人力资源二级-绩效管理课件.ppt

1、绩效管理人力资源管理师（国家职业人力资源管理师（国家职业资格二、三级）认证培训资格二、三级）认证培训1.绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计第二单元绩效管理系统的运行第三单元绩效管理系统的开发第二节绩效管理考评方法与应用第一单元行为导向的主观考评方法第二单元行为导向的客观考评方法第三单元结果导向型的考评方法2第一节绩效管理系统的设计、运行与开发n第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容1、绩效管理制度的设计2、绩效管理程序的设计3 明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效效标准备阶段准备阶段实施阶段实施阶

2、段 收集信息和资料 绩效沟通和管理 考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格在检验 考核方法在审核考评阶段考评阶段应用开应用开发阶段发阶段考评者绩效管理能力开发 被考核者的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发总结阶段总结阶段 绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责 绩效面谈技巧绩效管理绩效管理流程流程4第二单元绩效管理系统的运行一、绩效面谈1、面谈第一种分类面谈第一种分类 1）绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈，2）绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。3）绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对

3、本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈 4）绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。2、面谈第二种分类、面谈第二种分类 1）单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 2）双向倾听式面谈：双向交流 3）解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 4）综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合53、绩效反馈的基本要求、绩效反馈的基本要求针对性真实性及时性主动性能动性第二单元绩效管理系统的运行6 贯彻绩效管理制度的策略贯彻绩效管理制度的策略n1）获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。n2）赢得一般员工的理

4、解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。n3）寻求中间各层管理人员的全心投入：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。7绩效改进的方法绩效改进的方法n1 分析工作绩效差距n1)目标比较法:将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。n2)水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。n3)横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。8n2 查明产生差距的原因n1)个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历n2)心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论n3)企业外

5、部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战n企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度绩效改进的方法绩效改进的方法910n3 改进工作绩效的策略n预防性策略与制止性策略n 预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。n 制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。n正向激励策略与负向激励策略n 正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段n组织变革策略与人事调整策略 n 针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。绩效改进的方法绩效改进的方法11n4 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法n1)员工自我矛盾：n 员工一方面希望得到真实评价，另一

6、方面有希望得到表扬n2)主管自我矛盾：n 过松无法完成改进目的，过严影响关系n3）组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突绩效改进的方法绩效改进的方法12第三单元绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估 检查和评估系统有效性的方法：、座谈法、问卷调查法 3、查看工作记录法 4、总体评价法(功能分析、结构分析、方法分析、信息分析、结果分析)13第二节绩效管理考评方法与应用 第一单元行为导向的主观考评方法第二单元行为导向的客观考评方法第三单元结果导向型的考评方法141)效果主导以考评工作结果为主，着眼于“干出了什么”缺点：短期性和表现性，适于生产操作员工，对事务性人员不适合。2)行为主导 以

7、考评员工工作行为为主，着眼于“干什么”。重在过程。适于管理性、事务性工作3)品质主导考评员工在工作中表现出来的品质，着眼于“人怎么样”缺点：操作性、效度差。适合于对员工工作潜力、工作精神及人机沟通能力的考评第二节绩效管理考评方法与应用15绩效考评类别绩效考评类别绩效考评方法绩效考评方法行为导向型主观考评法行为导向型主观考评法排列法排列法选择排列法选择排列法成对比较法成对比较法强制分布法强制分布法行为导向型客观考评法行为导向型客观考评法关键事件法关键事件法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为观察法行为观察法加权选择量表法加权选择量表法结果导向型考评法结果导向型考评法目标管理法目标管理法绩效标

8、准法绩效标准法直接指标法直接指标法成绩记录法成绩记录法16二级鉴定重点掌握内容提示二级鉴定重点掌握内容提示第一节第一节 绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用 第一单元第一单元 绩效考评的方法绩效考评的方法 第二单元第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用第二节第二节 绩效考评指标与标准体系的设计绩效考评指标与标准体系的设计 第一单元第一单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计 第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计第三节第三节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用第四节第四节 360360度考评方法度考评方法171 1、绩效管理概述、绩效管理概述人力

9、资源管理师（国家职业资格二级）认证培训人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1.1 1.1 绩效的定义绩效的定义1.2 1.2 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理1.3 1.3 为什么需要绩效管理为什么需要绩效管理18.1.1 绩效的定义“绩效绩效”概念的沿革与发展概念的沿革与发展完成了的工作任务完成了的工作任务“绩效绩效”=“结果结果”或或“产出产出”“绩效绩效”=“行为行为”“绩效绩效”=“结果结果”+“过程过程”（行为（行为/素质）素质）“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”19.“绩效”=“完成了的工作任务”n体力工作者：完成了分配的工作任务体力工作者：完成了分

