精益生产管理培训课件1.pptx

1、2023年8月1日星期二精益生产管理培训课件精益生产管理培训课件(PPT 98页页)课程内容课程内容1.企业经营的基本理念是什么？企业经营的基本理念是什么？2.精益生产的诞生精益生产的诞生3.工作中的浪费工作中的浪费4.现场七大浪费现场七大浪费5.浪费的层次浪费的层次6.精益思想精益思想1、企业的基本经营理念、企业的基本经营理念1.为股东创造利润为股东创造利润2、向社会提供好的产品、向社会提供好的产品3、企业和员工共同发展、企业和员工共同发展 售价售价=成本成本+利润（计划经济时）利润（计划经济时）售价售价-成本成本=利润（市场经济时）利润（市场经济时）无附加价值的劳动无附加价值的劳动 浪费浪

2、费!3、工作中的浪费、工作中的浪费3、工作中的浪费、工作中的浪费到处都存在浪费现象到处都存在浪费现象 例如例如 工人作业的实际内容工人作业的实际内容工人的动作3、工作中的浪费、工作中的浪费无附值动作无附值动作有附值动作有附值动作浪费浪费所谓所谓附加价值（工）作业附加价值（工）作业就是把产品或部品改变成某种形态的作业。就是把产品或部品改变成某种形态的作业。作作 业业第一次第一次 浪费浪费(能即时消除能即时消除)第二次第二次 浪费浪费第三次第三次 浪费浪费无附加价值的作业无附加价值的作业作业者的动态作业者的动态 等待等待 寻找寻找 保管保管 重新整理重新整理 打开包装打开包装 原位恢复作业原位恢复

3、作业 调整作业调整作业 去除毛刺去除毛刺 修正作业修正作业 喷喷 除锈剂除锈剂 油空压油空压 空回转空回转 切削机切削机 空转空转 监视作业监视作业 拧紧拧紧 螺丝螺丝3、工作中的浪费、工作中的浪费1.过量生产过量生产2.库存库存3.搬运搬运4.作业本身作业本身5.等待等待6.多余动作多余动作7.不良不良浪浪 费费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费库存水平库存水平交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费、现场的七大浪费交货问题交货

4、问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平库存掩盖所有问题4、现场的七大浪费、现场的七大浪费不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费对最终产品或服务不增加价值的过程4、现场的七大浪费、现场的七大浪费任何不增加产品或服务价值的任何不增加产品或服务价值的人员人员 和和 设备的动作设备的动作5、动作的浪费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!7、不良的浪费4、现场的七大浪费、现场的七大浪费5、浪费的层次

5、、浪费的层次第一层次是过剩的生产要素的存在。第一层次是过剩的生产要素的存在。第二层次是制造过剩的浪费。第二层次是制造过剩的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第三层次是过剩的库存的浪费。第四层次是第四层次是 1、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；、如果库存在现场容纳不下，就要修建多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；、为了防止产品在库房中锈蚀和管理库存，就必须增加人员；5、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数

6、量的工时；、为了随时掌握库存的数量，管理部门需要相当数量的工时；6、需要用计算机管理库存的人员。、需要用计算机管理库存的人员。怎么办？怎么办？6、精益思想、精益思想课程内容课程内容1.库存浪费的解决方法库存浪费的解决方法2.精益生产体系精益生产体系3.精益生产的两个支柱精益生产的两个支柱4.准时化准时化5.自动化自动化6.以均衡化适应市场的多样化以均衡化适应市场的多样化库存库存接收接收加工加工装配装配发运发运1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法Market Place材料超市材料超市NewProduct新的产品新的产品Withdrawal Cards取卡取卡NeededProduct需要

7、的产品需要的产品Pull拉动拉动abcdefghIjkProduct pulled from store only as needed.Produce onlywhat is requiredto replenish.只制造必需 的补充产品的拉动仅仅作为需要Market AddressSMART NumberLine Side AddressPart NumberPart DescriptionRoute NumberDock NumberSerial NumberQuantityDTL-A-01001423F7C6-5467934-ABBlack Clip50A1C27-N-10LCL000

