运营管理第八章-质量管理课件.ppt

1、第八章 质量管理 本章学习目标：1.掌握质量成本的构成。2.掌握全面质量管理的八大原则。3.掌握IS09000质量认证体系的内容。五粮液 一、“创新求进，永争第一”，是公司文化和精神的基础，是公司一切经营活动的核心 二、公司卓越的生产工艺和品质 三、公司卓越的生产、研发、服务、管理的硬件软件环境 四、将卓越的品质、形象和艺术表现与提升相结合的不断创新的市场营销第一节 质量的基本概念 一、质量的定义 所谓“质量”，既可以是零部件、计算机软件或服务等产品的质量，也可以是某项活动的工作质量或某个过程的工作质量，还可以是指企业的信誉、体系的有效性。二、质量管理的定义（一）质量管理的定义 质量管理是指在

2、质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。（二）质量管理的发展过程 1.质量检验阶段-检验员职能、事后检验 2.统计质量控制阶段-数理统计为基础 3.全面质量管理阶段（三）质量管理思想的代表 1.戴明的质量管理理念 戴明最先提出了PDCA循环的概念，所以又称为“戴明环”。（1）P（Plan)计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；(2)D(Do)执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容：（3）C（Check)检查，就是总结执行计划的结果，分清哪些对，哪些错，明确效果找出问题；(4)A(Action)行动，对检查

3、的结果进行处理，成功失败的教训也要总结，以引起重现，对于没有解决的问题应提给下一个PDCA循环中去解决。2.朱兰博士的质量管理理念“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。（1）质量计划：质量计划从认知质量差距开始，看不到差距，就无法确定目标。而这种差距的定位，要从顾客的满意入手，追溯生产设计和制造过程，就能使存在的问题清晰化。（2）质量控制：制定和运用一定的操作方法，以确保各项工作过程按原设计方案进行并最终达到目标。朱兰强调，质量控制并不是一个优化过程，而是对计划的执行。（3）质量改进：质量改进是指管理者通过打破旧的平稳状态而达到新的管理水平。第二节 质量成本 一、质量成本的定义

4、 质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支付的费用和因未达到质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。二、质量成本的构成 质量成本是由两部分构成的，即运行质量成本和外部质量保证成本。而运行质量成本包括：（1）预防成本；（2）鉴定成本；（3）内部故障成本；（4）外部故障成本。（一）运行质量成本 1.预防成本 预防成本是指致力于预防产生故障或不合格品所需的各项费用，大致包括：质量工作费；质量培训费；质量奖励费；质量改进措施费；质量评审费；工资及附加费（指从事质量管理的专业人员）；质量情报及信息费等。2.鉴定成本 评定产品来满足规定质量要求所需的费用，包括鉴定、试验、检查和验

5、证方面的成本。一般包括：进货检验费；工序检验费；成品检验费；检测试验设备的校准维护费；试验材料及劳务费；检测试验设备折旧费；办公费（为检测、试验发生的费用）；工资及附加费。3.内部故障成本 内部故障成本是指在交货前产品或服务未满足规定要求所发生的费用。一般包括：废品损失；返工或返修损失；因质量问题发生的停工损失；质量事故处理费；质量降级损失等。4.外部故障成本 外部故障成本是指交货后，由于产品或服务未满足规定的质量要求所发生的费用。一般包括：索赔损失；退货或退换损失；保修费用；诉讼损失费；降价损失等。（二）外部质量保证成本 在合同环境条件下，根据用户提出的要求，为了提供客观证据所支付的费用，统

6、称为外部质量保证成本。为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据等所支付的费用；产品的验证实验和评定的费用，如经认可的独立实验机构对特殊的安全性能进行检测所发生的费用；为满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用等。三、现行质量成本的说明（一）它只是针对产品制造过程的符合质量而言的。即设计已经完成、标准已经确定的情况下。（二）质量成本是指在制造过程中那些同出现不合格品密切联系的费用。（三）质量成本并不包括制造过程中与质量有关的全部费用，而只是其中的一部分。如正常生产的工人工资不计入。（四）质量成本的计算，不是单纯为了得到它的结果，而是为了分析，在差异中寻找质量改进的途径，达到降低成本的目的。第三

