专家提供分析工具和建议专家提供分析工具和建议建立支持建立支持HR

6、HR部门积累知识和管理部门积累知识和管理经验的体系经验的体系人力资源管理服务人力资源管理服务是管理理念的革新是管理理念的革新而非管理方式改进而非管理方式改进信息管理信息管理过程自动过程自动化化管理革新管理革新一般内一般内容容日常交流处日常交流处理理工作流程自动化工作流程自动化供应链整合供应链整合1:1 1:1 关系管理关系管理您的公司现在的您的公司现在的位置？位置？您的公司在您的公司在1818个个月后的位置？月后的位置？自定义内容自定义内容合作伙伴合作伙伴员工日员工日常事务处常事务处理理人力资源人力资源优化管理优化管理HRHR服务供应商服务供应商(外包服务专家外包服务专家)HRPR服务商的价值

7、服务商的价值 HRHR管理专家管理专家HRHR过程管理过程管理技术专家技术专家 薪资薪资/待遇待遇 学习学习&发展发展策策略略工作环境工作环境 福利福利技能和竞争力技能和竞争力薪资管理薪资管理薪资计算薪资计算福利管理福利管理（个人家庭）（个人家庭）职业计划职业计划绩效评价和绩效评价和反馈系统反馈系统HRPR管理焦点管理焦点1：全面的薪酬管理：全面的薪酬管理“硬件硬件”和和“软件软件”HRPR管理焦点管理焦点2：竞争力管理：竞争力管理工作设计工作设计&评价评价职业计划职业计划招募招募&甄选甄选工作绩效评价工作绩效评价系统系统接班计划接班计划培训培训&开发开发 潜力评估潜力评估奖励计划奖励计划组织

8、管理组织管理基本信息基本信息m 竞争力竞争力m 技能技能/资格资格工作工作m 内容内容m 竞争力概括竞争力概括人m 竞争力竞争力m 工作调配和评估工作调配和评估 连接连接：“知道者知道者”和和“需要知道者需要知道者”转化转化：“个人知识个人知识”为为“组织知识组织知识”提供提供：“合适的人合适的人”“合适的知识合适的知识”“合适的时机合适的时机”HRPR管理焦点管理焦点3：知识管理：知识管理路漫漫其悠远路漫漫其悠远沟通沟通谁给我发的谁给我发的电子邮件电子邮件?日程安排日程安排有空吗有空吗?他他/她啥模样她啥模样?组织图组织图是合适的人是合适的人吗吗?相片相片工作流工作流谁批准？谁批准？给他给他

9、/她她电话电话电话电话知识管理：连接知识管理：连接 技能档案技能档案Skills/RequirementsProfile培训记录培训记录Training 112345678910 11 12 13 14 15 16Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training 2Training 3知知 识识 仓仓 库库组织架构组织架构知识管理：转化知识管理：转化路漫漫其悠远路漫漫其悠远知识传播知识传播“推推”“拉拉”工作站工作站提供知识提供知识分配知识分配知识知识管理：提供知识管理：提供基准数据基准数据外部信息外部信息政策政策OrganisaztionalstructureSkills pr

10、ofileSkills/requirementsProfileTraining historyTraining 112345678910 11 12 13 14 15 16Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training 2Training 3基于角色的基于角色的菜单菜单技能技能/竞争力竞争力 过程过程培训内容培训内容专家查找专家查找Ad-hoc查询查询HRPR管理焦点管理焦点4：Mail报表报表标准信件标准信件ArchivingPresentation graphics?科特勒咨询服务之目的科特勒咨询服务之目的 科特勒运用其丰富的企业管理技术及优秀的辅导科特勒运用其丰富的企业管

