第9章-竞争战略-市场营销学课件.ppt

1、第第9章章 竞争性市场营销战略竞争性市场营销战略l在市场经济的条件下，企业间的竞争是在市场经济的条件下，企业间的竞争是不可避免的，只要企业存在，竞争就不不可避免的，只要企业存在，竞争就不会消失。会消失。”优胜劣汰是不以人们意志为优胜劣汰是不以人们意志为转移的市场经济客观规律。企业要在变转移的市场经济客观规律。企业要在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，就不能激烈的市场竞争中取得主动权，就不能仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，并领会和运要站在更高的角度去思考，并领会和运用一些竞

2、争规则，借助与参考一些克敌用一些竞争规则，借助与参考一些克敌制胜的经营之道制胜的经营之道。本章学习内容本章学习内容l竞争与竞争者识别竞争与竞争者识别l制定竞争战略制定竞争战略l企业战略地位与战略选择企业战略地位与战略选择引例：宝洁的“佛格”与“星巴克”二、竞争者识别二、竞争者识别l现代竞争观念与竞争者识别现代竞争观念与竞争者识别 就是要求企业以市场需求为导向，不以产就是要求企业以市场需求为导向，不以产品为导向。品为导向。例如例如l蚊帐是一种防蚊的产品，顾客购买蚊帐，他真正蚊帐是一种防蚊的产品，顾客购买蚊帐，他真正需要的是防蚊灭蚊的功能，而不是蚊帐本身，如需要的是防蚊灭蚊的功能，而不是蚊帐本身，

3、如有其他更有效的防蚊灭蚊方式，顾客不一定选购有其他更有效的防蚊灭蚊方式，顾客不一定选购蚊帐。因此，蚊帐制造商就应把蚊帐。因此，蚊帐制造商就应把所有提供防蚊灭所有提供防蚊灭蚊功能的产品的企业都视作竞争者蚊功能的产品的企业都视作竞争者，否则就患了，否则就患了“竞争者近视症竞争者近视症”。l20世纪世纪80年代末，我国有一位民营企年代末，我国有一位民营企业家，曾因产销蚊帐发财致富，但在业家，曾因产销蚊帐发财致富，但在灭蚊器问世后，他却忽视这一后来的灭蚊器问世后，他却忽视这一后来的潜在竞争者，仍大批量地生产蚊帐，潜在竞争者，仍大批量地生产蚊帐，最终因产品滞销而亏损。最终因产品滞销而亏损。l其失败的原因

4、，就是在制定自己的经营领域时，仅其失败的原因，就是在制定自己的经营领域时，仅从产品角度出发。如果从市场角度出发，他确定其从产品角度出发。如果从市场角度出发，他确定其竞争对手的范围就会扩大，其经营视野也会宽阔，竞争对手的范围就会扩大，其经营视野也会宽阔，从而发现顾客的真正需求是一种避蚊的工具而非蚊从而发现顾客的真正需求是一种避蚊的工具而非蚊帐本身，那么他就会不断观察所有现实的和潜在的帐本身，那么他就会不断观察所有现实的和潜在的竞争者竞争者(避蚊工具避蚊工具)的发展情况，并在产业尚未产生的发展情况，并在产业尚未产生明显衰退征兆的时候就未雨绸缪，创造或者抓住产明显衰退征兆的时候就未雨绸缪，创造或者抓

5、住产业发展的新机会，通过为顾客创造价值而实现公司业发展的新机会，通过为顾客创造价值而实现公司的持续经营与发展。的持续经营与发展。第二节第二节 制定竞争者战略制定竞争者战略一、制定竞争战略的步骤一、制定竞争战略的步骤1.竞争环境分析竞争环境分析2.确定市场竞争战略目标确定市场竞争战略目标3.确定市场竞争战略方案确定市场竞争战略方案4.确定竞争战术确定竞争战术5.战略总结战略总结6.反馈信息反馈信息行业环境行业环境1.竞争环境分析竞争环境分析竞争环境分析竞争环境分析 行业情况分析行业情况分析 行业中的产品或服务当前满足消费者需求的状况行业中的产品或服务当前满足消费者需求的状况 行业中的总体需求情况