8、07SMART CardLinesideMailbox1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法ABCABCABCCBATCH批量批量ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB制造方法改善例制造方法改善例原来的生产方式原来的生产方式No1No2No3生产流程生产流程库存库存库存库存物：每一工程都得要保持库存人：配置3名作业者计计划划生生产产方方式式1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法 按加工工艺排列按加工工艺排列油漆车间油漆车间车床车间车床车间装配区装配区电镀车间电镀车间铣床组铣床组接收区接收区发运区发运区 产品 A 产品 B 产品 CReceivingShip

9、ping1、库存浪费的解决方法、库存浪费的解决方法 现某企业的生产车间接到任务，要生产一组产品，需要经过铣、钻、磨、装配和打包等六道工序，每周生产3200件。所有这些产品的加工过程相似，需要的工人相同。该企业每周工作5天，每天工作8小时。生产指定产品每道工序的单位加工时间如表2。案案 例例案案 例例投资回报率投资回报率收益增大收益增大浪费减少浪费减少库存减少库存减少人员减少人员减少适应需求变化的生产适应需求变化的生产品质保证品质保证看板拉动看板拉动快快速速切切换换现现场场5S设设备备TPM适适应应的的设设备备标标准准作作业业U型型布布局局一一人人多多序序防防呆呆措措施施自自互互检检尊重人性与小

10、集团的持续改善活动尊重人性与小集团的持续改善活动工工序序平平衡衡2、精益生产体系、精益生产体系两大支柱两大支柱精益生产方式精益生产方式自働化自働化准时化准时化3、精益生产体系、精益生产体系4、准时化定义、准时化定义 What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 Market AreaFeed AreaFeed Area成品区成品区Process AFeed AreaFeed AreaProcess BFeed Area成品区成品区上海延

11、锋 Shanghai YanFeng4、准时化、准时化零缺陷零缺陷5、自働化自働化定义定义自働化的有效工具自働化的有效工具异常警示灯异常警示灯自动检测自动检测自动停止自动停止自动报警自动报警5、自働化自働化定义定义好好 处处:提供下列视觉和听觉帮助提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态目前生产状态-库存情况库存情况-设备状态设备状态-质量状态质量状态-需求援助状态需求援助状态-按节拍生产状态按节拍生产状态*支持小组的支持小组的快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力Andon 板板自働化自働化-流水线安灯流水线安灯働働化化*责任人和领导责任人和领导快速反应快速反应1.限制作业不良影响他人的限

12、制位置限制作业不良影响他人的限制位置2.防止不合格加工的动作防止防止不合格加工的动作防止3.防止装配漏件的监控装置防止装配漏件的监控装置4.快速处理问题的系统快速处理问题的系统如何有效的自働化如何有效的自働化5、自働化自働化发掘问题发掘问题警示灯显示停线情况警示灯显示停线情况管理者的行动管理者的行动解决问题防止再发解决问题防止再发生产线安定生产线安定目标目标快速处理问题快速处理问题5、自働化自働化在问题根源的处予以解决，在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。制定措施，预防再发生。当场采取应急措施当场采取应急措施追查原因时应连续问追查原因时应连续问5个为什么，个为什么，直到找到最直接的根

13、本原因。直到找到最直接的根本原因。应用5-WHY快速寻找原因5、自働化自働化第一个为什么：为什么停机了第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。泵体轴磨损。第五个为什么：为什么第五个为什么：为什么泵体轴磨损泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么第六个为什么：为什么金

14、属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器。直到找到根本原因为止直到找到根本原因为止5、自働化自働化6、以均衡化适应市场的多样化、以均衡化适应市场的多样化迅速适应需求变化的生产迅速适应需求变化的生产准时生产（仅按能销售的数量生产）准时生产（仅按能销售的数量生产）每月的适应每月的适应每日的适应每日的适应各工序的月份生各工序的月份生产能力计划产能力计划按照当天品种的按照当天品种的循环时间生产循环时间生产显示各工序品种的月份生产显示各工序品种的月份生产量和每天的平均生产量量和每天的平均生产量通过看板方式进行对前工序每天通过看板方式进行对前工序每天的生产指示的生产指示决定个品种的