11、理技术及优秀的辅导团队、资源，协助团队、资源，协助SAMWO厘清人力资源管理改善的厘清人力资源管理改善的主要需求，协助主要需求，协助SAMWO推动人力资源管理改善之企推动人力资源管理改善之企业策略规划。业策略规划。需求确认后须导入的全新人力资源管理模式及应需求确认后须导入的全新人力资源管理模式及应用系统，用系统，SAMWO承诺将有关专案交与科特勒承办，承诺将有关专案交与科特勒承办，至于各项专案的规范、内容细节、以及专案的合约金至于各项专案的规范、内容细节、以及专案的合约金额，将另行协议并签订合约。额，将另行协议并签订合约。科特勒服务提供科特勒服务提供 基于对基于对SAMWO及行业的了解和诊断及

12、行业的了解和诊断，对，对SAMWO HR管理变革成功的关管理变革成功的关键要素进行定义，进一步对商业模式键要素进行定义，进一步对商业模式进行诊断研究并对进行诊断研究并对HR管理改善的需求管理改善的需求进行分析，同时按照上述模式重组、进行分析，同时按照上述模式重组、优化管理改善需求框架。优化管理改善需求框架。科特勒服务提供科特勒服务提供2.科特勒针对科特勒针对SAMWO现行的现行的HR管理状管理状况前期的尽职调查和可行性研究况前期的尽职调查和可行性研究3.科特勒将为科特勒将为SAMWO的人力资源作业提的人力资源作业提供定性供定性/定量决策依据定量决策依据路漫漫其悠远路漫漫其悠远职务设计和评估职务

13、设计和评估员工职业生涯规划员工职业生涯规划招聘和应聘人员筛选招聘和应聘人员筛选考评系统考评系统职位接替计划职位接替计划人才选拔人才选拔潜力评估潜力评估组织管理组织管理任职资格任职资格Competency路漫漫其悠远路漫漫其悠远职务职务/职位描述职位描述职位职位组织单位组织单位职务职务人员配备情人员配备情况况工资定位工资定位与其他组织要素的关系与其他组织要素的关系其他特性其他特性职位分析职位分析 招聘招聘 新设职位新设职位 与外部竞争者竞争的基础与外部竞争者竞争的基础 业务目标业务目标 制定与业务目标一致的制定与业务目标一致的角色角色 职位评估及级别职位评估及级别 识别各独立职位价值的识别各独立

14、职位价值的基础框架基础框架 绩效管理绩效管理 是发展绩效管理的基础是发展绩效管理的基础 继任计划、培训和发展继任计划、培训和发展 了解机构要求的技巧和能了解机构要求的技巧和能力力 组织发展组织发展 优化程序、结构以支持优化程序、结构以支持组织变化组织变化 职位分析职位分析24 选择标准职位选择标准职位设计职位分析问卷设计职位分析问卷与标准职位的直接领导进行面谈与标准职位的直接领导进行面谈在职人员填写职位分析问卷在职人员填写职位分析问卷 职位评估职位评估25路漫漫其悠远路漫漫其悠远资格资格/要求要求要求要求资格资格职位职位职务职务工作地点工作地点任务任务所有要求所有要求所有资格所有资格匹匹 配配

15、路漫漫其悠远路漫漫其悠远资质模型资质模型 路漫漫其悠远路漫漫其悠远绩效管理绩效管理绩效管理流程 人人力力资资源源部部跟跟踪踪全全过过程程并并提提供供各各部部门门所所需需帮帮助助总经理向全体员工沟总经理向全体员工沟通来年公司经营目标通来年公司经营目标经理准备部门往年业绩回经理准备部门往年业绩回顾与来年的业绩计划顾与来年的业绩计划经理向部门员工沟通来年目标经理向部门员工沟通来年目标，员工回顾往年业绩与来年的业，员工回顾往年业绩与来年的业绩计划绩计划经理与员工举行一对一会谈经理与员工举行一对一会谈，沟通员工所应得到的认可、，沟通员工所应得到的认可、奖励奖励总经理向所有员工发出关于总经理向所有员工发出

