运营管理整合版-课件.ppt

1、运营管理整合版第一章 运营管理概述运营管理整合版1.1 什么是运营管理什么是运营管理运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的运营管理是对组织中负责制造产品或提供服务的职能部门的管理，具体是对提供组织主要产品或职能部门的管理，具体是对提供组织主要产品或服务的系统进行的设计、实施和改善。服务的系统进行的设计、实施和改善。组织组织财务财务运营运营营销营销企业组织的三个基本职能企业组织的三个基本职能运营管理整合版产品或服务的创造涉及投入到产出的转变或转换过程。人们利用各种投入，通过一个或多个转换过程创造出产品或服务。为确保获得满意的产出，需要在转换过程的各级阶段进行检测（反馈），并与制定好的标准作比

2、较，以决定是否需要采取纠正措施（控制）。投入 土地 劳动 资本 信息转换过程产出 产品 服务 控制反馈反馈反馈运营职能包括投入至产出这一转换过程运营管理整合版食品加工者食品加工者 投入投入 加工加工 产出产出 生疏菜生疏菜 清洗清洗 罐装蔬菜罐装蔬菜 金属板金属板 制罐制罐 水水 分割分割 能量能量 烹调烹调 劳动劳动 包装包装 建筑物建筑物 贴标签贴标签 设备设备医院医院 投入投入 加工加工 产出产出 医生、护士医生、护士 检查检查 恢复健康的病人恢复健康的病人 医院医院 做手术做手术 医药医药 观察观察 设备设备 用药用药 实验室实验室 精神治疗精神治疗对转换过程的说明对转换过程的说明运营

3、管理整合版1.2 为什么要研究运营管理为什么要研究运营管理 运营是连接公司资金与市场的桥梁运营是连接公司资金与市场的桥梁资金资金运营运营市场市场 提高公司的运营效率，降低生产成本提高公司的运营效率，降低生产成本 发现公司的运作瓶颈，改善系统发现公司的运作瓶颈，改善系统运营管理整合版1.3 运营管理研究的内容运营管理研究的内容 制造型企业制造型企业供应商供应商供应商供应商制造商制造商分销商分销商分销商分销商客户客户客户客户需求预测需求预测订单采购订单采购生产计划生产计划质量管理质量管理库存管理库存管理流程分析流程分析项目管理项目管理运输计划运输计划运营管理整合版服务型企业服务型企业w客户服务水平

4、客户服务水平w定价策略定价策略运营职能是通过决策来指导系统，一部分决策影响运营职能是通过决策来指导系统，一部分决策影响系统的设计，而其他的决策影响到系统的运行。系统的设计，而其他的决策影响到系统的运行。系统设计设计以下几个方面的决策：系统生产能力、系统设计设计以下几个方面的决策：系统生产能力、设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务计设施选址、工作部门及设备的布置、产品与服务计划等。这些决策通常要从长计议。划等。这些决策通常要从长计议。系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部排、项目管理和质量保证。在

5、许多情况下，运营部经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。运营管理整合版运营管理与决策运营管理与决策运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键决运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键决策。这些决策包括：策。这些决策包括：（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源（2）何时：何时需要每类资源？这项工作应何时做出）何时：何时需要每类资源？这项工作应何时做出安排？物料和其他物资应何时订购？何时采取纠正措安排？物料和其

6、他物资应何时订购？何时采取纠正措施？施？（3）哪里：工作在哪里进行？）哪里：工作在哪里进行？（4）如何：产品或服务如何设计？工作如何来做？）如何：产品或服务如何设计？工作如何来做？（5）谁：谁来做这项工作？）谁：谁来做这项工作？运营管理整合版本书介绍运营部经理必须做出的一系列决策以及进本书介绍运营部经理必须做出的一系列决策以及进行决策时所采用的必要工具。其中包括模型的应用、行决策时所采用的必要工具。其中包括模型的应用、定量方法、权衡分析、确立优先次序、道德和系统定量方法、权衡分析、确立优先次序、道德和系统方法。方法。模型：模型是对现实的一种抽象，是处理问题的模型：模型是对现实的一种抽象，是处理

7、问题的一种简化形式。可分为实物模型、图表模型或数学一种简化形式。可分为实物模型、图表模型或数学模型。模型。模型用来帮助制定决策，将现实中复杂的问题简单模型用来帮助制定决策，将现实中复杂的问题简单化。模型忽略了现实生活中不重要的细节，考虑问化。模型忽略了现实生活中不重要的细节，考虑问题最关键的环节，这样大大有利于人们对问题的理题最关键的环节，这样大大有利于人们对问题的理解和解决。解和解决。定量方法定量方法用定量方法解决问题往往追求的是数学上的最优解。用定量方法解决问题往往追求的是数学上的最优解。a运营管理整合版权衡分析权衡分析系统方法系统方法对一个企业组织来说，该组织可被看做由子系统组对一个企业