15、月生产计划决定个品种的月生产计划决定混流装配线的产品顺序计划决定混流装配线的产品顺序计划月份需求预测月份需求预测来自销售商的日订货来自销售商的日订货6、以均衡化适应市场的多样化、以均衡化适应市场的多样化生产计划生产计划星期一的生产星期二的生产星期三的生产星期四的生产星期五的生产6、以均衡化适应市场的多样化、以均衡化适应市场的多样化课程内容课程内容1.U型布局型布局 2.流程式设备流程式设备3.一人多序的作业一人多序的作业 4.标准作业标准作业5.现场现场5S与目视管理与目视管理6.TPM7.全员品质管理全员品质管理8.防呆措施防呆措施 9.快速换模快速换模 10.工序平衡工序平衡 单独、固定、

16、不交流单独、固定、不交流适应、灵活、交流适应、灵活、交流在制品在制品操作流操作流程程上海延锋 Shanghai YanFeng1、U型布局型布局布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以做顺畅的动作及作业的设备之配置(布置).思思 考考 方方 法法*配线 配管的施工(压气、电气、水）1）配线 配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。布置的基本型式布置的基本型式置场完成品材 料置场材料B材料A下工程*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置.1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备.2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内

17、.3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置.4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场(工程内为1个流).1.1.设备不落地生根设备不落地生根2.2.不寄人篱下不寄人篱下3.3.不离群索居不离群索居2、适应流程式的设备、适应流程式的设备2、适应流程式的设备、适应流程式的设备高低不等的设备造成的 浪费动作深度不同的设备造成的 浪费动作放一个踏板条整高底不是后面而是向前面对齐.“U”型单元-高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0

18、 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 45610987121093485673、多技能员工、多技能员工“U”型单元-低速生产状态 123 45610987TAKT 0 10 20 30 40 50 603、多技能员工、多技能员工2.作业标准化作业标准化-改善的前提改善的前提;3.少人化少人化-有弹性的组织

19、，柔性制造；有弹性的组织，柔性制造；4.辅助人员辅助人员-做非标准的工作；做非标准的工作；5.团队协作团队协作-荣辱与共；荣辱与共；1.多技能工多技能工一人多岗制这样做，这样做，有何好处有何好处?3、多技能员工、多技能员工这样做，有何好处这样做，有何好处?3、多技能员工、多技能员工MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionLine Side AddressMinimum QuantityMaximum QuantitySmart Number001423Market AddressC27-N-10DTL-A-014 1O

20、p 20Route A 标准作业单标准作业单MaxMinPart NumberF7C6-5467934-ABBlack ClipPart DescriptionMinimum Quantity12Maximum Quantity2 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单 标准作业单标准作业单4、标准作业、标准作业4、标准作业、标准作业简言之：通过有效率的劳动提高生产效率简言之：通过有效率的劳动提高生产效率目的一：目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产使用必要的、最小数量的作业人员进行生产省人化；省人化；目的二：目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化实现与适时生产有关的各工序的同

21、步化JITJIT之同期化；之同期化；目的三：目的三：把在制品的把在制品的“标准手持量标准手持量”限制在必要的最小数量限制在必要的最小数量标准手持；标准手持；标准作业的根本目的标准作业的根本目的目的一：目的一：明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。明确安全的、低成本的生产优良产品所必须的制造方法。目的二：目的二：将标准作业作为改善的工具使用。将标准作业作为改善的工具使用。标准作业的直接目的标准作业的直接目的标准作业标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有的操作顺序有效的进行生产的方法。效的进行生产的方法。标准工时（标

22、准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。生产一件产品应该使用的时间值。循环时间（循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。标准中间在库（标准手持）标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工