16、关于业绩评估与业绩计划的通知业绩评估与业绩计划的通知部门经理发出关于部门经理发出关于季度跟踪面谈会议的季度跟踪面谈会议的通知通知 一对一面谈，总一对一面谈，总结往年业绩并确定结往年业绩并确定来年业绩目标和行来年业绩目标和行动计划动计划无需纠正行动无需纠正行动需纠正行动需纠正行动经理与员工经理与员工举行每季度举行每季度一次的跟踪一次的跟踪会议会议路漫漫其悠远路漫漫其悠远平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）公司公司愿景和战略愿景和战略客户维度客户维度内部流程维度内部流程维度财务维度财务维度学习与发展维度学习与发展维度路漫漫其悠远路漫漫其悠远平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）方向性目标方向性目标 (Obj

17、ectives)测量内容测量内容(Measures)具体进度具体进度(Targets)行动方案行动方案(Initiatives)顾客维度顾客维度路漫漫其悠远路漫漫其悠远员工结构员工结构缺勤缺勤人员流动人员流动组织结构组织结构招聘招聘人员配置人员配置薪酬薪酬培训培训资格资格路漫漫其悠远路漫漫其悠远经营战略经营战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析/能力分析能力分析岗位评估岗位评估关键业绩指标确关键业绩指标确认认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计设计 薪资结构薪资结构核心能力与核心能力与 专业能力确认专业能力确认业绩管理业绩管理 系统系统人力资源策人力资源策略略薪酬理念薪酬理念薪

18、酬福利组成薪酬福利组成,市场比较市场比较薪酬福利薪酬福利系统系统薪酬福利体系的形成薪酬福利体系的形成29路漫漫其悠远路漫漫其悠远工资预算工资预算薪酬计划管理薪酬计划管理绩效考评绩效考评财务财务成本控制成本控制过账过账人事主数据人事主数据基本工资基本工资工资扣减项工资扣减项/津贴津贴薪酬管理薪酬管理/工资流程工资流程 人事成本计划人事成本计划工资单工资单报表报表工资核算工资核算路漫漫其悠远路漫漫其悠远薪酬调查结果薪酬调查结果工资政策工资政策职务职务职位职位GradesLevels工资结构工资结构建立工资结构路漫漫其悠远路漫漫其悠远月月 薪薪 人事成本人事成本x x x x x x x x x x

19、 xx x x x x x x x x x xcheck周周 薪薪奖奖 金金United StatesMARKUnited StatesMARK路漫漫其悠远路漫漫其悠远当前成本计划当前成本计划 人事成本计划人事成本计划Total1,147,969.88Hum.Res.(US)Comp/Ben(US)Lab.Rel.(US)HR Adm.(US)Dev/Educ(US)Payroll(US)5.92252,018.001.66142,545.002.00157,711.132.00172,545.752.00297,843.0019.39125,307.002.00 组织单位组织单位 成本对象成

20、本对象 成本元素成本元素 进行成本信息的编辑进行成本信息的编辑:成本模拟方案成本模拟方案路漫漫其悠远路漫漫其悠远劳动时间管理劳动时间管理劳动时间劳动时间报表清单报表清单早班早班日班日班晚班晚班工作计划工作计划路漫漫其悠远路漫漫其悠远 工资核算工资核算CCE工资核算工资核算工资报表工资报表银行转帐银行转帐医疗保险医疗保险转入转入 FI/CO FI/CO社会保险社会保险其他其他路漫漫其悠远路漫漫其悠远March April Mai 工资核算工资核算路漫漫其悠远路漫漫其悠远当前的人力资源市场变的愈加复杂当前的人力资源市场变的愈加复杂招聘所面临的挑战招聘所面临的挑战挑战挑战内部客户全球化竞争自由的雇佣