8、组织来说，该组织可被看做由子系统组成的一个系统。而各子系统依次由更低级的子系统成的一个系统。而各子系统依次由更低级的子系统组成。系统方法强调各子系统间的相互联系，但其组成。系统方法强调各子系统间的相互联系，但其主要观点是系统整体大于系统各个部分之和。主要观点是系统整体大于系统各个部分之和。确立优先次序确立优先次序在实际中，管理者总会发现一些要素比其他要素更在实际中，管理者总会发现一些要素比其他要素更重要。认识到这一事实有助于管理者抓住重点，避重要。认识到这一事实有助于管理者抓住重点，避免在一些不重要的枝节上浪费时间和精力。免在一些不重要的枝节上浪费时间和精力。道德道德运营管理整合版职业机会职业

9、机会在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职位包括：位包括：运营部经理、生产分析师、生产部经理、运营部经理、生产分析师、生产部经理、工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、采购部经理、规划统筹员、分销部经理、采购部经理、规划统筹员、分销部经理、供应链经理、质量分析师以及质量部经理。供应链经理、质量分析师以及质量部经理。运营管理整合版1.4 运营管理的历史演变运营管理的历史演变产业革命产业革命科学管理科学管理人际关系学说的发展人际关系学说的发展决策模型与管理科学决策模型与管理科学日本制造商的影响日本制造商的影响运

10、营管理整合版1.5 企业运营中面临的趋势企业运营中面临的趋势 主要趋势主要趋势（1）因特网）因特网（2）技术进步）技术进步（3）全球化）全球化（4）供应链管理）供应链管理（5）敏捷性）敏捷性 其他重要趋势其他重要趋势（1）道德行为）道德行为 （2）运营战略）运营战略（3）用较少的资源工作）用较少的资源工作（4）成本控制和生产率）成本控制和生产率（5）质量和工艺改进）质量和工艺改进 （6）精益生产）精益生产（7）增加的规章和产品责任问题）增加的规章和产品责任问题运营管理整合版第二部分 项目管理运营管理整合版3.1 何谓项目何谓项目 阿波罗登月计划阿波罗登月计划 商业活动：商业活动：产品研发、建筑

11、工程、产品研发、建筑工程、MIS系统开发、新产品开系统开发、新产品开发发 非商业活动：非商业活动：体育运动、社会慈善、居家生活体育运动、社会慈善、居家生活项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务。某种目的，而相互联系的一次性工作任务。运营管理整合版项目的特性项目的特性任何一个项目都是在特定的环境下进行的任何一个项目都是在特定的环境下进行的所有的项目都有两个基本的特点所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的每一个项目都有与之对应的“产品产品”有特定的客户有

12、特定的客户/委托人委托人有明确的目标有明确的目标有始有终有始有终有人力、物力和财力资源的约束性有人力、物力和财力资源的约束性有独特的性质有独特的性质有不确定性有不确定性非例性工作的一次性任务非例性工作的一次性任务运营管理整合版项目成功的三要素项目成功的三要素按时完成按时完成预算内预算内质量符合预期要求质量符合预期要求功能功能绩效绩效成本成本质量质量时间时间运营管理整合版3.2 何谓项目管理何谓项目管理 项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实施进行有效的管理，使项目能

13、在一定的时间内，不施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不超过资源地达成预定的目标。超过资源地达成预定的目标。项目管理的重要性项目管理的重要性 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提高生产力，创造最佳业绩。高生产力，创造最佳业绩。项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度的重要因素。的重要因素。运营管理整合版项目管理可

14、扩展团队成员的知识面，增加实际项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际操作经验，利于规划个人职业生涯。操作经验，利于规划个人职业生涯。非专业非专业没有明确的目标；没有明确的目标；没有计划；没有计划；没有系统；没有系统；没有意识；没有意识；专业专业有明确的目标；有明确的目标；有计划；有计划；有系统；有系统；有意识；有意识；一般事务一般事务项目管理项目管理低成功率低成功率高成功率高成功率运营管理整合版项目组织结构项目组织结构纯项目纯项目由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。由一个装备齐全的项目小组负责该项目全部的工作。职能项目职能项目总裁总裁研发部研发部工程部工程部生产部生产部项目项目A