23、品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）品货店的在库不属于标准手持）T.T=1班的运转时间（定时）班的运转时间（定时）1班的必需生产量班的必需生产量4、标准作业、标准作业用最小限度的作业人员和在制品进行的用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产所有工序之间的同步生产标准作业标准作业作业顺序作业顺序标准作业三要素标准作业三要素4、标准作业、标准作业标准作业综合单标准作业综合单1/2 手工 自动 步行4、标准作业、标准作业标准作业综合单标准作业综合单2/2S2+S1+振动振动插边插边切边切边+In 材料材料Out 半成品半成品门框加工门框加工U U形加工单元示意图形加工单元示意

24、图4、标准作业、标准作业5、现场、现场5S1 1S S2 2S S3 3S S5 5S S4 4S SB15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16FA L012345789106090807020304050601FA L02现场的重新规划，建立地质系统现场的重新规划，建立地质系统5、现场、现场5S人流与物流混合人流与物流混合MenWomen通通 道道休息区休息区MenWomenFeed Feed StockStockStock通通 道道通通 道道人流与物流分离人流与物流分离休息区休息区5、现场、现场5S 尘土、油污、原料附着、尘土、油污

25、、原料附着、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发故障故障设备故障多？设备故障多？6、设备、设备TPM T P M 是什么是什么TPMTPM的其他称呼的其他称呼T Total otal P Productive roductive M Management anagement 全面生产经营全面生产经营TPMTPM(T Total otal P Productive roduc

26、tive M Maintenance)aintenance)全公司的生产保全全公司的生产保全全公司的生产革新活动，全面创新管理全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具）工具）T Total otal P Productive roductive M MaintenanceaintenanceT Total otal P Perfecterfect M Manufacturinganufacturing全面理想生产全面理想生产T Total otal P Plant lant M Management anagement 全面工厂管理创新全面工厂管理创新T Total otal P Profit

27、able rofitable M Managementanagement6、设备、设备TPMTPM =PM +ZD +TPM =PM +ZD +小组织活动小组织活动 预防哲学预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除重大故障-消灭普遍性不良-延长原有寿命“0 0”目标目标(Zero Defect)-与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 全员参与经营全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织

28、成果的最大化预防医学预防维护延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期点检诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防维修 TPM的思想与理念的思想与理念6、设备、设备TPM维持管理能力维持管理能力习惯化习惯化具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油具备设备基本条件的活动：擦，拧紧，加油遵守设备使用条件：日常保全遵守设备使用条件：日常保全处理恢复能力处理恢复能力条件设定能力条件设定能力发现异常能力发现异常能力自主自主：有关自己的事通：有关自己的事通 过自己的努力完成过自己的努力完成保全保全：保护而使之完善：保护而使之完善6、设备、设备TPM第第 7STEP(自主管理自主管理)第

29、第 5STEP(自主点检自主点检)第第 4STEP(总点检总点检)第第 3STEP(清扫清扫加油基准书作成加油基准书作成)第第 2STEP(发生源发生源困难减少对策困难减少对策)第第 1STEP(初期清扫初期清扫)第第 6STEP(工程品质保证工程品质保证)STEP促进目的促进目的促进内容促进内容发现缺陷发现缺陷能力的培养能力的培养改善能力改善能力的培养的培养产生防止老化产生防止老化的能力的能力培养知道设备培养知道设备构造的能力构造的能力产生判断设备异常产生判断设备异常的能力的能力4M和品质的原因和品质的原因管理的能力管理的能力设备和现场管理设备和现场管理体制化的构筑体制化的构筑-.运用运用5

30、感找到缺陷感找到缺陷-.改善设备清扫困难的地方改善设备清扫困难的地方-.改善点检困难的地方改善点检困难的地方-.找到发生源进行改善找到发生源进行改善-.作业者自己要遵守的设备管理作业者自己要遵守的设备管理 基准书由自己作成基准书由自己作成-.理解设备和设备的机能构造理解设备和设备的机能构造,可以达到理解加工点的水准可以达到理解加工点的水准-.正确的处理异常正确的处理异常,具备小故障的具备小故障的 修理能力修理能力-.明确的理解品质和设备的关系明确的理解品质和设备的关系 在不良发生以前采取措施在不良发生以前采取措施-.1 6 STEP 的体制化的体制化,习惯化习惯化第第 0STEP(整理整顿整理