6、、需求可能改变的方向行业中的总体需求情况、需求可能改变的方向 即改变的可能性大小即改变的可能性大小 新技术的出现或技术变革对行业的影响新技术的出现或技术变革对行业的影响 行业的竞争密集度行业的竞争密集度 行业的资源短缺度行业的资源短缺度 其他其他竞争环境分析竞争环境分析 市场演进情况分析市场演进情况分析 行业结构分析行业结构分析 定位定位 对竞争均衡的影响对竞争均衡的影响 市场（产业）演进阶段分析市场（产业）演进阶段分析 竞争对手分析竞争对手分析替代产品替代产品的威胁的威胁新进入者新进入者的威胁的威胁买方讨价买方讨价还价的能力还价的能力供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力行业中相互竞争的行

7、业中相互竞争的公司之间的竞争公司之间的竞争Porter的五力模型的五力模型竞争对手竞争对手判断竞争对手的类型l竞争和合作竞争和合作l好的竞争者和坏的竞争者好的竞争者和坏的竞争者有竞争关系无竞争关系有合作关系竞争、合作合作者无合作关系竞争对手无关者 2.确定市场竞争战略目标确定市场竞争战略目标 1)目标体系目标体系 2)应遵循的原则应遵循的原则 可行性可行性 有资源保证有资源保证 具有一定弹性具有一定弹性 易于理解易于理解3.3.确定市场确定市场竞争战略方案竞争战略方案4.确定竞争战术确定竞争战术4P5.战略总结战略总结6.反馈信息反馈信息二、通用竞争战略二、通用竞争战略 市场竞争战略市场竞争战

8、略就是资源企业为了自身就是资源企业为了自身的生存和发展，为在竞争中保持或提高其的生存和发展，为在竞争中保持或提高其竞争地位和市场竞争力而确定的企业目标竞争地位和市场竞争力而确定的企业目标及为实现这一目标而应采取的各项策略的及为实现这一目标而应采取的各项策略的组合。参与市场竞争的不同企业，应根据组合。参与市场竞争的不同企业，应根据竞争领域和竞争态势的不同，以及各自营竞争领域和竞争态势的不同，以及各自营销目标和资源条件的不同，制定不同的市销目标和资源条件的不同，制定不同的市场竞争战略场竞争战略。成本成本独特性独特性竞争优势来源竞争优势来源竞竞争争范范围围成本领先战略成本领先成本领先差异化差异化集中

9、成本领先集中成本领先集中差异化集中差异化成本领先战略成功的关键？成功的关键？2个个以获得作为公司业务战略的主题不懈追求降低业务成本的途径获得成本优势的方法比竞争对手更有效更有效地开展内部价值链活动，更有效地管理推动价值链成本的各个因素改造公司的价值链改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动方法一：控制成本驱动因素l规模经济l生产能力利用率l学习曲线l投入成本l价值链中活动的关联连接广告与销售、物流与运作l战略选择与经营运作决策结合我们的目标是为每一种商品提供最好的质量。你我们的目标是为每一种商品提供最好的质量。你可以信赖我们有保证的质量。每个商店销售大约可以信赖我们有保证的质量。每个

10、商店销售大约600600件最畅销的食品和日用品，它们覆盖了我们的件最畅销的食品和日用品，它们覆盖了我们的顾客每天需求的大部分。这些包括罐头食品和冷顾客每天需求的大部分。这些包括罐头食品和冷冻商品、速冻食品、肉和奶制品、日用品、烘烤冻商品、速冻食品、肉和奶制品、日用品、烘烤商品、以及一系列当地购进的新鲜商品。商品、以及一系列当地购进的新鲜商品。成本领先战略德国阿尔迪连锁超市大王德国阿尔迪连锁超市大王AlbrechtAlbrecht（阿尔布（阿尔布莱希特）莱希特）0404年福布斯财富排名位居第三，拥年福布斯财富排名位居第三，拥有净财富有净财富230230亿美元亿美元由于低数量的产品种类所带来的规模

11、经济和与供应商的紧密长期联系，成本最小化了600600件最畅销的食品和日用品件最畅销的食品和日用品方法二：改变价值链的结构l改变生产工艺l自动化方面的变化l新的分销渠道l新的广告媒体l直销代替间接销售l新的原材料l前向整合l后向整合l根据供应商或买方的位置改变自己的地点新方法：新方法：免去运输及活牛免去运输及活牛“失重失重”利用较廉价、无工会的农村劳力利用较廉价、无工会的农村劳力爱荷华牛肉包装公司(IBP)对价值链的重新配置老方法：老方法：123三个关键问题有效的成本领先者可以在五种力有效的成本领先者可以在五种力量看上去并不吸引的情况下仍然量看上去并不吸引的情况下仍然有利可图有利可图吓退新进入