10、配的工作任务任务清晰任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？法是什么？n局限性：任务边界的模糊化局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？20n表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRAKRA）、）、关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）、目的、目标、产量等。）、目的、目标、产量等。n缺陷缺陷许多工作后果并不一定是由员

11、工的行为所产生许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；的；工作执行者执行任务的机会也不平等；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果导致追求短期效益；过分强调结果导致追求短期效益；“绩效”=“结果”或“产出”21n“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。组行为。”n“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。并能观察到。n绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动

12、的、精神运动的，还是人际间的。动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”22考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果注重结果具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现在未形成结果之前难以发现 不正当的行为不正当的行为当出现责任人不能控制的外当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助能进行指导和帮助容易导致短期效益容易导致短期效益 注重行为注重行为/过程过程能获得个人有效信息能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助有助于进行指导和帮助管理难度增大管理难度增大成功的创新者

13、难以容身成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果忽视实际的工作成果“绩效绩效”=“结果结果”+“过程过程”（行为（行为/素质）素质）结果（做什么）结果（做什么）+行为素质（如何做）行为素质（如何做）=优秀绩效优秀绩效考核结果和行为的比较23n实际收益实际收益&预期收益预期收益n将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴n绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来而更在于关注未来n适合知识性员工，创新性的工作适合知识性员工，创新性的工作“绩效”=“做了什么

14、”+“能做什么”241.2 绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。获得员工与组织的共同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程过程。25 绩效管理

15、是指管理者与员工双方就目标及如绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义绩效管理的定义26有关绩效管理需要强调的三点n绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）绩效管理首先是

16、管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。：计划、组织、领导、协调、控制。n绩效管理是一个绩效管理是一个持续不断的交流过程持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。接主管之间达成的协议来保证完成。n绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个理是一个循环过程循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。更通过目标、辅导、

17、评价、反馈，重视达成结果的过程。27绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式判断式计划式计划式评价表评价表过程过程寻找错处寻找错处结果导向、问题解决结果导向、问题解决得得失（失（Win-Lose)Win-Lose)双赢（双赢（Win-WinWin-Win）结果结果结果与行为结果与行为人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序威胁性威胁性推动性推动性关注过去的绩效关注过去的绩效关注未来绩效关注未来绩效绩效管理绩效管理 =绩效考评绩效考评？28绩效管理的流程绩效管理的流程计划准计划准备阶段备阶段辅导实辅导实施阶段施阶段考评反考评反馈阶段馈阶段总结总结阶段阶段应用开应用开发阶段发阶段绩效管理循环绩效管理

18、循环实施实施计划计划绩效改进循环绩效改进循环绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理辅导辅导检查检查报酬报酬目标目标辅导辅导检查检查改进改进绩效管理的绩效管理的核心思想核心思想在于不断提升组织和员工的绩效在于不断提升组织和员工的绩效29组织为什么需要绩效管理组织的使命组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的目标组织的目标业务单元的目标业务单元的目标资金资金人员人员技术技术信息信息支持支持 每个职位的责任每个职位的责任个人的绩效个人的绩效组织的绩效组织的绩效团队的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理组织目标与绩效管理1.3 1.3 为什么要实行绩效管理为什么要实行绩效管理30

19、组织需要注意的问题n组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。员工。n组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。n组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。成目标。31管理者为什么需要绩效管理n组织目标的传达。组织目标的传达。n组织目标的分解。组织目标的分解。n传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。n了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。n及

20、时发现问题并纠正绩效偏差及时发现问题并纠正绩效偏差32不知为什么干不知为什么干/如何干如何干/干什么干什么五流五流管理者管理者自己干自己干/下属无事干下属无事干四流四流管理者管理者自己干自己干/下属跟着干下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干自己不干/下属干下属干二流二流管理者管理者自己不干自己不干/下属玩命干下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者33绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的

21、宣传和培训者人力资源部341 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理员工

22、为什么需要绩效管理352 2、绩效考评的方法与应用、绩效考评的方法与应用人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训36.2.1绩效考评的方法（绩效考评的方法（P204）考核效标通常分为三类：考核效标通常分为三类：1 1）特征性效标）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。领导技巧等。2 2）行为性效标）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。往频率的工作岗位尤其重要。3