31、整顿)不用品的清除不用品的清除已发现浪费的清除已发现浪费的清除-.清除不必要的物品清除不必要的物品-.必要品要定物必要品要定物,定量定量,定位置定位置6、设备、设备TPM6、设备、设备TPMOne-point lesson整个团队会越来越好！发现问题发现问题想出解决办法想出解决办法One-point Lesson写成写成OPL并向大家解释并向大家解释One-point lesson一起讨论一起讨论其实很简单其实很简单:1.在工作中注意观察在工作中注意观察,发现问题发现问题2.进行研究及准备发表自己点子的表格进行研究及准备发表自己点子的表格3.作者向其他组员解释内容作者向其他组员解释内容4.小组

32、一起讨论可能的改善小组一起讨论可能的改善5.持续改进持续改进6、设备、设备TPMTPM One-Point Lesson(典型问题类典型问题类)主题主题:滚铣机压力泵上坏掉的销栓滚铣机压力泵上坏掉的销栓现象现象:工场中用来夹紧圆柱体所需的压力工场中用来夹紧圆柱体所需的压力(设定为设定为 30kgf/cm2)突然下降且无法回复突然下降且无法回复.原因原因:液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动液压泵上半圆柱形的连接销损坏导致马达无法将动力传送给液压泵力传送给液压泵(打滑打滑);这是因为液压泵与马达的中这是因为液压泵与马达的中心轴线不在同一直线上心轴线不在同一直线上.两轴中心线的偏离是由于两

33、轴中心线的偏离是由于液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的液压泵固定底座的紧固螺栓松动造成的.纠正措施纠正措施:1.重新较直两轴中心线重新较直两轴中心线(0.5MM 0.1MM)2.更换半圆连接柱销更换半圆连接柱销3.拧紧固定压力泵的螺丝拧紧固定压力泵的螺丝4.重新设定压力重新设定压力(释放压释放压)为为30kgf/cm2.预防措施预防措施:在压力泵与马达连接处画上对准标志在压力泵与马达连接处画上对准标志;每每6个月检查一次个月检查一次.每班开始前检查压力表每班开始前检查压力表.停机损失停机损失:约约8小时小时.松动的螺栓水泵半柱形销马达OPL案例案例6、设备、设备TPM Single Minut

34、e Exchange of Die (快速快速换模换模)1.SMED在在50年代初期起源于日本年代初期起源于日本2.由由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来在丰田企业发展起来3.最初使用在汽车制造厂最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换以达到快速的模具切换4.它帮助丰田企业产品切换时间由它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为小时缩短为3分钟分钟7、快速换模、快速换模-SMED损失时间损失时间停产时间停产时间调整时间调整时间生生产产速速度度时间时间定单一定单二7、快速换模、快速换模初期初期内部内部和外部的操作和外部的操作没有区分开没有区分开区分区分内部及内部及外部的操作外部的操作1

35、 1将将内部操作转化内部操作转化为外部操作为外部操作2 2优化各操作优化各操作3 3内部内部 外部外部内部内部 外部外部内部内部外部外部内部内部外部外部外部外部内部内部内部内部1.1.检查检查表表2.2.功能功能检查检查3.3.改进改进部件部件和工具运输和工具运输1 1.预先准备操预先准备操作条件作条件2.2.功能标准化功能标准化3.3.部件集成化部件集成化 1.1.改进部件及改进部件及工具的储存和工具的储存和管理管理1.1.平行操作平行操作2.2.功能功能性夹具性夹具3.3.调试的调试的消除消除4.4.机械机械化化7、快速换模、快速换模-SMED缩短切换时间的法则缩短切换时间的法则1 1、平