12、者吓退新进入者:为获得竞争力的成本需要初为获得竞争力的成本需要初始的大规模始的大规模*在在“学习曲线学习曲线”走低需要时间走低需要时间*与替代产品公司相比处于与替代产品公司相比处于有利地位，以便有利地位，以便投资于研发替代产品投资于研发替代产品*可购买潜在替代产品公司开发可购买潜在替代产品公司开发的专利的专利*降低价格以维持其价值地位降低价格以维持其价值地位*新进入者新进入者的威胁的威胁供应商讨价供应商讨价还价能力还价能力替代产品替代产品的威胁的威胁行业中相互竞争行业中相互竞争的公司的较量的公司的较量买家的讨价买家的讨价还价能力还价能力可通过下列方法减少买家势力：可通过下列方法减少买家势力：把

13、价格减低到比竞争对手把价格减低到比竞争对手低得多，可能促使竞争对低得多，可能促使竞争对手退出手退出可通过下列方式减少供应商的势力可通过下列方式减少供应商的势力降低成本使他们更能吸收成本的降低成本使他们更能吸收成本的增加增加*更可能大量购买，从而减少供应商更可能大量购买，从而减少供应商运用其势力的机会运用其势力的机会*一个低成本供应商的主要特点l关注成本和费用的企业文化l在成本控制的过程中要有员工的参与l不断地利用“标杆管理”来控制成本l深入地审查预算需求l制定各项不断改善成本的方案成功的低成本供应商成功的低成本供应商 提倡节约提倡节约 但是又积极地但是又积极地投资建立那些很有希望能够减少业务成

14、本的资投资建立那些很有希望能够减少业务成本的资源和能力！源和能力！成本领先战略的适用条件l现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈l企业所处行业的产品基本上是标准化或者企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化同质化l实现产品差异化的途径很少实现产品差异化的途径很少l多数顾客使用产品的方式相同多数顾客使用产品的方式相同l消费者的转换成本很低消费者的转换成本很低l消费者具有较强的降价谈判能力消费者具有较强的降价谈判能力成本领先战略的主要风险l过度降价过度降价l重大技术变革可能会消除你的成本优势重大技术变革可能会消除你的成本优势l竞争对手可能会学会如何模仿价值链竞争对手

15、可能会学会如何模仿价值链l对效率的关注可能会导致成本领先者忽视对效率的关注可能会导致成本领先者忽视了顾客偏好的变化了顾客偏好的变化成本成本独特性独特性竞争优势来源竞争优势来源竞竞争争范范围围差异化战略成本领先成本领先差异化差异化集中成本领先集中成本领先集中差异化集中差异化差异化战略所谓差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。l目标目标将那些使购买者喜爱公司的产品胜过竞争对手的那些差异化特征进行整合l成功的关键因素成功的关键因素寻找那些能够为购买者创造价值以及使竞争

16、对手很难模仿或代价高昂的差异化方式差异化所带来的费用要低于产品价格的增加可持续的差异化：获得竞争优势的关键l形成差异化最有效的原则竞争对手很难模仿购买者觉得非常具有吸引力l要获得可持续竞争优势的最佳选择：新产品的革新技术的领先产品的高质量和可信赖集中于顾客服务独特的竞争能力怎样获得以差异化为基础的竞争优势方法一方法一提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和特色属性和特色方法二方法二整合那些能够提高购买者从产品中所能获得的性能整合那些能够提高购买者从产品中所能获得的性能方法三方法三提供那些能够从非经济或者无形的角度提高购买者提供那些能够从非经

17、济或者无形的角度提高购买者的满意度的产品属性和特色的满意度的产品属性和特色方法四方法四在有优势的能力的基础上展开竞争在有优势的能力的基础上展开竞争行业内竞争行业内竞争公司之间的较量公司之间的较量新进入者新进入者的威胁的威胁买家讨买家讨价还价价还价能力能力供应商的供应商的讨价还价讨价还价能力能力替代品威胁替代品威胁与替代品公司相比处于有利地位与替代品公司相比处于有利地位：品牌忠诚可减少新产品尝试品牌忠诚可减少新产品尝试和转换品牌和转换品牌*可通过下列途径减少供应商势力可通过下列途径减少供应商势力*由于利润率高，可以吸收由于利润率高，可以吸收涨价的影响涨价的影响由于买家对品牌忠实，可以将高由于买家