7、节 全面质量管理 最早提出全面质量管理概念（Total Quality Management）的是美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆博士。全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得最大的满意。一、全面质量管理（TQM）的四个发展阶段（一）日本从美国引入全面质量管理（二）质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术（三）全面质量管理的内容和要求得到标准化（四）质量管理上升到经营管理层面 二、全面质量管理（TQM）在国外的实施现状 全面质量管理在发展过程中，逐渐形成了以美国为代表的“美国系统”、以日本为代

8、表的“日本系统”，以及以前苏联和东欧国家为代表的“前苏联系统”，这三种全面质量管理系统各有自己的特点。（一）以美国为代表的“美国系统”-认为质量管理是需要付出成本的（二）以日本为代表的“日本系统”-QC小组成为全面质量管理活动的核心要素之一（三）以前苏联和东欧国家为代表的“前苏联系统”-提出生产合乎标准的产品的概念 三、全面质量管理（TQM）在我国的发展 四、全面质量管理的八大原则（一）以顾客为中心（二）领导的作用（三）全员参与（四）过程方法（五）系统管理（六）持续改进（七）以事实为基础（八）互利的供方关系第四节 IS09000系列标准 一、ISO9000质量管理体系概述（一）ISO9000质

9、量管理体系的含义 ISO9000认证是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一组标准的统称。ISO9000认证标准是国际标准化组织（ISO）在1987年提出的概念。二、IS09000质量管理体系标准的构成 三、IS09000质量管理体系原理（一）IS09000质量管理原则 1.以顾客为关注焦点 2.领导作用 3.全员参与 4.过程方法 5.管理的系统方法 6.持续改进 7.基于事实的决策方法 8.与供方互利的关系（二）质量管理体系的过程方法 顾客（和其 他 相关方）要求 产品实现 产品 输入 管理职责 资源管理 测量、分析和改进 质量管理体系的持续改进 顾客（和其 他 相关方）满意 该模式

10、图反映了组织在确定输入要求时顾客起着重要的作用。顾客要求作为产品实现过程的输入，组织通过产品实现过程，将该产品实现过程的输出（过程的结果即产品）提交给顾客，以增强顾客满意。（三）IS09000质量管理体系的精髓 1.以满足顾客需求为己任。2.重视过程控制。3.强调以预防为主。4.持续的质量改进。5.重视高层领导的作用。质量管理经典案例分析 背景：质量经理已经是公司的著名问题，牛经理是我们公司近一年内出现的第三个质量经理。但他很快也要成为前任质量经理，这真是令人遗憾。我们除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨些什么呢？质量经理问题起源于公司的高速发展。公司年营业额由2003年刚成立时的 300

11、万(人民币)增加到了2006年的6000万，2007年，我们计划要完成12000万。前5个月的发展势头表明：我们计划的增长非常有可能实现。小公司的快速成长，必然会面临一个问题，那就是：初建时的管理团队、管理架构无法适应业务高速增长所带来的内部变化，其中包括：人力资源、财务、PMC(生产计划与物料控制)、市场、销售等。人员要调整、机构要重组、流程要再造。为减少内部管理滞后对发展形成的阻碍和控制内部管理滞后为公司带来的巨大风险，公司在2005 年初就做出决定，要引进高级人才，重组架构。这个决定在某些领域进展得比较顺利，比如新任财务总监的到来，已经让我们基本相信：公司财务的合法化、报表设置合理性及准

12、确及时性、现金流的安全性、赢利模式的稳定性、预算执行等方面都得到了有效控制。在PMC方面，我们也引进了一位高级人才，这位高才生将我们濒临瘫痪的ERP系统重新建立并正常运行起来了。这让我们的另外一个风险因素交货准时率，基本上得到了控制。我们的客户都是欧美企业，准确地讲，90%以上都是欧美企业。如果我们不能保证稳定、准确的交货期，那无异于自杀！同理，如果我们不能保证我们出口的产品都具有稳定、可靠的质量，那也无异于自杀。因此，质量也是公司经营面临的一个即时且长期的风险。为控制这个风险，一个高素质的质量经理的需求就应运而生。不幸的是，这个问题居然在一年多的时间里都没有得到有效解决。到目前为止，我们还没