36、行作业、平行作业2 2、手动，脚不要动、手动，脚不要动3 3、使用专用的工装夹具、使用专用的工装夹具4 4、与螺丝不共戴天、与螺丝不共戴天5 5、不要取下螺栓、螺丝、不要取下螺栓、螺丝6 6、基准不要变动、基准不要变动7、快速换模、快速换模-SMED楼层生产线：组长签名：型号产量人数产量人数部门开始转拉时间完成时间生产部TE PEICT 其它注：转拉时间目标为1 5 分钟，超过1 5 分 钟 的部门请解释原因并签名 作 实。转拉时间报告主管证实：序号转拉日期原MODEL新MODEL型号生产部通知转拉时间:要求完成时间：备注负责人7、快速换模、快速换模-SMED7、快速换模、快速换模这是转线时使

37、用的小车，每次这是转线时使用的小车，每次转线前，物料都以经按工位放转线前，物料都以经按工位放在小车上并送到生产线旁边，在小车上并送到生产线旁边，按顺序排好，大大缩短了转线按顺序排好，大大缩短了转线的时间。的时间。改进前改进前改进改进后后储存在带轮子的架子上-不需要推车固定存放地点，并用彩线标出用彩色编码和标签，标识出各部件适应于什么样的产品在部件运输前必须先找到一部推车因部件存储地点不固定，需要寻找部件很难区分各部件分别适合于什么样的产品7、快速换模、快速换模-SMED使用使用功能性夹具功能性夹具 为为什么使用夹具什么使用夹具?螺螺栓易丢失栓易丢失螺螺栓不匹配栓不匹配螺螺栓紧固需长时间栓紧固需

38、长时间 夹夹具的类型具的类型梨梨型孔型孔U U 型型槽槽C C 型型垫圈垫圈吸盘吸盘7、快速换模、快速换模-SMED8、全员品质管理、全员品质管理产品产品设计设计职场职场环境环境材料材料设备设备精度精度加工加工条件条件担当担当人员人员不出不良不出不良产品设计产品设计不出不良不出不良产品设计产品设计材料材料管理管理设备设备管理管理设备管理设备管理与作业与作业标准标准作业标准作业标准教育训练教育训练全员、全面、全过程全员、全面、全过程 DONDONT ACCEPT T ACCEPT 不接受！不接受！DONDONT MAKE T MAKE 不制造不制造!DONDONT DELIVER T DELIV

39、ER 不传递不传递!8、全员品质管理、全员品质管理发现不合适情况发现不合适情况寻找原因寻找原因预防措施预防措施探讨是否加入探讨是否加入故障报警故障报警 故障报警种类故障报警种类设置、确认设置、确认维护维护不制造不良品LOCKOUTRULES8、全员品质管理、全员品质管理不流出不良品停机确认隔离对策培训跟踪头脑头脑风暴风暴8、全员品质管理、全员品质管理不接受不良品1 1、质量基准的共、质量基准的共有化有化 在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了2 2、建立反馈机制、建立反馈机制 针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等 4 4、对策的追踪、对策的追踪

40、 接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生 3 3、合适的反馈及、合适的反馈及对策的实施对策的实施 明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等 8、全员品质管理、全员品质管理避免疏忽犯错避免疏忽犯错9、防呆措施、防呆措施Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。各种原因犯错，造成废次品或者返工。Poka-Yoke 就是就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。质量和生产效率，提高员工的工作信心。

41、9、防呆措施、防呆措施最高层次：最高层次：在产品设计阶段就考虑到产品制造过在产品设计阶段就考虑到产品制造过 程不产程不产生不合格品。生不合格品。第二层次：第二层次：在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不和格品。产生不和格品。第三层次：第三层次：利用防呆设计检查出不和格品。利用防呆设计检查出不和格品。Poka-Yoke的三个层次的三个层次9、防呆措施、防呆措施10、工序平衡、工序平衡8 A B C D E F G H I J瓶瓶颈颈不平衡时的库存、损耗不平衡时的库存、损耗1010811991010118生产平衡率生产平衡率=(生产能力生产能力8/潜在能