18、对品牌忠实，可以将高的供应商价格转给买家的供应商价格转给买家可减少买家势力，因为差异可减少买家势力，因为差异化良好的产品可降低买家对化良好的产品可降低买家对提价的敏感提价的敏感Can fend off New Entrants because:New products must surpass proven products*Or be equal to performance at lower prices*品牌忠诚克服了许品牌忠诚克服了许多价格竞争多价格竞争差异化战略与5力模型价值信号和感知价值l购买者从来不会为那些他们感知不到的价购买者从来不会为那些他们感知不到的价值掏腰包值掏腰包l在以

19、下一些情况下在以下一些情况下价值信号价值信号和和真实价值真实价值同同样重要样重要差异化本身的特色很难进行量化差异化本身的特色很难进行量化购买者是第一次进行购买购买者是第一次进行购买很少会再次购买很少会再次购买购买者缺乏购买经验购买者缺乏购买经验差异化战略的适用条件l顾客对产品的需求是有差异的顾客对产品的需求是有差异的l可以有很多途径创造企业与竞争对手产品可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异之间的差异l很少有竞争对手采取差异化战略很少有竞争对手采取差异化战略l技术变革很快，市场上的竞争对手主要集技术变革很快，市场上的竞争对手主要集中在不断地推出新的产品特色中在不断地推出新的产品特色差异

20、化对企业提出的要求l较强的研发能力较强的研发能力l企业具有以其产品质量或技术领先的声望企业具有以其产品质量或技术领先的声望l较强的市场营销能力较强的市场营销能力l研发和营销部门之间要有很强的协调性研发和营销部门之间要有很强的协调性l吸引创造性的人才吸引创造性的人才l各种销售渠道强有力的合作各种销售渠道强有力的合作差异化带来的利益获得产品的更高的价格提高产量建立品牌忠诚度竞争优势竞争优势具有特别的吸引人因素的产品/服务可以使一个公司：顾客可能会觉得“独特性”的代价太高 竞争对手可能学会如何模仿价值链顾客可能觉得达到独特的手段不再有价值差异化战略的主要风险成本成本独特性独特性竞争优势来源竞争优势来

21、源竞竞争争范范围围集中战略成本领先成本领先差异化差异化集中成本领先集中成本领先集中差异化集中差异化集中战略l定义定义集中战略集中战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。l目标目标能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者能够在一个小市场中比竞争对手更好地满足购买者的需求的需求l成功的关键因素成功的关键因素选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求的选择那些购买者具有不同的偏好或者特殊的需求的小市场小市场能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力能够形成可以满足目标细分市场需求的特殊能力集中战略的两种类型l类

22、型类型一一实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需求一种低成本战略一种低成本战略l类型二类型二向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品一种差异化战略一种差异化战略但是，由于下列原因而可能存在机会：但是，由于下列原因而可能存在机会：大公司可能会忽视小的市场角落大公司可能会忽视小的市场角落公司可能缺乏在整个行业竞争的资源公司可能缺乏在整个行业竞争的资源与面向整个行业的竞争对手相比，能更有效与面向整个行业的竞争对手相比，能更有效地为一个狭窄的细分市场服务地为一个狭窄的细分市场服务集中可使你将资源用于某些价值链活动来创造集中可使你将资源用于某些价值链活动来创造竞争优势竞争优势集中战略 竞争对手可能

23、比公司更专注 大的竞争对手可能会企求你的小市场 细分市场的偏好可能会变得与大市场一样集中差异化战略的主要风险第三节第三节 市场地位与竞争战略市场地位与竞争战略占有占有10-30%10-30%的市场份额的市场份额占有占有40%40%以上以上的市场份额的市场份额 市场领先者市场领先者市场挑战者市场挑战者市场跟随者市场跟随者市场补缺者市场补缺者占有占有20-40%20-40%的市场份额的市场份额占有占有10%10%以下以下的市场份额的市场份额不同市场地位的公司应采取的策略不同市场地位的公司应采取的策略（一）市场领导者战略（一）市场领导者战略扩大整个市场需求扩大整个市场需求 保护市场占有率保护市场占有