15、项目项目B项目项目A 项目项目B项目项目C项目项目B项目项目A运营管理整合版矩阵制矩阵制总裁总裁研发部研发部工程部工程部生产部生产部项目经理项目经理项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C运营管理整合版项目管理的内容项目管理的内容时间管理；时间管理；资源及预算管理；资源及预算管理；质量管理；质量管理；团队管理；团队管理；沟通管理；沟通管理；风险管理；风险管理；采购采购/外包管理。外包管理。项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策决定执行哪些项目；决定执行哪些项目；选择项目经理；选择项目经理；选择项目团队；选择项目团队；计划、设计项目；计划、设计项目；管理、控制项目资源

16、；管理、控制项目资源；决定项目是否以及何时结束。决定项目是否以及何时结束。运营管理整合版项目经理项目经理项目经理对项目成败负最终责任。项目经理对项目成败负最终责任。他必须能够通过别人通过别人达成项目目标。他必须能够通过别人通过别人达成项目目标。项目经理将负责有效管理以下事项：项目经理将负责有效管理以下事项：1）工作：使所有必需活动按照预定序列完成，）工作：使所有必需活动按照预定序列完成，实现预定的绩效目标；实现预定的绩效目标；2）人力资源：使参与项目的人有工作目标与工）人力资源：使参与项目的人有工作目标与工作动机；作动机；3）沟通：使每个成员都有工作所需信息；）沟通：使每个成员都有工作所需信息

17、；4）质量：使执行目标得以实现；）质量：使执行目标得以实现；5）时间：使项目按时完成；）时间：使项目按时完成；6）成本：使项目在预算内完成。）成本：使项目在预算内完成。运营管理整合版项目生命周期（项目管理的过程）项目生命周期（项目管理的过程）所有项目都要经历一个包含所有项目都要经历一个包含4阶段的生命周期：阶段的生命周期：1）定义。包括两部分：）定义。包括两部分：(a)概念，此时组织认识到需要一个项目，或对潜在顾概念，此时组织认识到需要一个项目，或对潜在顾客或当事人提出的请求做出回应；客或当事人提出的请求做出回应；(b)可行性分析，审查承担项目的预期成本、收益与风可行性分析，审查承担项目的预期

18、成本、收益与风险。险。2）计划。清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、）计划。清楚地说明工作细节，对必需的人力资源、时间与成本做出估计。时间与成本做出估计。3）实施。项目在此阶段进行，占项目所耗时间与资源）实施。项目在此阶段进行，占项目所耗时间与资源的绝大部分。的绝大部分。4）终止。项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员、）终止。项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员、处理剩余材料、设备（如出售或转移设备等）及其他与处理剩余材料、设备（如出售或转移设备等）及其他与项目有关的资源。项目有关的资源。运营管理整合版人财物消耗人财物消耗定义定义计划计划实施实施交付交付1.目标目标2.标准标准3.灵活性

19、灵活性4.任务任务5.责任责任6.团队团队1.日程日程2.预算预算3.资源资源4.风险风险5.人员人员1.阶段报告阶段报告2.变更变更3.质量质量1.培训顾客培训顾客2.文档传递文档传递3.处理资源处理资源4.安置员工安置员工5.经验总结经验总结项目生命周期项目生命周期运营管理整合版工作分解结构工作分解结构工作分解结构是对项目必需事务进行的分解工作分解结构是对项目必需事务进行的分解列表。这种方法为识别项目所需活动建立了一列表。这种方法为识别项目所需活动建立了一个逻辑框架。个逻辑框架。项目分项目分项目1分项目分项目2子项目子项目1.1子项目子项目1.2子项目子项目2.1子项目子项目2.2任务任务

20、1.1.1任务任务1.2.1任务任务1.2.2任务任务2.1.1任务任务2.1.2任务任务2.2.2任务任务2.2.1任务任务1.1.2运营管理整合版甘特图甘特图 甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工甘特图是对简单项目进行计划与排程的一种常用工具。它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然具。它能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行监控工作。监控工作。活动活动选址选址面试员工面试员工雇佣和培训员工雇佣和培训员工选择和订购家具选择和订购家具改造和安装电话改造和安装电话接收和布置家具接收和

21、布置家具搬入搬入/开始开始开始开始 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20开始后的周数开始后的周数运营管理整合版3.3 网络计划模型 最著名的两种网络计划模型都产生于最著名的两种网络计划模型都产生于20世纪世纪50年年代。关键路径法代。关键路径法(CPM)是杜邦公司为了帮助一个化工是杜邦公司为了帮助一个化工厂制定停工期间的维护计划而采用的。关键路径法的厂制定停工期间的维护计划而采用的。关键路径法的假设前提是，项目中各项活动所需时间预估准确，且假设前提是，项目中各项活动所需时间预估准确，且这些时间都不发生变化。计划评审技术这些时间都不发生变化。计划评审技术(PERT)是由美是由美国海

