管理心理学组织行为课件.ppt

1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组织是两个以上的人在一起为了实现某个共同的目标而协同行动的集合体。一、一、组织的概念组织的概念（1）组织是一个社会实体:“人为的系统”（2）组织有明确的目标；（3）组织存在分工与协作：（4）组织结构的系统性资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、组织的构成要素 有形要素 1.达成目标的工作：各项具体的工作。2.实施工作的人员：数量与质量的要求 3.必备的物质条件：场所、设备、资料 4.一定的责权结构：从属并列关系 无形要素1.共同的目标：组织产生和发展基础 2.积极效力：成员积极主动工作 3.坚定的信念：信心、工作、己任4.配合协作：组织形态最具体的表现。资

2、料仅供参考,不当之处，请联系改正。三、组织的重要功能 （一）配置功能:配置各种资源 （二）目标功能:实现目标 （三）权力功能:明确责任、地位和权力 （四）协调功能:协调各部门与人员 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。四、组织的类型n按组织的性质分:经济组织、政治组织、文化组织 群众组织、宗教组织 n按组织形成的方式分:正式组织（formal organization）非正式组织（informal organization 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。四、组织的类型(续)n按组织的权利集中度分:集权式组织(centralized)分权式组织(decentralized organiza

3、tion)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。n正式组织：1.目标明确n 2.管理规范n 3.相对稳定n非正式组织:1.没有明确的目标n 2.自发形成n 3.活动自愿n 4.满足心理需求正式组织与非正式组织的特点资料仅供参考,不当之处，请联系改正。五、组织目标的制定组织目标的制定的原则:n(1)根据宗旨确定目标n(2)适当的目标n(3)满足顾客需要n(4)以效益为中心资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组织目标体系n宗旨（Mission）n总体目标（Goal）n战略目标（Strategy）n战术目标（Tactics）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组织目标 社会和经济宗旨 任务 组织总目标

4、 更多的具体目标 分公司目标 部门和单位目标 个人目标：绩效、人员发展目标资料仅供参考,不当之处，请联系改正。宗旨与使命（MISSION）基于顾客和现状基础上，对组织未来发展状态的生动描述。总趋势:从“追求最大利润”到“创造顾客”以及“承担社会责任”要回答的问题：要回答的问题：n企业为什么会存在？企业为什么会存在？n企业为了很好地存在，必须做什么企业为了很好地存在，必须做什么？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。企业目标举例 联想使命：为客户利益而努力创新 联想核心价值观 1 1 成就客户成就客户致力于客户的满意与成功致力于客户的满意与成功2 2 创业创新创业创新追求速度和效率，专注于对客户追

5、求速度和效率，专注于对客户 公司有影响的创新公司有影响的创新 3 3 精准求实精准求实基于事实的决策与业务管理基于事实的决策与业务管理4 4 诚信正直诚信正直建立信任与负责任的人际关系建立信任与负责任的人际关系资料仅供参考,不当之处，请联系改正。TCL的目标创建具国际竞争力的世界级企业。海尔目标以创新精神创世界名牌 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第二节 组织结构设计 组织结构（组织结构（organization structureorganization structure）是指）是指描绘组织的框架体系描绘组织的框架体系 一一.组织设计组织设计n（一）组织设计原理n 1.分工协作原理n

6、2.管理幅度原理n 3.统一指挥原理n 4.平衡原理n 5.效率原理 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（二）部门分工n什么是部门?departmentn部门分工的基本原则:(1)确保组织目标的实现;(2)职责明确与均衡;(3)精干高效;(4)分工合作.资料仅供参考,不当之处，请联系改正。部门划分的方法部门划分的方法n按职能设计n按产品设计n按顾客设计n按区域设计资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作部门化举例Barney,Jay B.and Ricky W.Griffin,The Management of Organizations.Copyright 1992 by Houghton

7、 Mifflin Company.Used with permission.资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（三）管理层次与管理幅度（三）管理层次与管理幅度1.1.管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督管理幅度：指一个管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。的下属的数目。经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度经管理学家研究，高层组织有效的管理幅度为为4 49 9人，基层一般为人，基层一般为8 81212人。人。2.2.管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设管理层次：指企业指挥系统分级管理的层次设置。置。在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成在给定规模条件下，管理层次与管理幅度成反比。反比

8、。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（1 1）工作能力）工作能力；（2 2）工作性质和内容；）工作性质和内容；（3 3）工作条件；）工作条件；（4 4）工作环境。）工作环境。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组织层次划分宝塔型组织扁平型组织资料仅供参考,不当之处，请联系改正。高耸式组织 与扁平式组织总裁总裁总裁总裁高耸式高耸式扁平式扁平式资料仅供参考,不当之处，请联系改正。案例：作业人员案例：作业人员40964096的规模。的规模。比较分析：精简比较分析：精简2 2层及层及780780名管理人员。若管理人员平均年薪名管理人员。若管理人员平均年薪3.53.