42、力潜在能力9.6)100%=83.3%生产平衡损失率生产平衡损失率=1-生产平衡率生产平衡率=16.7%生产损失生产损失=潜在能力潜在能力-生产能力生产能力=9.6-8=1.6 =潜在能力潜在能力生产平衡损失率生产平衡损失率=9.6 16.7%=1.60204060801001201401601801工 程2工 程3工 程4工 程5工 程6工 程7工 程8工 程9工 程10工 程标准时间线速160秒（客户需求）线速线速(节拍节拍)=运行时间运行时间/需要生产量需要生产量=27900秒秒/175台台 =159.4=160秒秒 971201101591009514012090126流水线生产效率流

43、水线生产效率?Cycle Time(CT)10、工序平衡、工序平衡12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：MIKE日期：2000/08/18 10、工序平衡、工序平衡课程内容课程内容1.改善与革新的差别改善与革新的差别2.何谓自然工作小组与其目的何谓自然工作小组与其目的3.自然工作小组的架构自然工作小组的架构4.自然工作组的形成流程自然工作组的形成流程5.自然工作组的参与提案自然工作组的参与提案6

44、.自然工作参与自然工作参与PDCA常时和通常的能力就充分该做的正正当当的做该做的正正当当的做特别的能力特别的能力很大的投资很大的投资KAIZENContinuous ImprovementINNOVATION大的变化大的成果用小的变化累计起来核心的 Idea独创性,创造性产生法一点点DEPARTMENT ANATURAL WORK GROUP 自然工作小组自然工作小组-NWG-NWG 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率T TogetherE EverybodyA AchieveM More“我们是老虎队！”2、自然工作小组定义与目的、自然工作小

45、组定义与目的高级组长组长 高级品质检测员品质检测员初级品质检测员高级组长组长 高级塑胶操作员塑胶操作员初级塑胶操作员高级组长组长 高级组装操作员组装操作员初级组装操作员3、自然工作组总体架构、自然工作组总体架构1 同一个自然工作组同一个自然工作组2 同一个部门中的同一个班次同一个部门中的同一个班次3 同一个部门同一个部门储备储备3、自然工作组总体架构、自然工作组总体架构4、自然工作组的运作流程、自然工作组的运作流程奖励机制奖励机制督导委员会督导委员会工作组领导工作组领导支援资源支援资源装配部装配部注塑部注塑部培训和教练培训和教练公司期望和公司期望和小组的目标小组的目标技能评估和考技能评估和考核

46、核 绩效评估和绩效评估和沟通机制沟通机制分享和不断改进分享和不断改进品质部品质部设备部设备部作为自然小组的日常工作，作为自然小组的日常工作，参与建议率参与建议率90%90%建议应在建议应在3030天内答复，天内答复，6060天天内实施内实施GOODJOB!承认和表彰有正式承认和表彰有正式 及非正式形式，及非正式形式，应与工厂的目标应与工厂的目标 结合在一起结合在一起5、自然工作小组参与提案、自然工作小组参与提案Safe WorkProceduresSafetyAwardCorporateAnnouncementDefectiveSupplier PartsProblem Info0102030

47、4050607080901stQtr2ndQtr3rdQtr4thQtrEastWestNorth0102030405060708090123456789E astMachining Line#3 Work Group Display Board5、自然工作小组参与提案、自然工作小组参与提案实施实施检查检查行动行动实施实施确认效果确认效果标准化标准化5 56发现问题发现问题，确定目，确定目标标分析分析问题问题提出潜提出潜在的解在的解决方法决方法选择并规划选择并规划解决方法解决方法实施实施解决解决方法方法评估解评估解决方法决方法P PD DC CA A1 16 65 54 4系统改善问题的流程系统改善问题的流程内容内容原因原因计划计划方法方法定义问题定义问题分析问题分析问题制定计划制定计划4 41 12 23 36、自然工作小组参与、自然工作小组参与PDCA流程人员设备材料6、自然工作小组参与、自然工作小组参与PDCA