22、军特别计划委员会制定北极星导弹研制计划时发国海军特别计划委员会制定北极星导弹研制计划时发展起来的。这是一个涉及到展起来的。这是一个涉及到3000个承包商的特大型项个承包商的特大型项目，由于其中大部分的活动以前都没有做过，计划评目，由于其中大部分的活动以前都没有做过，计划评审技术法就用来处理不确定时间的估计。随着时间的审技术法就用来处理不确定时间的估计。随着时间的推移，关键路径法和计划评审技术法之间的差异逐渐推移，关键路径法和计划评审技术法之间的差异逐渐消失了，所以在这里可把它们都看作是计划评审技术消失了，所以在这里可把它们都看作是计划评审技术法。法。运营管理整合版PERT与与PCM是计划、协调

23、大型项目最常用的两种技术。是计划、协调大型项目最常用的两种技术。通过运用它们，管理者能够获得以下信息：通过运用它们，管理者能够获得以下信息：（1）项目活动的图形化展示）项目活动的图形化展示（2）项目持续时间估计）项目持续时间估计（3）为及时完成项目，哪些活动是最关键的）为及时完成项目，哪些活动是最关键的（4）在不延长项目的情况下，某些活动能够延期多长）在不延长项目的情况下，某些活动能够延期多长时间时间网络图网络图PERT的一个重要特征与相关技术就是它们用网络图或的一个重要特征与相关技术就是它们用网络图或优先图描述主要项目活动及其次序关系。构造网络图有优先图描述主要项目活动及其次序关系。构造网络

24、图有两种略微不同的方法：边长法（箭线型网络图）与节点两种略微不同的方法：边长法（箭线型网络图）与节点法（节点型网络图）法（节点型网络图）运营管理整合版箭线型网络图箭线型网络图箭头表示活动，节点表示项目活动开始和结束，叫做箭头表示活动，节点表示项目活动开始和结束，叫做事件。活动会消耗时间和资源，事件是时间点，它们事件。活动会消耗时间和资源，事件是时间点，它们既不消耗资源也不消耗时间。既不消耗资源也不消耗时间。节点型网络图节点型网络图节点表示活动，箭头表示活动的先后次序。节点表示活动，箭头表示活动的先后次序。123546选址选址订购家具订购家具改造改造雇佣和培训雇佣和培训面试面试搬入搬入布布置置家

25、家具具s13426选选址址订购家具订购家具改造改造雇佣和培训雇佣和培训面试面试搬搬入入布置家具布置家具57箭线图箭线图点线图点线图运营管理整合版网络规范网络规范abcabcabcabcbacabcabcdabcd活动必须按顺活动必须按顺序进行：序进行：a,b,c在在c开始前开始前a和和b都必须完成都必须完成活动活动a必须在必须在b或或c开始前完成开始前完成a和和b必须在必须在c和和d开始前完成开始前完成运营管理整合版acbd使用虚活动来说明关系：使用虚活动来说明关系：1、用来区分两个有相同、用来区分两个有相同开始和结束节点的活动开始和结束节点的活动2、当活动有相同的但、当活动有相同的但不是所有

26、的先行活动不是所有的先行活动不需虚活动不需虚活动不需虚活动不需虚活动任何箭线型网络图都可以转换为节点型网络图，任何箭线型网络图都可以转换为节点型网络图，反之亦然。反之亦然。注意：节点通常是左到右编号，较小的数字用于注意：节点通常是左到右编号，较小的数字用于之前的节点，而较大的数字用于之后的节点。之前的节点，而较大的数字用于之后的节点。cb虚活动虚活动a运营管理整合版确定性时间估计确定性时间估计分析、解释分析、解释PERT与与CPM网络图的方式，主要取决于活网络图的方式，主要取决于活动时间估计究竟是或然性的还是确定性的。如果时间估计动时间估计究竟是或然性的还是确定性的。如果时间估计能够以很强的置