23、 3）结果性效标）结果性效标侧重点是考量侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的工作结果的标准标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量工作内容和工作质量两方面内容两方面内容。37与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型：与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型

24、：品质主导型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。操作性和效度差。行为主导型：行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。性工作进行考评。效果主导型：效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性

25、和表现性的缺点。具有短期性和表现性的缺点。综合型：综合型：主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。心法。38行为导向型主观评价的主要方法行为导向型主观评价的主要方法:1)1)排列法排列法2)2)选择排列法选择排列法3)3)成对比较法成对比较法4)4)强制分布法强制分布法 5 5）结构式叙述法）结构式叙述法行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法39排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的比较的方法。通常由上

26、级主管根据员工工作的整体表现整体表现按照优按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作可以将工作内容作出适当分解出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。作为绩效考评的最后结果。优点优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。误差。缺点缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。得不到自己优缺点的反馈。排列法排列

27、法40选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现选择排列法利用的是人们容易发现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。劣顺序全部排列。选择排列法

28、选择排列法41强制分布法强制分布法强制分布法也称强制分布法也称硬性分布法硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整。假设员工的工作行为和工作绩效整体体呈正态分布呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。：难以具体

29、比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。42 成对比较法也叫成对比较法也叫配对比较法配对比较法，两两比较法。基本顺，两两比较法。基本顺序是：序是：1 1、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较、根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序。被考评者的排列次序。3 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最

30、终考评的排序结果。考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。优点优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在不足。在不足。缺点缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。：费事费力，不适用于员工数量多时。成对比较法成对比较法43ABCDEF排序排序A0+6B_0+_+5C_0-_+4D_+0_+3E_+0+2F_ _ 01汇总汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者纵列员工与横列员工对比，优者 划划 “+”，差者划，差者划“”成对比较法成对比较法44结构式叙述法结构式叙述法采用一种预先设计的采用一种预先设计的结构性的表格结构性的

31、表格，由考评者按照，由考评者按照各个项目的要求，以各个项目的要求，以文字文字对员工的行为作出描述的对员工的行为作出描述的考评方法。考评方法。优点：优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易能描述出员工的特点、长处和不足；简单易行；被考评人可以参与其中提高了准确性；行；被考评人可以参与其中提高了准确性；缺点：缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大；受考评者文字水平限制；主观因素大；45 行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法

32、包括：这些行为作出评价。主要方法包括：1)1)关键事件法关键事件法2)2)行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法3)3)行为观察法行为观察法4)4)加权选择量表法加权选择量表法 5)5)强迫选择法强迫选择法行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法46关键事件法关键事件法关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关关键键”行为事实行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以事实为依据进行考核评价，而不是以抽

33、象的行为特征为事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为依据进行考核评价。依据进行考核评价。优点：优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、改进和提高绩效的。消除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在员工之间进行比较。析，不能在员工之间进行比较。47行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为锚定等级评价法也称行为定位法行为定位法，行为决定性等，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一级量表法或行

34、为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。步拓展和应用。它将它将关键事件和等级评价有效地结合在一起关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。使考评的结果更有效，更公平。48表表4-4行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法（BARS)实例：实例：员工在工作中的行为表现考评表员工在工作中

35、的行为表现考评表该员工以极高的热情对待组织的工作，该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中员工对组织利益漠不关心，

36、当工作中出现问题时他不会向上汇报出现问题时他不会向上汇报49行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法（BARS)实例实例 2：销售营业部经理管理绩效考评表销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背

37、公司薪酬制度的情况下能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部能全权领导一个全天办公的电器销售营业

38、部并能把其中两名员工培养成优秀人员并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心交给他们，使之具有很强的责任心50行为锚定等级评价法工作步骤行为锚定等级评价法工作步骤1 1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出 明确简洁的描述明确简洁的描述2 2）建立绩效管理评价的等级，一般分为）建立绩效管理评价的等级，一般分为5 59 9级，将关键事件归级，将关键事件归 并为若干绩效指标，并给出确切定义并为若干绩效指标，并给出确切定义3 3）由另一组管理人

39、员对关键事件作出重新分配，把它们归入最）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最 合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并并 确定出绩效考评指标体系；确定出绩效考评指标体系；4 4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5 5）建立行为锚定法的考评体系。）建立行为锚定法的考评体系。缺点缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点优点是对

40、员工的绩效考评更加准确。是对员工的绩效考评更加准确。51行为观察法行为观察法 行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认确认员工某种行为出现的概率，员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次