24、率 扩大市场占有率扩大市场占有率?开发新用户开发新用户?发展推广新用发展推广新用途途?增加产品使用增加产品使用量量?阵地防御阵地防御?侧翼防御侧翼防御?以攻为守以攻为守?反击防御反击防御?机动防御机动防御 收缩防御收缩防御?寻找最佳市场寻找最佳市场规模与最佳份规模与最佳份额点额点?创新营销组合创新营销组合?战略攻击战略攻击?开发产品开发产品?市场创新市场创新 抢占高端抢占高端l“不是所有的牛奶都叫不是所有的牛奶都叫特仑苏特仑苏”！“特仑苏特仑苏”源自于蒙语，是源自于蒙语，是“金牌牛奶金牌牛奶”之意，来自中国乳都之意，来自中国乳都核心区核心区和林格尔。内蒙古呼和浩特被誉为中国和林格尔。内蒙古呼和

25、浩特被誉为中国的的“乳都乳都”，和林格尔作为呼和浩特的高科技乳业，和林格尔作为呼和浩特的高科技乳业基地，被誉为基地，被誉为“乳都核心区乳都核心区”。北纬。北纬40左右优质左右优质奶源带、奶源带、1100米海拔、年日照近米海拔、年日照近3000小时、昼夜温小时、昼夜温差大等层层地缘优势，滋养差大等层层地缘优势，滋养12国精挑牧草，造就出国精挑牧草，造就出富含天然优质乳蛋白的特仑苏牛奶。富含天然优质乳蛋白的特仑苏牛奶。以攻为守以攻为守抢占高端抢占高端l蒙牛借其占据中国最大的奶源供应区蒙牛借其占据中国最大的奶源供应区内蒙古，充分挖掘了产品的原料供应优势，内蒙古，充分挖掘了产品的原料供应优势，成功策划

26、出液态奶高端品牌成功策划出液态奶高端品牌“特仑苏特仑苏”，填补了目前国内高端牛奶市场的空白，一填补了目前国内高端牛奶市场的空白，一举拿下牛奶高端液态奶市场的举拿下牛奶高端液态奶市场的30份额，份额，国内排名第一。在国内乳品行业利润整体国内排名第一。在国内乳品行业利润整体下滑的大趋势下，上半年净利润增长下滑的大趋势下，上半年净利润增长39%，达到达到3.434 亿元。亿元。先发战略先发战略反攻防御反攻防御l英国的英国的laker airways 和英国航空公司和英国航空公司英国航空公司英国航空公司British Airwaysl 英国国营航空运输公司。英国国营航空运输公司。1974年年4月成立，

27、公月成立，公司总部设在伦敦希思罗机场。该公司是合并英国司总部设在伦敦希思罗机场。该公司是合并英国海外航空公司（海外航空公司（BOAC，1936年创立）、英国欧年创立）、英国欧洲航空公司（洲航空公司（BEA，1946年创立）及与它们有关年创立）及与它们有关联的公司而成立的。公司的航线通往各大洲，国联的公司而成立的。公司的航线通往各大洲，国际班机客运量居世界第一位。大的子公司有：际班机客运量居世界第一位。大的子公司有：英国直升飞机航空公司，主要从事北海油气田的英国直升飞机航空公司，主要从事北海油气田的作业。英国联合航空公司，经营当地和区域间作业。英国联合航空公司，经营当地和区域间的航空和旅馆业务。

28、国际航空无线电公司，为的航空和旅馆业务。国际航空无线电公司，为各国政府和航空公司提供电讯交通和其他技术服各国政府和航空公司提供电讯交通和其他技术服务。务。美国同业抢客公司负债倒闭美国同业抢客公司负债倒闭l莱克创立莱克航空公司，使英国民众来往莱克创立莱克航空公司，使英国民众来往英美时不用再搭乘高价的航班，深受国民英美时不用再搭乘高价的航班，深受国民爱戴。尽管后来因美国的航空公司以不公爱戴。尽管后来因美国的航空公司以不公平手法杀价抢客，使莱克航空公司在八十平手法杀价抢客，使莱克航空公司在八十年代因激烈竞争弄致负债累累，但出于对年代因激烈竞争弄致负债累累，但出于对莱克的热诚拥戴，民众曾集资逾一百万美