27、信度做出，而且实际时间与其差异不大，能够以很强的置信度做出，而且实际时间与其差异不大，那我们就说这种估计是确定性的。而如果估计的时间倾向那我们就说这种估计是确定性的。而如果估计的时间倾向于可变，我们就说这个估计是或然性的。或然性时间估计于可变，我们就说这个估计是或然性的。或然性时间估计必须包括对变化的可能范围的说明。必须包括对变化的可能范围的说明。路径：指从开始点到结束点的活动序列。路径：指从开始点到结束点的活动序列。关键路径：时间最长的路径，它所涉及的活动叫关键活关键路径：时间最长的路径，它所涉及的活动叫关键活动。它决定了项目的完成时间，如果在最长路径上出现延动。它决定了项目的完成时间，如果

28、在最长路径上出现延期，就反映为整个项目完成时间的延长。要想缩短完成时期，就反映为整个项目完成时间的延长。要想缩短完成时间，就必须关注最长的那条活动序列。间，就必须关注最长的那条活动序列。松弛时间：某给定路径长度与关键路径长度之差。关键松弛时间：某给定路径长度与关键路径长度之差。关键路径的松弛时间为零。路径的松弛时间为零。运营管理整合版一种信息处理算法一种信息处理算法(1)ES，活动开始的最早时间，假设所有先行活动都开活动开始的最早时间，假设所有先行活动都开始得尽可能早。始得尽可能早。(2)EF，活动结束的最早时间。活动结束的最早时间。(3)LS，活动开始的最晚时间，在不延长项目的前提下。活动开

29、始的最晚时间，在不延长项目的前提下。(4)LF，活动结束的最晚时间，不延长项目。活动结束的最晚时间，不延长项目。一旦这些值确定，就可以用它们计算：一旦这些值确定，就可以用它们计算：(1)预期项目持续时间预期项目持续时间(2)松弛时间松弛时间(3)关键路径关键路径箭线法箭线法例：计算各活动的最早开始时间与最早结束时间，以及例：计算各活动的最早开始时间与最早结束时间，以及最晚开始时间与结束时间。最晚开始时间与结束时间。运营管理整合版 信息处理方法规则信息处理方法规则向前推算向前推算对任何路径，从图的左侧开始向右推算。对任何路径，从图的左侧开始向右推算。对任何开始活动：对任何开始活动：ES=0。对任

30、何活动：对任何活动：ES+活动时间活动时间=EF。对后序活动：对后序活动：ES=先行活动的先行活动的EF值。值。注意：如果一项活动有多项直接的先行活动，令其注意：如果一项活动有多项直接的先行活动，令其ES等于直接先行活动中最大的等于直接先行活动中最大的EF值。值。向后推算向后推算对任何路径，从图的右侧开始向左推算。对任何路径，从图的右侧开始向左推算。将最大的将最大的EF值作为所有结束活动的值作为所有结束活动的LF值。值。对任何活动：对任何活动：LS=LF-活动时间。活动时间。对先行活动：对先行活动：LF=后序活动的后序活动的LS值。值。注意：如果一项活动有多项直接的后续活动，令其注意：如果一项

31、活动有多项直接的后续活动，令其LF等于直接后续活动中最小的等于直接后续活动中最小的LS值。值。运营管理整合版12354686119413123546008108814160641019192020171914168 841019191319解：解：运营管理整合版计算松弛时间计算松弛时间松弛时间可以用两种方法求出：松弛时间可以用两种方法求出：松弛时间松弛时间=LS-ES 或或 LF-EF用这种信息处理算法表示的关键路径即为松弛时间为用这种信息处理算法表示的关键路径即为松弛时间为零的活动组合。零的活动组合。活动活动 LS ES 松弛松弛(LS-ES)1-2 0 0 01-3 6 0 62-4 10

32、 8 22-5 8 8 03-5 10 4 64-5 16 14 25-6 19 19 0运营管理整合版或然性时间估计或然性方法下的每项时间都有3个时间：(1)最乐观时间：在乐观条件下所需的时间长度，用to表示。(2)最悲观时间：在最差的条件下需要的时间长度，用tp表示。(3)最可能时间：最有可能的所需时间值，用tm表示。这些时间估计由管理者或其他具备项目估计知识的人做出。则：活动的期望时间:路径均值=64pmoetttt间该路径中活动的期望时运营管理整合版方差大小反映与活动时间有关的不确定性程度：方差大小反映与活动时间有关的不确定性程度：方差越大，则不确定性越大。方差越大，则不确定性越大。求

33、解路径概率求解路径概率给定路径在特定的时间长度内完成的概率可由给定路径在特定的时间长度内完成的概率可由下式得出：下式得出：226optt活动方差路径中各活动方差路径路径标准差路径均值特定时间z运营管理整合版解得的解得的z值表示当特定时间超过期望时间路径持续时间值表示当特定时间超过期望时间路径持续时间时，路径的标准差是多少。一旦时，路径的标准差是多少。一旦z值确定，就可根据正值确定，就可根据正态表求解路径在特定时间内完成的概率了。态表求解路径在特定时间内完成的概率了。假设路径相互独立（实质上，这需要两个条件：活动时假设路径相互独立（实质上，这需要两个条件：活动时间相互独立；每项活动只在一条路径上