21、合约人力资源市场变化人才短缺零碎的服务市场 培训/安置成本及效率的压力复杂、零碎的招聘程序多变的人才需求数据缺乏 路漫漫其悠远路漫漫其悠远招聘程序招聘程序应聘人主数据应聘人主数据员工主数据员工主数据路漫漫其悠远路漫漫其悠远招聘过程招聘过程HRPR追踪系统追踪系统招聘需求候选人标准学校招聘行业团体活动内部职位公布公司网站人才市场代理服务商自我推荐申请登记员工推荐候选人信息库招聘岗位信息库候选人历史记录候选人现状信息候选人面试记录候选人能力评估决定候选人录取和上岗过程报告处理PeopleSoft/SAP/Other薪酬系统其它系统员工门户简历搜索引擎经理门户外部人才信息库内部人才信息库招聘经理招聘

22、职位员工人力资源补充计划领导者员工发展计划经理、HR员工招聘经理招聘报告招聘经理、HR管理者路漫漫其悠远路漫漫其悠远 培训培训 资源资源 参加人员参加人员资源预订资源预订可用资源可用资源需要资源需要资源计划计划开设开设登记登记跟进工作跟进工作登记登记取消取消重新登记重新登记代替参加代替参加路漫漫其悠远路漫漫其悠远培训者类型培训者类型预登记预登记登记登记撤消撤消再登记再登记发确认通知（方式选择）发确认通知（方式选择）描述描述价格价格人数人数时间安排时间安排成本中心成本中心资源要求资源要求成本要素成本要素地点地点教室教室日期日期出帐单出帐单内部成本分内部成本分配及传输配及传输培训事件评培训事件评估

23、估培训者评估培训者评估制定制定比较比较咨询工作阶段划分咨询工作阶段划分计划报告计划报告汇总阶段汇总阶段 导入阶导入阶段段 现状诊断现状诊断及策略研及策略研究阶段究阶段 现状分析现状分析阶段阶段 项目启动项目启动 清晰地定义研究方法用以指导清晰地定义研究方法用以指导SAMWO的工作的工作定义出可行性研究的具体工作方法定义出可行性研究的具体工作方法制定详细工作计划和工作规程制定详细工作计划和工作规程提供操作的详细过程并制作备份文件提供操作的详细过程并制作备份文件 建立增加和减少关键业务流程的框架建立增加和减少关键业务流程的框架 组建项目管理委员会组建项目管理委员会提炼工作流程提炼工作流程总结工作质

24、量，优化工作方法、团队结构和计划总结工作质量，优化工作方法、团队结构和计划 HRPR现状诊断及现状诊断及可行性研究可行性研究 针对现行的针对现行的HR管理状况前期的尽职调管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：查和可行性研究包括：1.关键客户全国性的产品和技术服务模式和服务关键客户全国性的产品和技术服务模式和服务架构是否需要进行重新定义和重组，分析现行架构是否需要进行重新定义和重组，分析现行的组织是否符合行业发展趋势、竞争要求和公的组织是否符合行业发展趋势、竞争要求和公司战略。同时，科特勒的咨询团队将定义人力司战略。同时，科特勒的咨询团队将定义人力资源竞争战略的关键成功因素。资源竞争战略的关键

25、成功因素。2.对激烈的人力资源竞争风险进行详细评估，包对激烈的人力资源竞争风险进行详细评估，包括较高昂的一线营销工程师的训练成本、激励括较高昂的一线营销工程师的训练成本、激励、竞争力保持、能力提升等层面进行深入研究、竞争力保持、能力提升等层面进行深入研究，以极具前瞻性的技术构建，以极具前瞻性的技术构建HR管理体系的主要管理体系的主要框架。框架。针对现行的针对现行的HR管理状况前期的尽职调管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：查和可行性研究包括：3.是否需要建立内部人才库。并引进是否需要建立内部人才库。并引进“导师导师制制”对内部储备干部进行周期性强化轮训对内部储备干部进行周期性强化轮训，以期