29、莱克的热诚拥戴，民众曾集资逾一百万美元（约七百八十万港元）拯救莱克航空公元（约七百八十万港元）拯救莱克航空公司，试图力挽狂澜，可惜未能令莱克航空司，试图力挽狂澜，可惜未能令莱克航空公司渡过财政难关，最后倒闭。公司渡过财政难关，最后倒闭。l莱克屡败屡战，后来于一九九五年再战江湖，并且改名为莱克航空/巴哈马公司（LakerAirways/Bahamas），但经多年艰苦经营，莱克航空巴哈马公司于去年八月还是以清盘收场。（二）市场挑战者战略（二）市场挑战者战略竞争对手选择竞争对手选择选择挑战战略选择挑战战略 攻攻 击击 市市 场场 领领 导导 者者 攻击攻击 规模规模 相当相当 资金资金 不足不足的公

30、的公司司 攻击攻击 规模规模 较小较小 经营经营 不善不善 的公的公司司l正面进攻正面进攻l侧翼进攻侧翼进攻l包抄进攻包抄进攻l迂回进攻迂回进攻l游击进攻游击进攻进攻和防御战略进攻战略进攻战略 以进攻行动达成战略目的的战略以进攻行动达成战略目的的战略 用于改变市场地位和形成竞争优势用于改变市场地位和形成竞争优势防御战略防御战略 以防御行动达成战略目的的战略以防御行动达成战略目的的战略 用于保护竞争优势，使其更长久用于保护竞争优势，使其更长久正面进攻正面进攻l事实上，在进攻战略与防御战略之间，除了是截事实上，在进攻战略与防御战略之间，除了是截然相反的两极外，二者完全是相同的。它们紧密然相反的两极

31、外，二者完全是相同的。它们紧密相连，不可分割。市场营销战没有什么抽象意义相连，不可分割。市场营销战没有什么抽象意义上的好坏之分，好的战略也可能是糟糕的，而坏上的好坏之分，好的战略也可能是糟糕的，而坏的战略也可能是好的，这完全要取决于由谁来运的战略也可能是好的，这完全要取决于由谁来运用它。如对一个领导企业来说，某一战略可能是用它。如对一个领导企业来说，某一战略可能是好的战略，但它们对一个落伍企业，则可能完全好的战略，但它们对一个落伍企业，则可能完全相反，是一个极坏的战略，因此，在具体运用某相反，是一个极坏的战略，因此，在具体运用某一原则之前，仔细地考虑一下自己在市场上所占一原则之前，仔细地考虑一

32、下自己在市场上所占据的位置，是十分重要的。据的位置，是十分重要的。l领导企业应该打防御战，而不是进攻战，进领导企业应该打防御战，而不是进攻战，进攻战是为一个行业中的第二号或第三号的企攻战是为一个行业中的第二号或第三号的企业所准备的。这意味着一个企业足够强大，业所准备的。这意味着一个企业足够强大，以致可以向领导企业发起一场持久的进攻战，以致可以向领导企业发起一场持久的进攻战，当然，没有人能够确切地告诉你当然，没有人能够确切地告诉你“足够强大足够强大”到底是多大。像军事战争一样，市场营销战到底是多大。像军事战争一样，市场营销战也是一门艺术，而不是一门科学，你必须做也是一门艺术，而不是一门科学，你必

33、须做出自己的判断！出自己的判断！攻击麦当劳的侧翼由肯德基炸鸡店的前副总裁创立的温迪商号，由肯德基炸鸡店的前副总裁创立的温迪商号，在在1969年才建立起第一个具有传统特色的汉堡包年才建立起第一个具有传统特色的汉堡包销售店。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成销售店。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。温迪把人消费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。温迪把其广告对准了成年人。强调让成年人在一个舒适其广告对准了成年人。强调让成年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。在这里，没有的环境中来享用自己的一份食品。在这里，没有免费的草帽或气球，但在温迪商号，最小的汉堡免费的草帽