34、），项目在特定间相互独立；每项活动只在一条路径上），项目在特定时间内的完成概率等于每条路径在特定时间内的完成概时间内的完成概率等于每条路径在特定时间内的完成概率的乘积。率的乘积。时间时间-成本的权衡：赶工法成本的权衡：赶工法项目的活动时间估计通常都在特定水平的资源条件下项目的活动时间估计通常都在特定水平的资源条件下进行。许多时候，缩短项目长度都可以通过注入额外资进行。许多时候，缩短项目长度都可以通过注入额外资源来实现。缩短项目的动机可以表现为尽力避免延迟处源来实现。缩短项目的动机可以表现为尽力避免延迟处罚、利用物质刺激及时或提前完成项目，以及释放资源罚、利用物质刺激及时或提前完成项目，以及释放

35、资源并将它们用于别处。项目经理可能会通过增加直接成本并将它们用于别处。项目经理可能会通过增加直接成本加快项目进度，加快项目进度，运营管理整合版缩短项目，节约间接项目成本。评价时间缩短项目，节约间接项目成本。评价时间-成本权衡选成本权衡选择的目的，是为了找出能够降低直、间接项目成本之择的目的，是为了找出能够降低直、间接项目成本之和的活动。和的活动。直接费用：与促进单个活动有关的费用，计入项目的直接费用：与促进单个活动有关的费用，计入项目的总直接费用。这些费用可能是与人工有关的费用，如总直接费用。这些费用可能是与人工有关的费用，如加班费、雇佣更多工人的支出，以及从其他岗位调用加班费、雇佣更多工人的

36、支出，以及从其他岗位调用工人的费用；而另一些可能与资源有关，例如购买或工人的费用；而另一些可能与资源有关，例如购买或租赁附加设备、高效率设备，以及借用辅助设施的支租赁附加设备、高效率设备，以及借用辅助设施的支出。出。间接费用：与维持项目正常进行有关的费用，包括日间接费用：与维持项目正常进行有关的费用，包括日常管理费用、设施维护费用、资源的机会成本，以及常管理费用、设施维护费用、资源的机会成本，以及在有合同约束下的罚款和奖励金支出。在有合同约束下的罚款和奖励金支出。关键路径上的活动是赶工行动的潜在候补者，因为缩关键路径上的活动是赶工行动的潜在候补者，因为缩短非关键路径活动的持续时间不会影响总的项

37、目持续短非关键路径活动的持续时间不会影响总的项目持续时间。从经济观点出发，赶工活动应该以赶工成本为时间。从经济观点出发，赶工活动应该以赶工成本为基础：先赶工那些赶工成本最低的活动；而且，只要基础：先赶工那些赶工成本最低的活动；而且，只要赶工成本小于赶工效益就继续赶工。赶工成本小于赶工效益就继续赶工。运营管理整合版赶工分析需要对每个活动、路径长度和识别出来赶工分析需要对每个活动、路径长度和识别出来的关键活动的通常和赶工的时间进行估计。赶工的关键活动的通常和赶工的时间进行估计。赶工分析的一般过程是：分析的一般过程是：1）每次只对一个时期的项目进行赶工；对关键路）每次只对一个时期的项目进行赶工；对关

38、键路径上成本最低的活动进行赶工。径上成本最低的活动进行赶工。2）当有多个关键路径时，求出对各关键路径上成）当有多个关键路径时，求出对各关键路径上成本最低活动进行赶工的成本之和。本最低活动进行赶工的成本之和。3）如果两个或两个以上的关键路径有相同的活动，）如果两个或两个以上的关键路径有相同的活动，比较对关键路径共有活动进行赶工的成本与缩短比较对关键路径共有活动进行赶工的成本与缩短各个关键路径的成本之和。各个关键路径的成本之和。注：若调整的关键工序的总直接费率（总赶工费注：若调整的关键工序的总直接费率（总赶工费率）大于工程的间接费率，调整不可能降低总费率）大于工程的间接费率，调整不可能降低总费用，