41、数多少来对被评定者打分生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（。如：从不（1 1分），偶尔分），偶尔（2 2分），有时（分），有时（3 3分），经常（分），经常（4 4分），总是（分），总是（5 5分）。即可以分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。得到总分。52行为观察量表实例行为观察量表实例评定管理者行为评定管理者行为（1），），用用 5 1 和和 NA 代表行为出现频率，评定填在（代表行为

42、出现频率，评定填在（）内：）内：5 表示表示95%-100%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；4 表示表示 85%-94%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；3 表示表示 75%-84%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；2 表示表示 65%-74%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；1 表示表示 0%-64%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；NA 表示从来没有这一行为表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容）向下级详细地几少变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工）讨论变革为什麽会影响员工（）（4

43、）倾听员工的意见）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）克服变革的阻力克服变革的阻力0 10 分：分：未达标准；未达标准；11 15 分：分：勉强达到标准；勉强达到标准；16 20 分分 完全达到标准；完全达到标准；21 25 分：分：出色达到标准；出色达到标准；26 30 分：分：最优秀。最优秀。表表4-453加权选择量表法加权选择量表法这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作

44、为考式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划如划“V V”或打或打“X X”。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。优点：打分容易、核算简单、便于反馈。缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不缺点：适用范围小，需要根据具体岗位内容，设计不同的加权选择考评量表。同的加权选择考评量表。54加权选择量表法加权选择量表法加权选择量表法的具体设计方法：加权选择量表法的具体设计方法：1 1）通过工作岗位调查和分

45、析，采取涉及本岗位人员有效）通过工作岗位调查和分析，采取涉及本岗位人员有效 或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述2 2）对每一个行为项目进行多等级（）对每一个行为项目进行多等级（9 91313级）评判，合级）评判，合 并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3 3）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将）求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。其作为该项目等级分值。55强迫选择法强迫选择法在强迫选择法中，考评者必须从在强迫选择法中，考评者必须从3-43-4个描述员工某一

46、方面个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法项考评结果。一一般的评级量表的方式不同，强迫选择法选用的都是选用的都是中性中性的描述语句。的描述语句。优点优点：避免考评者的趋中倾向、宽大化倾向、晕轮效应和：避免考评者的趋中倾向、宽大化倾向、晕轮效应和其他常见的偏差其他常见的偏差缺点缺点：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈；：难以在人力资源开发中发挥作用，员工得不到反馈；56 结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，结果导向型考评方法，是以实际产出为基础，考评的重

47、点是员工工作的成效和劳动结果。常用考评的重点是员工工作的成效和劳动结果。常用的方法有：的方法有：1)1)目标管理法目标管理法2)2)绩效标准法绩效标准法3)3)直接指标法直接指标法4)4)成绩记录法成绩记录法 5 5）短文法）短文法6 6）劳动定额法）劳动定额法结果导向型评价方法结果导向型评价方法57目标管理法目标管理法目标管理法（目标管理法（MBOMBO）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与）是一个管理过程，通过使主管和下属共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。追求双方同意的目标、目的，从而使组织的目的得到确定和满足。目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且

48、是结合于一个行目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且是结合于一个行动计划中。动计划中。易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部易于观察、适合于反馈和辅导。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。门、不同员工之间设立统一的目标，难以横向比较。目标管理法的基本步骤：目标管理法的基本步骤：1 1）战略目标设定战略目标设定2 2）组织规划目标组织规划目标3 3）实施控制实施控制58绩效标准法与目标管理法基本接近绩效标准法与目标管理法基本接近,采用更直接的采用更直接的工作绩效衡量指标工作绩效衡量指标,比目标管理法具有更多的考评标比目标管理法具有更多的

49、考评标准。准。通常适用于非管理岗位员工通常适用于非管理岗位员工,衡量所采用的指标要具衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。与组织目标的一致性。绩效标准法绩效标准法59直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测，可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。表现进行评估的主要依据。直接指标法简单易行，能节省人力，

50、物力和管理成直接指标法简单易行，能节省人力，物力和管理成本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人本。运用时需要加强企业基础管理，特别是一线人员的统计工作。员的统计工作。直接指标法直接指标法60成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于成绩记录法是新开发出来的一种方法，适合于从事科从事科研教学工作的人员研教学工作的人员，如对教师，工程技术人员等。因，如对教师，工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标考量。衡量指标考量。评价的时候评价的时候需要请外部的专家参与需要请外部的专家参与，人力、物力耗费，人力、物力耗费很高，时