34、或气球，但在温迪商号，最小的汉堡包为包为1/4磅，其开头为圆形，因此它容易吸引人们磅，其开头为圆形，因此它容易吸引人们的注意力。的注意力。“热得流汁热得流汁”是它的一种广告策略，是它的一种广告策略，它把成年人的汉堡包观点灌输到大众的心中。温它把成年人的汉堡包观点灌输到大众的心中。温迪商号迪商号“热得流汁热得流汁”的汉堡包需要的汉堡包需要“很多餐巾很多餐巾”，商业节目如是说。（你不会让你的孩子吃这种面商业节目如是说。（你不会让你的孩子吃这种面包，否则的话，当你们回家后，你将不得不为他包，否则的话，当你们回家后，你将不得不为他们换换衣服。）们换换衣服。）l很快，温迪商号的边际利润几乎达到快餐店的两

35、倍很快，温迪商号的边际利润几乎达到快餐店的两倍半，并且正在对伯格半，并且正在对伯格金产生压力。（实际上，温迪金产生压力。（实际上，温迪商号的单位收益率已超过伯格商号的单位收益率已超过伯格金商号）金商号）接下来出现的是克莱拉接下来出现的是克莱拉帕勒帕勒一位一位80多岁老多岁老人的惊讶的表情。在电视商业节目中，还没有哪一人的惊讶的表情。在电视商业节目中，还没有哪一个节目能像个节目能像“牛肉在哪里牛肉在哪里”这则广告一样抓住了公这则广告一样抓住了公众的想象力。在众的想象力。在1984年，年，“牛肉在哪里牛肉在哪里”这条广告这条广告使温迪商号的销售额提高了使温迪商号的销售额提高了26%。由于它成了沃尔

36、。由于它成了沃尔特特蒙德拉和许多其他人的口头禅，因此在几年时间蒙德拉和许多其他人的口头禅，因此在几年时间它都是最流行的话语。但有助于提高温迪商号销售它都是最流行的话语。但有助于提高温迪商号销售的更为重要的事实是此术语抓住了温迪的战略本质：的更为重要的事实是此术语抓住了温迪的战略本质：适合成年人口味的、较大的汉堡包。适合成年人口味的、较大的汉堡包。侧翼进攻侧翼进攻进攻者的基本条件l有一种持久的竞争优势l与领先者在其他方面接近l有某些阻挡领先者报复的方法l领导企业应该打防御战，而不是进攻战，领导企业应该打防御战，而不是进攻战，进攻战是为一个行业中的第二号或第三号进攻战是为一个行业中的第二号或第三号

37、的企业所准备的。这意味着一个企业足够的企业所准备的。这意味着一个企业足够强大，以致可以向领导企业发起一场持久强大，以致可以向领导企业发起一场持久的进攻战，当然，没有人能够确切地告诉的进攻战，当然，没有人能够确切地告诉你你“足够强大足够强大”到底是多大。像军事战争到底是多大。像军事战争一样，市场营销战也是一门艺术，而不是一样，市场营销战也是一门艺术，而不是一门科学，你必须做出自己的判断！一门科学，你必须做出自己的判断！绕道进攻绕道进攻l日本佳能公司的英国市场上与施乐公日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，避

38、开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于对伦敦市场发起攻击，并于20世纪世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。场。游击战的原则l游击战原则之一：在市场上寻找一小块你足以防御的市场部分。l游击战原则之二：不管你多么成功，但永远也不要像领导企业那样行事。l游击战原则之三：一旦被注意，就要准备着撤离。三、市场跟随者战略三、市场跟随者战略l紧密跟随紧密跟随l有距离的跟随有距离的跟随l有选择的跟随有选择的跟随四、市场补缺者战略

39、四、市场补缺者战略 几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。所谓市场补缺者，就是指占据这种位置的企业。所谓市场补缺者，就是指占据这种位置的企业。它们也被称为市场利基者它们也被称为市场利基者(niche)。中国茶饮料缔造者：旭日升l1993年，河北冀州供销社改名为旭日升集团l1994年，旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，并很快获得了数百万元的市场回报l旭日升冰茶销量，1995年

40、5千万，1996年，5亿，1998年30亿元l1999年，旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称20002000年年3 3月月2121至至2525日成都糖酒会前日成都糖酒会前3 3天前约天前约2 2亿亿顶新等进入茶饮料l康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截l2001年，旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%，市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元思考题思考题1.市场竞争模型中的市场竞争模型中的“五力分析五力分析”给你何种给你何种启示？启示？2.成本领先战略有何意义？成本领先战略有何意义？3.请用请用“囚徒困境模型囚徒困境模型”分析合作竞争问题分析合作竞争问题。