39、调整工作停止。用，调整工作停止。运营管理整合版例：利用以下信息，做出最佳时间例：利用以下信息，做出最佳时间-成本权衡成本权衡选择。间接项目成本为选择。间接项目成本为1000美元美元/天，天，活动活动 正常时间正常时间 赶工时间赶工时间 赶工的每天成赶工的每天成本本a 6 6 -b 10 8$500c 5 4 300d 4 1 700e 9 7 600f 2 1 800abcdef6105492运营管理整合版解：解：赶工赶工n天后长度天后长度路径路径 n=0 1 2 3a-b-f 18 18 18 17c-d-e-f 20 19 18 17赶工活动赶工活动 c e f成本成本$300$600$8

40、00运营管理整合版风险管理风险管理在一个项目初始和结束阶段，风险发生的概率在一个项目初始和结束阶段，风险发生的概率是最高的。但是，开始阶段发生有风险的事件所是最高的。但是，开始阶段发生有风险的事件所造成的成本是最低的，而在结束阶段则最高。造成的成本是最低的，而在结束阶段则最高。良好的风险管理必须能够尽可能多地发现潜在良好的风险管理必须能够尽可能多地发现潜在的风险，分析和评估这些风险，努力降低发生风的风险，分析和评估这些风险，努力降低发生风险的机会，以及准备应急计划以应对可能发生的险的机会，以及准备应急计划以应对可能发生的风险。尽管这些过程随着项目的开展，累积了更风险。尽管这些过程随着项目的开展

41、，累积了更多的经验和信息，需要不断地重复进行，但是这多的经验和信息，需要不断地重复进行，但是这些工作的绝大部分在项目开始前就需要展开。些工作的绝大部分在项目开始前就需要展开。高高低低风险事件风险事件发生概率发生概率避免风险发避免风险发生的成本生的成本运营管理整合版第三部分第三部分 系统设计系统设计这一部分包括产品和服务设计、运营能这一部分包括产品和服务设计、运营能力规划、设施布置、工作系统设计以及力规划、设施布置、工作系统设计以及选址规划与分析。选址规划与分析。运营管理整合版第四章第四章 产品和服务设计产品和服务设计任何一个组织的本质在于它所提供的产品和服任何一个组织的本质在于它所提供的产品和

42、服务。那些产品或服务的设计与组织的成功之间务。那些产品或服务的设计与组织的成功之间有明显的联系。产品或服务设计良好的组织比有明显的联系。产品或服务设计良好的组织比产品或服务设计粗劣的组织更能实现它们的目产品或服务设计粗劣的组织更能实现它们的目标。因此，实现良好的产品或服务设计对组织标。因此，实现良好的产品或服务设计对组织有至关重要的作用。有至关重要的作用。本章列出了产品和服务设计的主要方面：产品本章列出了产品和服务设计的主要方面：产品和服务设计或再设计的必要性，设计或再设计和服务设计或再设计的必要性，设计或再设计的思路源泉，法律、环境和道德问题以及制造的思路源泉，法律、环境和道德问题以及制造和

43、服务的设计因素。和服务的设计因素。运营管理整合版4.1 引言v产品和服务设计的内容产品和服务设计的内容产品和服务设计涉及的具体活动和责任如下（括号产品和服务设计涉及的具体活动和责任如下（括号内内为需要合作的职能部门）：为需要合作的职能部门）：（1）将顾客的愿望和需要转化为产品和服务要求。）将顾客的愿望和需要转化为产品和服务要求。（营销部门、运营部门）（营销部门、运营部门）（2）改进现有的产品和服务。（营销部门）改进现有的产品和服务。（营销部门）（3）开发新产品和）开发新产品和/或服务。（营销部门、运营部门）或服务。（营销部门、运营部门）（4）制定质量目标。（营销部门、运营部门）制定质量目标。（

44、营销部门、运营部门）（5）制定成本目标。（财务部门、运营部门）制定成本目标。（财务部门、运营部门）（6）建造和测试样品。（运营部门、营销部门、工）建造和测试样品。（运营部门、营销部门、工程部门）程部门）（7）制定规格。）制定规格。运营管理整合版产品和服务设计几乎涉及或影响到一个组织的每个产品和服务设计几乎涉及或影响到一个组织的每个职能领域。但是，主要涉及其中两个主要职能：市职能领域。但是，主要涉及其中两个主要职能：市场营销和运营。场营销和运营。v产品和服务设计（或再设计）的原因产品和服务设计（或再设计）的原因促使组织进行设计或再设计的主要原因是市场机会促使组织进行设计或再设计的主要原因是市场机