26、建立成本受控的人才储备体系。，以期建立成本受控的人才储备体系。4.是否需要建立内部职业规划体系。该体系是否需要建立内部职业规划体系。该体系通过建立一个人力资源评审委员会（非专通过建立一个人力资源评审委员会（非专职机构）来帮助员工进行系统职业生涯规职机构）来帮助员工进行系统职业生涯规划。划。针对现行的针对现行的HR管理状况前期的尽职调管理状况前期的尽职调查和可行性研究包括：查和可行性研究包括：5.是否根据公司既定的发展战略设置人员能是否根据公司既定的发展战略设置人员能力频谱模型，此模型为人力资源规划的重力频谱模型，此模型为人力资源规划的重要决策模型。要决策模型。6.是否需要在适当的时机导入知识管

27、理体系是否需要在适当的时机导入知识管理体系（KMS）。该体系将极大提升对一线人员）。该体系将极大提升对一线人员的技术支持能力，减少训练成本，同时可的技术支持能力，减少训练成本，同时可有限度地将数据库部分向关键客户开放，有限度地将数据库部分向关键客户开放，提升公司的服务能力。提升公司的服务能力。HRPR预期效益预期效益 1.透彻了解企业战略及管理现状的差异，通过详细透彻了解企业战略及管理现状的差异，通过详细诊断确认组织人力资源管理改善需求差异的关诊断确认组织人力资源管理改善需求差异的关键因素；键因素；2.用专业的方法，透过各种数据的收集和分析，能用专业的方法，透过各种数据的收集和分析，能够清晰的

28、组成人力资源管理改善行动体系的整够清晰的组成人力资源管理改善行动体系的整体需求架构，并且提供后续专案中各种变化应体需求架构，并且提供后续专案中各种变化应对的机制；对的机制；3.建立关键的系统而不仅是单个员工或部门的绩效建立关键的系统而不仅是单个员工或部门的绩效指标以评估整个后续专案的实施效果，并作为指标以评估整个后续专案的实施效果，并作为日后管理持续改善的依据；日后管理持续改善的依据；路漫漫其悠远路漫漫其悠远HRPR可预见的具体成果可预见的具体成果 健全完善客户导向型的部门设置健全完善客户导向型的部门设置明确公司总部与各分支机构的功能明确公司总部与各分支机构的功能明确各部门的职能明确各部门的职

29、能明确部门的绩效指标明确部门的绩效指标岗位设置趋于合理，减少扯皮现象岗位设置趋于合理，减少扯皮现象从而提高工作效率从而提高工作效率每个岗位都有完整、明确的说明书每个岗位都有完整、明确的说明书，方便公司对员工的管理，方便公司对员工的管理 招聘：更加全面地测试应聘者招聘：更加全面地测试应聘者绩效管理：使用资质模型对员工提绩效管理：使用资质模型对员工提出工作行为方面的要求，提高出工作行为方面的要求，提高员工资质，从而改进员工绩效员工资质，从而改进员工绩效公司在招聘方面的成功率提高公司在招聘方面的成功率提高公司的招聘流程更加规范公司的招聘流程更加规范公司在最短的时间内得到急需的高公司在最短的时间内得到

30、急需的高级人才级人才增强薪酬的激励性增强薪酬的激励性培训：发现员工目前资质与理想资培训：发现员工目前资质与理想资质之间的差距，通过培训提高质之间的差距，通过培训提高员工资质员工资质员工发展：在岗位调动和提升时考员工发展：在岗位调动和提升时考虑资质因素虑资质因素裁员：以资质作为裁员的标准之一裁员：以资质作为裁员的标准之一公司高层、中层和基层都有明确的公司高层、中层和基层都有明确的绩效目标绩效目标消除管理人员和员工对绩效管理的消除管理人员和员工对绩效管理的抵触心理抵触心理员工受到激励员工受到激励员工资质得以提高，个人绩效得以员工资质得以提高，个人绩效得以提升，企业的总体绩效得到提提升，企业的总体绩效得到提 升升建立具有公平性和竞争力的薪酬体建立具有公平性和竞争力的薪酬体系系提高员工对薪酬管理的满意度提高员工对薪酬管理的满意度