9、5万美元，可节省万美元，可节省27302730万美元。通用电气公司管理跨度为万美元。通用电气公司管理跨度为10-10-1212人，比十几年前扩大了一倍。人，比十几年前扩大了一倍。1416642561024409618645124096管理跨度为管理跨度为4 4管理跨度为管理跨度为8 86 6层层13651365人人4 4层层585585人人资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二 组织结构类型n直线制n职能制n直线-职能制n事业部制n矩阵制n网络制资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、直线制结构厂长厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长资料仅供参考,不当之处，请联系改正。n特点：不设职能

10、结构，由直线指挥人员全权 负责n优点：统一指挥、垂直领导n缺点：对最高领导要求高n适用范围：小型企业，技术、产品单一直线制结构资料仅供参考,不当之处，请联系改正。职能制结构厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2、职能制结构n特点：特点：设立职能机构，且职能机构有参谋权n优点：优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各 方面专家的作用，减轻领导的工作负担n缺点：缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难n适用范围：适用范围：实践中应用很少资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3 直线-职能制结构厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门车间主任

11、车间主任车间主任资料仅供参考,不当之处，请联系改正。直线职能制结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组资料仅供参考,不当之处，请联系改正。直线-职能制结构n特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权n优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家的专业管理作用挥专家的专业管理作用n缺点：缺点：本位主义，职能部门的作用受到限制本位主义，职能部门的作用受到限制n适用范围：大、中型现代企业适用范围：大、中型现代企业资料仅供参考,不当之处，请联系改正。4、事业部制结构总经理总经理

12、职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂资料仅供参考,不当之处，请联系改正。总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部海厄德轴承部通用汽车公司事业部制组织结构简图资料仅供参考,不当之处，请联系改正。事业部制结构n特点：特点：集中决策，分散经营集中决策，分散经营n优点优点：便于组织专业化生产，有利于组织：便于组织专

13、业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才展，有利于培养高级管理人才n缺点缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向易滋长本位主义倾向n适用范围：适用范围：规模较大，且经营领域分散的规模较大，且经营领域分散的企业集团企业集团资料仅供参考,不当之处，请联系改正。5、矩阵制组织结构厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室资料仅供参考,不当之处，请联系改正。矩阵制结构n特点：双重机构，双重领导特点：双重

14、机构，双重领导n优点：有利于各部门之间的沟通，组织优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应结构有利于任务的完成，有较好的适应性性n缺点：双重结构易产生责任不清等缺点：双重结构易产生责任不清等n适用范围：需要集中各方面专业人员完适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目成的工作项目资料仅供参考,不当之处，请联系改正。6.网络制结构（虚拟结构）研发咨询公司研发咨询公司广告代理广告代理制造工厂制造工厂代理销售商代理销售商经理小组资料仅供参考,不当之处，请联系改正。网络制结构(多维立体结构)n特点：核心竞争力特点：核心竞争力n优点：有较好的适应性和应变能优点：有较好的适

15、应性和应变能力力n缺点：控制力不强缺点：控制力不强n适用范围：环境变化快的组织适用范围：环境变化快的组织资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第三节 组织行为的发展及应用一、目标管理(MBO:management by object):是企业成员共同制定目标、共同实现目标并依据目标进行考核评价的一种管理方法。n目标管理原则：明确目标 参与管理 规定期限 反馈绩效资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理的特点1、目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。2、目标管理是一种民主的强调职工自我管理的管理制度。3、目标管理强调成果，实行“能力至上”。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理

16、体系示意图 高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自上 细分化 下而保证措施部门目标 而下 上层 具体化 层层 细分化 层展 保证措施小组目标 保开 证 具体化 保证措施个人目标 保证措施 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。二、参与管理n 参与管理(Participative Management)：所谓参与管理，是指让员工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。让员工参与管理，可以使员工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属和受人赏识的需要，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，增强责任感。参与管理既可增强个人的满

17、意度，又可提高效率。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。参与管理方式n1.个别参与n2.群体参与参与什么?n确定目标n决策n解决问题n设计和实施组织改革资料仅供参考,不当之处，请联系改正。参与管理的制度n1.生产委员会n2.职工建议制度n3.“初级董事会”制度n4.工人参加小组管理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。职工参与管理成功的关键n利益共享n长期雇佣员工,工作有安全感n和谐的企业文化n保护员工的权利.资料仅供参考,不当之处，请联系改正。三、工作再设计1、为什么要工作再设计？工作再设计被发现在很多情况下是改善员工工作中的生活质量的有效工具 工作再设计的目标一方面是使工作更加有效，同时能带给员工更多的自我激励和更多的工作满意感资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2、工作再设计的几种方法工作轮换(Job rotation)工作流程设计(Job engineering)工作扩大化(Job enlargement)工作丰富化(Job enrichment)弹性工时(Flexible Work Schedules)