45、会和威胁。和威胁。v产品和服务设计的目标产品和服务设计的目标产品和服务设计的主要关注点是顾客满意。因此，产品和服务设计的主要关注点是顾客满意。因此，设计人员必须了解顾客的需要，并以此设计。营销设计人员必须了解顾客的需要，并以此设计。营销部分是顾客需要信息的主要提供者。部分是顾客需要信息的主要提供者。产品和服务设计中另一个值得关注的方面是性能、产品和服务设计中另一个值得关注的方面是性能、成本和潜在利润、质量、外观、预计产量、生产的成本和潜在利润、质量、外观、预计产量、生产的难易、安装的难易以及维修或服务的难易。难易、安装的难易以及维修或服务的难易。运营管理整合版设计人员必须认真考虑一系列法规和道

46、德问题。另设计人员必须认真考虑一系列法规和道德问题。另外，设计对象可能给环境带来的潜在危害也是设计外，设计对象可能给环境带来的潜在危害也是设计人员需要考虑的重要问题。人员需要考虑的重要问题。一般来说，企业组织都希望设计人员遵守如下指导一般来说，企业组织都希望设计人员遵守如下指导原则：原则：（1）做出与该组织目标相一致的设计。例如，如果）做出与该组织目标相一致的设计。例如，如果高质量是公司的目标，那么就不要图省事以节约成高质量是公司的目标，那么就不要图省事以节约成本，哪怕是在不易被顾客觉察到的方面。本，哪怕是在不易被顾客觉察到的方面。（2）给顾客提供他们所期望的价值。）给顾客提供他们所期望的价值

47、。（3）把健康和安全作为主要考虑因素。）把健康和安全作为主要考虑因素。（4）不要设计对环境有潜在危害的产品和服务。）不要设计对环境有潜在危害的产品和服务。4.2 对法规、道德和环境问题的考虑对法规、道德和环境问题的考虑运营管理整合版4.3 产品和服务设计中需要考虑的其他方面产品和服务设计中需要考虑的其他方面v生命周期生命周期产品和服务的设计应当与其生命周期的特征相一致。产品和服务的设计应当与其生命周期的特征相一致。投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期需求需求时间时间运营管理整合版v标准化标准化:指同一种产品、服务或流程下的不同个体指同一种产品、服务或流程下的不同个体之间是没有差异的

48、。之间是没有差异的。优点优点1.在存货和制造中需要处理的零件更少在存货和制造中需要处理的零件更少2.减少培训成本和时间，减少设计工作岗位减少培训成本和时间，减少设计工作岗位的时间的时间3.采购、处理及检查程序更加常规化采购、处理及检查程序更加常规化4.可按照清单订购产品可按照清单订购产品5.产品能长期并自动化生产产品能长期并自动化生产6.所需零件的减少证明执行设计和改善质量所需零件的减少证明执行设计和改善质量控制程序时所花的成本是合算的控制程序时所花的成本是合算的缺点缺点1.可能在设计仍有许多缺陷时就固定设计可能在设计仍有许多缺陷时就固定设计2.变动设计的高成本增加了改善设计的难度变动设计的高

49、成本增加了改善设计的难度3.产品缺乏多样性导致对顾客的吸引力降低产品缺乏多样性导致对顾客的吸引力降低运营管理整合版v大规模定制设计大规模定制设计公司热衷于标准化生产，原因是标准化能够以较低公司热衷于标准化生产，原因是标准化能够以较低成本生产出大量的产品，尽管产品缺少多样性。另成本生产出大量的产品，尽管产品缺少多样性。另一方面，顾客尤其偏爱产品各有特色，尽管他们喜一方面，顾客尤其偏爱产品各有特色，尽管他们喜欢成本低的产品。企业解决上述问题的策略是大规欢成本低的产品。企业解决上述问题的策略是大规模定制。模定制。1.延迟差异化延迟差异化延迟差异化是一种延迟策略，是指当生产一种产品延迟差异化是一种延迟

50、策略，是指当生产一种产品或服务时，暂且不彻底完成它，延迟至知道顾客的或服务时，暂且不彻底完成它，延迟至知道顾客的偏好或具体要求后再去完成它。偏好或具体要求后再去完成它。2.模块化设计模块化设计模块化设计是标准化的另一种形式。模块指将一组模块化设计是标准化的另一种形式。模块指将一组零件组合为组件，通过对不同规格组件的排列组合，零件组合为组件，通过对不同规格组件的排列组合，可以得到能力不同的产品。可以得到能力不同的产品。运营管理整合版v可靠性可靠性可靠性是衡量在一系列给定条件下，一种产品、零件可靠性是衡量在一系列给定条件下，一种产品、零件或系统执行预期功能的能力。或系统执行预期功能的能力。提高可靠