13、有接到批量退货，也没有接到客户的大规模投诉和抱怨。在生产过程中，由于质量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通过英国标准协会BSI(英国标准学会)的ISO9000的审核，也能通过UL(保险商试验所)、CC(符合认证)、VDE(德国标准电器协会)等其他认证机构的工厂审核。不过，这决不是说我们的质量体系就没有问题，决不是说我们已经排除了潜在的质量风险。诸多迹象表明：我们的质量体系运作得并不畅顺，质量控制并不深入。在BSI的例行审查中，我们的观察项正在大量增加，但我见不到任何纠正预防措施单，或者，即使有纠正预防措施，却有实例证明，这些措施并没有被落实。还有一点不妙的是，牛经理的前任杨经理

14、，在公司的例行周会中居然报出我们的ICT 内部电路测试)测试不良率高达 37%。更意外的是，面对这样的质量数据，他竟然没有采取任何紧急纠正预防行动。这迫使我们终止周会，下令立即停产，并开始现场调查，进行原因分析。在调查中，一个令人尴尬的事实摆在我们面前：杨经理报告的质量数据居然是错误的！ICT测试不良率应该是15%而不是杨经理报告的 37%。当然，即便是15%，也还远远高于我们所设置的2%的警戒控制线。但是，不能准确地统计过程监控点的质量数据却真是让人大吃一惊。这说明，我们的质量控制还缺乏深度，还只停留在IQC(进料品质控制)和OQC(出货品质控制)的监控层面上。客户的例行退货记录也印证了上述

15、判断。半年来，客户的退货率虽然在控制线以内，却明显地呈现出上升趋势。由于客户退货有滞后，这些被退回来的产品实质上是一年前生产的。换而言之，在这一年多的时间里，公司的质量控制能力在退化。显然，杨经理并没有意识到问题的严重性，因此，他必须得走了。这可能对他有点不公平，因为我们没有给过他充分的机会和及时的引导。老实讲，杨经理对公司贡献还不少，他有各种认证的丰富专业知识，在其任职的十个月内，公司产品顺利通过了UL认证和两次ISO例行检查。但是，他没有建立起一个能真正有效运行的质量体系。从公司的现实需要和长远发展来看，我们都必须立即建立起一个能可靠运行的质量体系。别了，杨经理 对于牛经理的到来，我们只希

16、望他至少能帮助公司救急，因为杨经理已经走了，另外一个质量主管也自动离职了，质量部就剩下一个空架子。而生产过程中的质量问题却还在不断地涌现，所以，必须得有一个人来顶一下。牛经理在当时，是我们视野内较合适的人选。尽管，在面试之初，我们就意识到他基本上不可能建立起一个稳定运行的可靠体系。不过，他或许可以帮助我们建立起一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。按照 ISO9000标准，这属于表格文件，是最低层的基础文件。看来，现在，我们也只好从基础做起了。当然，另外一种情况也是我们可以接受的。那就是牛经理只是单纯地救火，头痛医头，脚痛医脚，让这个残缺的质量体系发挥出它最大的效能。令人失望的是，上述两点，

17、牛经理都未做到。过程控制的数据依旧不准确。过程中的不良率报警，永远都不是质量部报告出来的。救火的功能也没有发挥，因为我完全看不到任何纠正预防行动单出现。而按照我拍脑袋的直觉，就公司质量体系运行的现状，每天有几份纠正预防行动单，是非常正常的。没有纠正预防行动单，反而奇怪。更让我绝望的是，昨天他竟然向我提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。我问他为什么，他说：“有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”我提醒他：”除此以外，你还有什么要答复客户？”他回答：”没有了。”这可能是中国教育最为失败之处。中国的教育培养出了一大批单一线性化简

