级绩效管理课件.ppt

1、绩 效 管 理人力资源三级考证辅导个人行为个人行为个人素质个人素质个人绩效个人绩效团队素质团队素质组织核心组织核心竞争能力竞争能力组织绩效组织绩效团队绩效团队绩效团队合作团队合作组织行为组织行为？持续的沟通与辅导持续的沟通与辅导！P阶段：绩效计划阶段：绩效计划1、明晰组织目标，将目标分解、明晰组织目标，将目标分解2、与员工沟通，制定个人绩效目标，、与员工沟通，制定个人绩效目标，达成绩效协议达成绩效协议D阶段：绩效实施阶段：绩效实施1、持续的绩效沟通和辅导、持续的绩效沟通和辅导2、收集数据、监督绩效表现、收集数据、监督绩效表现A阶段：绩效反馈与改进阶段：绩效反馈与改进1、改善行动（培训和系统改进

2、）、改善行动（培训和系统改进）2、绩效结果的运用（奖励和处罚）、绩效结果的运用（奖励和处罚）C阶段：绩效考评阶段：绩效考评1、评价绩效结果、评价绩效结果2、绩效反馈、诊断与辅导、绩效反馈、诊断与辅导绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理着眼点着眼点过往业绩过往业绩未来目标未来目标 时段性时段性一次性一次性持续过程持续过程接受程度接受程度比较抗拒比较抗拒容易接受容易接受主管的作用主管的作用判断和评估判断和评估目标设定和辅导目标设定和辅导员工的作用员工的作用消极被动消极被动防范意识防范意识共同参与共同参与携手共进携手共进沟通的方向沟通的方向单向、强制单向、强制双向、互动双向、互动填写评分，进行评判填写评

3、分，进行评判提供绩效反馈提供绩效反馈设定绩效目标设定绩效目标帮助下属解决绩效周期中的各种问题帮助下属解决绩效周期中的各种问题合作伙伴合作伙伴辅导员辅导员记录员记录员公证员公证员公司的总体目标 部门目标 部门目标 个人目标 个人目标 个人目标 个人目标战略目标战略目标企业绩效指标企业绩效指标生产部门绩效生产部门绩效指标指标班组绩效指标班组绩效指标生产成本最低生产成本最低吨丝生产成本吨丝生产成本产量产量消耗量消耗量制造费用制造费用班组产量班组产量班组消耗班组消耗班组制造费用班组制造费用管理费用最低管理费用最低吨丝管理费用吨丝管理费用产量产量班组产量班组产量财务和销售费用最财务和销售费用最低低吨丝财

4、务费用吨丝财务费用吨丝销售费用吨丝销售费用产量产量班组产量班组产量销售价格最高销售价格最高吨丝销售平均吨丝销售平均价价一等品率一等品率 班组一等品率班组一等品率 绩效指标体系示例提高加油站管理水平安全管理销售管理人员管理设备安全人员安全财物安全每天对加油机及油品储运设备进行检查每天填写检查报告，完整清晰、规范因设备安全隐患造成的油站事故为0目标的分解目标的分解切记！切记！绩效指标与绩效标准实例定量目标定量目标定性目标定性目标 销售计划完成率销售计划完成率 货款回笼率货款回笼率 客户投诉率客户投诉率 销售毛利率销售毛利率 员工满意度员工满意度 员工离职率员工离职率 报表的准确度报表的准确度 制定

5、营销管理计划制定营销管理计划 修改职位说明书修改职位说明书 人员竞岗人员竞岗 提高加油站管理水平提高加油站管理水平绩效考核的内容绩绩效效目目标标确确认认评评价价信信息息收收集集考考核核评评价价分分数数整整合合确确认认绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集绩效目标绩效目标确认确认确确定定工工作作任任务务执执行行工工作作任任务务考考核核评评价价绩绩效效审审核核绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行工作执行工作 任务任务确定工