18、单思维的人。以上面的对话为例：我们所有签发的让步接收单，其前提是，它需要得到客户同意。为什么我们会向客户提出让步接收的申请，且客户为什么又同意接受它呢？因为双方都有一个交货期的压力。因此，严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：我们报废的损失；耽误交货准时率(同样影响公司信誉)；由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。我们希望客户权衡一下我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。当然，我们也不傻，客户也不傻，我们不会将客户完全不能接受的重大质量问题提出来，那

19、样客户也不可能让步接收。所以，我们的让步申请总能得到对方同意。这说明，我们在特定状态下的判断，与客户基本上是一致的。客户为什么又提醒我们注意让步接收数量太多呢？这说明我们的客户通过让步接收数量的变化，已经发现了我们的质量体系在恶化。他其实是在委婉地提醒我们：要通过管理评审或者内审来回顾一下我们的质量体系了，要有一系列地改善质量体系的行动。因此，我们要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户，我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照牛经理的回答，只能徒增客户的忧虑，降低我公司的信誉评级。因此，我只好决定，牛经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。企业一

20、把手要对产品质量负总责 一年换三个质量经理，表面上是质量经理无作为，实质是其不能作为。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。细究起来，一个快速成长的企业，必定要经历成长的烦恼，就好比一个儿童长得越快，越容易缺钙一样。企业缺“钙”就是基础管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分证实了这一点。谭先生将企业的产品质量放到质量经理的作为上，显然背离了全面质量管理的原则。企业虽然获得了ISO9000质量体系认证，但也仅仅相当于学生考试得60分，刚及格；虽然产品获得CC、UL和VDE认证，也只能表明产品符合安全要求，这是市场对产品的基本要求。仅仅拥

21、有这些认证，不能说该企业的产品质量能够满足变化的市场和客户。全面质量管理的八项原则中的第一条是：以顾客为中心，顾客的需求就是企业改善的出发点。第二条是：领导的作用。对组织而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要对产品质量负总责。第三条是：全员参与，就是说每个员工的工作效果均影响产品质量。这三条做不好，其它五条做得再好，也没有意义。本案例中，谭先生如是理解顾客的提醒(让步申请明显增多)：“禁止签发让步接收单。我们向客户提出让步接收申请，是现状下的合理措施。就是让客户能权衡我们糟糕的质量控制给他带来的损失，以便他和我们一起做出合理的取舍。”很显然，这是只顾眼前不顾长远的经营思路，把顾客的容忍当

22、成顾客的需求。一年换三个质量经理，表面是质量经理无作为，实质是其不能作为。关于这一点，看看职责定位就清楚了：“(如果)牛经理只是单纯地救火，让这个残缺的质量体系发挥出最大的效能，那还可以接受。”这就是一个总经理的质量意识。他完全没有尽到领导的职责！另外，ICT测试数据不准、工程部无限制地让步申请，说明该公司完全没有做到全员参与质量管理。常言道“质量是企业的生命”，总经理最应该关注质量，俗称“产品质量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本该由一把手负责的质量工程让质量经理来承担，而且没有相应的质量管理职责授权。值得庆幸的是，本案例的总经理为质量问题感到极大地不安，反映出他非常重视质量问题，这又是

23、一个良好的开端。“天下无难事，只怕有心人”。只要采取合理有效的办法，就一定能够改善目前的困境。方案一：总经理亲自挂帅，成立质量攻关小组，解决以下问题 立即组织与客户沟通，让质量部门、设计部门、工艺部门和生产部门负责人聆听客户的需求和抱怨，通过质量计划予以解决。检讨ISO9001质量体系的有效性，评价指标有：公司质量方针和质量目标是否符合顾客的期望，如不符合，请立即改进；从设计开发到售后服务全过程，各职能部门的工作目标是否围绕质量方针和目标展开，如若不是，请立即完善；与产品质量有关的人员，其工作目标是否反映企业的质量目标，如若不是，请立即增加；程序文件规定的流程是否保证公司质量方针目标、部门目标

24、和岗位目标达成。检讨各部门对质量体系的执行情况，评价指标有：各部门负责人掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的负责人进行脱产培训，若培训后仍不执行文件，请对其调岗/降级。各部门质量主管/体系维护员掌握质量体系要求的现状。对缺乏意识和不执行文件规定的人员进行封闭式培训，如培训后仍不执行文件，请对其调岗/降级。直接影响产品质量的人员掌握质量体系作业文件要求的现状。对不能准确执行文件规定的人员进行强化培训/操作培训，若培训后仍不能正确操作，请对其作调岗处理。组织与供应商定期沟通，将质量体系延伸至供应商。方案二：总经理授权管理者代表，成立质量攻关小组，解决的问题同上。另外，为了保证管理者

25、代表的质量权威，总经理与各部门负责人签署责任书，明确管理者代表的权力和各部门负责人的责任。启示吕本富 中科院研究生院管理学院教授、副院长 质量控制应提前准备 公司要长期发展，不可能“萝卜快了，不洗泥”。该公司的人力资源工作做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明。本案例中值得欣慰的是，我们看到一个高管团队非常重视质量工作本身，迫切地希望能够解决因企业快速发展而带来的一系列质量问题；而让人担忧的是，这个企业的质量问题委实太多，而且这个管理团队采取了非常错误的方法，找到一个已然不合适的人顶替在一个非常重要的位置，其结果是，公司以自己的长期利益为代价换取一个“尚没有接到批量退货和客户大规模投诉”

26、的质量管理现状，且这个“还不算太糟糕”的质量管理现状居然以一年换三届质量经理为代价。该公司的质量管理体系需要更多的以客户需求为导向，而不是在企业内部关起门来处理几个不合格的质量经理了事，以维持表面的“快速发展”虚假繁荣。但是，这种以外部客户为中心的质量管理体系也可能没有效果，除非公司的管理层亲自挂帅，勇挑质量重担，并带领全员共同参与。在任何“引进高级人才、重组架构”的管理体系改革时，惟一理智的方式就是明确界定要达到的理想的标准，并且提前做好准备。而谭先生似乎漏掉了这一步。质量管理工作为什么会出现问题，而且层出不穷？就是因为该企业高速发展。2003年起步时，该企业营业额为300万，2006年就到

27、了6000万，而且预计2007年达到12000万，这么高速发展的情况下，企业却没有对质量控制提前准备，这说明：公司决策层应该付最大的责任。该公司的用人策略显然也是一个大问题。谭先生知道本公司需要一个高素质的质量经理，然而却让一个在面试之初就明知道其不可能建立起一套稳定运行的质量管理体系的牛经理上岗，在现实的压力下，屈服于一个临时性的质量经理，来做一些信息采集类的基础性的质量管理工作。到最后，牛经理不仅没有起到救火的功效，而且质量过程控制的数据依旧不准确。所有情况表明，该公司的人力资源做的非常不到位，没有清晰的工作描述和职位说明，因此，除了检讨人力资源的相关程序外，还需要检讨公司整个管理机制和发

28、展战略。所以，如果我是这个企业的高级管理人员，那么我在面对上述一系列的质量问题时，首先需要做的一件工作就是找到问题的原因，以此找到解决问题的方法，最后才是处理相关人员。按照本案例谭总经理的做法，他可能需要继续寻找第四任、第五任，一直到第N任质量经理，最后就算公司被投诉，依然不能解决问题。那么，该公司到底需要解决哪些质量问题？首先，需要完整信息，建立一个及时、准确的质量数据采集和反馈体系。该企业在质量控制方面的数据信息，完全就是一笔糊涂账。在本案例中，该企业的前任质量经理杨先生居然报出一个37%的ICT测试不良率，而且37%这个数据本身就是错误的。身为一个质量经理居然不能准确的统计过程监控点的质

29、量数据，而是仅仅是停留在IQC与OQC的层面。那个更逊一筹的牛经理就不用说了，他居然不能报告出质量过程控制中的数据其次，迅速找到一个“抓手”，压制住质量问题的明显上升势头。很显然，这个抓手不是牛经理，因为他只会建议谭总经理“严格限制签发让步接收单”。再次，建立一个在产量快速增长条件下的全面质量管理体系，一劳永逸地解决质量问题。很显然这三个事情有轻重缓急，相比之下，前任杨经理较牛经理更为合适，将他辞退，有些冤枉。解决问题的办法也非常简单：一是在质量控制体系之内，寻找解决问题的方案。只要对上述三个问题比较明白，就一定能找到解决问题的方法。二是在质量控制体系之外寻找解决问题的方案。招不到人，不能总是