6、作确定工作任务任务 简单排序法简单排序法（示例）（示例）配对比较法配对比较法（示例）（示例）工作量工作量员工每个工作日的工作量 ()()()()()没有达到 刚好达 工作量 很勤奋 有非常优异 最低要求 到要求 令人满意 超额完成 的生产记录可信赖程度可信赖程度只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力 ()()()()()需要密切监督 有时需要 通常在适当的 需要很少的监督，所需的监督是 不可信赖 督促 督促下能完成 是可以信赖的 最低限度的工作知识工作知识员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息 ()()()()()对工作任务 缺乏工作某些 对工作任务有一定 理解工作的 已经完

7、全掌握 认识不足 阶段的知识 认识，能回答有关 所有阶段 所有的工作阶段 工作的大多数问题 出勤率出勤率每天上班且遵守工作时间的守信性 ()()()()()经常缺勤且没 出勤散漫，有时 经常出勤且 非常及时地出勤，总是正常及时 有充分的理由，工作准时，或 准时。且很正常。地出勤，在需 或者经常迟到，两者兼而有之。要时自愿加班。或兼而有之。准确性准确性履行工作责任的正确性 ()()()()()屡屡犯错误 粗心，经常犯 通常准确，很少需要监督 所需监督是最 错误 只犯平均 大多数时候是 低限度的，几乎 数量的错误 正确、准确的 总是正确的原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布原则上各类考

8、核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为考核结果为优秀的员工优秀的员工考核结果为考核结果为中等的员工中等的员工考核结果为考核结果为不良的员工不良的员工 平衡记分卡（平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈）是美国哈佛商学院佛商学院Robert S.Kaplan 与与David P.Norton提出的，提出的，根据根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，的调查资料显示，到目前为止，在在财富财富杂志公布的世界前杂志公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提的公司提出综合平

9、衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫之所以叫“平衡记分卡平衡记分卡”，主要是这种方法通，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的

10、前馈评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡平衡”的的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。基础上完成的绩效管理与战略实施过程。财 务 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何？学 习 与 发 展 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何？远 景 与 战 略 平 衡 记 分 卡 不

11、仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡 平衡记分卡的制定原则平衡记分卡的制定原则内部营运方面内部营运方面-产品（服务）质量产品（服务）

12、质量 -产品开发产品开发/创新创新 -事故回应速度事故回应速度-安全与环境影响安全与环境影响 -劳动生产率劳动生产率-产品开发周期产品开发周期 -生产周期生产周期-生产计划生产计划/销售额销售额-预测准确率预测准确率 财务方面财务方面-利润率利润率-收入增长收入增长/组成组成-资产回报率资产回报率-毛利率毛利率-股票市值股票市值学习与发展方面学习与发展方面-员工满意度员工满意度 -重要员工的保有率重要员工的保有率-关键技能的发展关键技能的发展 -继任计划继任计划 -领导能力的发展领导能力的发展 客户方面客户方面-市场份额市场份额-新客户的增加新客户的增加-现有客户的保有率现有客户的保有率-客户

13、的利润率客户的利润率-客户满意程度客户满意程度-品牌形象品牌形象/识别识别-新产品的市场表现新产品的市场表现举例举例通过平衡记分卡，找到指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述。如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。产 品 质 量 和 服 务 按时交货率 增 加 客 户 忠 诚 度 资产回报率 员 工 技能 经理总经理同事自己下属下属内部客户同事内部客户薪资调整薪资调整培训发展培训发展职务升迁职务升

14、迁绩效工资绩效工资工作指导工作指导人岗匹配人岗匹配人员评价人员评价管理沟通管理沟通 强强好好差差弱弱改进建议：建立完善的绩效评估体系建立完善的绩效评估体系绩效评估中的指标设置必须科学，应该遵循绩效评估中的指标设置必须科学，应该遵循SMARTSMART原则原则绩效评估中应加强对考评者的监督。绩效评估中应加强对考评者的监督。沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。绩效评估需要不断的总结。绩效评估需要不断的总结。q 准备阶段准备阶段q 实施阶段实施阶段q 考评阶段考评阶段q 总结阶段总结阶段q 应用开发阶段应用开发阶段q 准备阶段准备阶段v考评的参与者：考评者、被