30、责怪人力资源部 经理与主管的主要区别，关键不在专业或技术，而在于是否有很强的执行力，是否能够推动全员的思想转变。一个学究型的质量经理在这家企业建立质量管理体系，最终将曲高和寡.乍一看，我们马上想到，该企业的人力资源部又遇到了麻烦。其实不然，企业中的某些“尖端职位”招聘困难和快速流失，往往并不是人力资源管理政策或实践的问题，而在于企业本身一开始就没有找到“病根儿”，同时也没有做好全盘的“治病”规划。澄清根本问题是关键 具体到这个企业的情况，它的“病根儿”不是招聘质量经理工作本身，而是要解决质量管理的问题，使产品质量控制在可接受的范围内。解决质量管理问题的办法是在公司范围建立一套内切实可行的质量管

31、理体系，并将之落到实处。招聘到一名胜任的质量经理是实现建立质量体系的重要途径。这位质量经理必须在短期内进入角色，既能快速解决现实的质量问题、减少客户投诉和抱怨，也能在可接受的时间范围内建立起一套质量管理体系，包括质量数据采集和反馈体系，最后，还要让体系真正发挥作用，使质量管理达到公司接受和客户满意的标准，通过产品质量树立公司的信誉和带来销售的增长。因此，质量经理是一个解决途径，而不是最终目的。企业需要从质量体系的要求出发，明确质量经理要做的工作、工作目标以及相应的任职资格要求。因此，最好的办法是引入外脑，如行业协会、质量体系评估公司或者咨询公司。目标并不是要他们建立质量体系，而是请他们帮助澄清

32、对质量经理的要求，包括一个正常的质量体系应该怎样，适合企业发展需求的质量经理、其任职资格如何，包括专业、工作经验、个性特征以及能力等几方面。使用人力资源管理手段，但不依赖 只要清晰地描述了职位要求，我们就可以使用人力资源管理方法来找到相应的质量经理。在这个案例中，人力资源管理者对渠道选择缺少经验，因此要发动外脑，从非正式的渠道获取候选人。与市场化的竞争性人才(如财务总监)不同，质量经理是一个很小众的人才市场，只是近十年间伴随全面质量管理、ISO9000认证等概念，才真正成为一个重要的专业。因此，对他们做出科学的能力评价也很困难。质量经理一般集中在成熟的大型制造企业中，从一个成熟的大型企业，到一

33、个快速发展的中小企业，环境的变化很大，他们能否胜任这种变化是一个未知数；另外，他们是否愿意迎接这个挑战也不清楚。因此，我们要用多种方式对候选人进行评价，如纸笔测验、与外脑共同参与的面试、工作设想介绍，以及背景调查等。另一方面，一定要多接触，让候选人充分意识到他将面临的挑战与机遇，可以考虑引入生产、客服等工作关系密切部门的负责人一起面试，并慎重考虑这些部门的反馈，使候选人最大程度地被企业所接受。同时，在薪酬、待遇等各方面与市场靠拢，达到或高于市场的平均水平。一个良好的质量管理体系本身，在各类企业中都大同小异。而质量体系成败的关键点其实在于它要高效运行，并在企业内形成质量优先的共识。通用电器、摩托罗拉的产品质量之所以可靠，是因为它们在全球范围内强力推行“六西格玛”管理，质量意识已经渗透到全员的骨髓里。它一方面需要强大的质量管理人员队伍长期不懈地坚持推动作为载体，也需要企业高管将质量管理提高到生死存亡的战略高度，并时时加以强调。“一鼓作气，再而衰，三而竭”，企业可以甩掉一个牛经理，但它的质量管理却经不起再三折腾，必须找到一个可以切实建立和推动质量体系的胜任经理。