15、考评者、组织者考评的参与者：考评者、被考评者、组织者 选择考评者的因素：被考评者类型、考评目的、考评指标和标准选择考评者的因素：被考评者类型、考评目的、考评指标和标准v考评方法：考评方法：考评效标：特征性效标、行为性效标、结果性效标考评效标：特征性效标、行为性效标、结果性效标 考虑因素：管理成本、工作实用性、工作适用性；考虑因素：管理成本、工作实用性、工作适用性；v绩效的衡量与评价绩效的衡量与评价 绩效考评指标和标准体系；绩效考评指标和标准体系；SMARTSMART原则：原则：Specific Specific 清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度，清楚地说明要达成哪些成果以及实现的程度，M

16、easurable Measurable 可进行数量和质量的衡量可进行数量和质量的衡量 Achievable Achievable 目标具有挑战性但经努力能够实现目标具有挑战性但经努力能够实现,Relevant Relevant 与部门和主管经理的与部门和主管经理的KPIKPI相关相关,Time framed Time framed 规定达成目标的时间规定达成目标的时间.案例案例 v组织实施：考评时间、工作程序组织实施：考评时间、工作程序 q 实施阶段实施阶段v收集信息与资料积累收集信息与资料积累 文字的形式；文字的形式；详细记录事件；详细记录事件；对行为过程、行为环境和行为结果作出说明；对行

17、为过程、行为环境和行为结果作出说明；汇集、整理原始记录汇集、整理原始记录 保密保密v绩效沟通与管理：绩效沟通与管理：目的：不断提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。目的：不断提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。目标第一；目标第一；计划第二；计划第二；监督第三；监督第三；指导第四；指导第四；案例案例q 考评阶段考评阶段v提高准确性提高准确性 考评者的责任：标准、原则、观察、程序、政治、信息考评者的责任：标准、原则、观察、程序、政治、信息v保证公正性保证公正性 绩效评审系统绩效评审系统 员工申诉系统员工申诉系统v考评结果的反馈考评结果的反馈 目的：改进和提高绩效目的：改进和提高绩效 绩效

18、面谈绩效面谈v考评表格的再检验考评表格的再检验 指标相关性、标准准确性、表格的简便易行指标相关性、标准准确性、表格的简便易行v考评方法的再审核考评方法的再审核 成本、适用性、实用性；成本、适用性、实用性；q 总结阶段总结阶段v对系统的全面诊断对系统的全面诊断 通过绩效的透视和分析，揭示企业问题，提供管理依据；通过绩效的透视和分析，揭示企业问题，提供管理依据；反馈给有关的主管和员工；反馈给有关的主管和员工；v主管的职责主管的职责 绩效管理总结会（月度、季度、年度）绩效管理总结会（月度、季度、年度）v绩效诊断的主要内容绩效诊断的主要内容 绩效管理制度；绩效管理制度；绩效管理体系；绩效管理体系；指标

19、和标准；指标和标准；考评者；考评者；被考评者；被考评者；企业组织；企业组织；q 应用开发阶段应用开发阶段v对考评者绩效管理能力的开发对考评者绩效管理能力的开发 对遇到的问题进行专题培训和研讨，寻求办法和对策；对遇到的问题进行专题培训和研讨，寻求办法和对策；增强主管的绩效管理意识和管理技能；增强主管的绩效管理意识和管理技能；v对被考评者职业技能的开发对被考评者职业技能的开发 调动全员生产的积极性、主动性和创造性，开发企业员工的潜能调动全员生产的积极性、主动性和创造性，开发企业员工的潜能v绩效管理的系统开发绩效管理的系统开发 系统改进，释放更大的能量；系统改进，释放更大的能量；v企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发 最终目的；最终目的；