第五章投资组合分析技术课件.pptx

1、2023年7月31日星期一第五章投资组合分析技第五章投资组合分析技术术 一、基本剖析法 按其能否思索资金时间价值可分为：静态剖析法 不思索资金时间价值 静态剖析法 思索到资金的时间价值 一静态剖析法 投资报酬率法 投资回收期法 二静态剖析法 净现值法 外部收益率法 二、波士顿矩阵法BCG法波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年兴办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和普通管理咨询，公司的使命是 help leading corporations create and sustain competitive advantage。左边那张人们熟习的图形可谓是公司的标志。(一)基本原理

2、依据有关产品或运营业务的销售增长率Annual Real Rate of Market Growth和相对市场占有率(Relative Market Share)两个目的，把企业消费运营的全部产品或业务的组协作为一个全体，常用来剖析企业相关运营业务之间的现金流量的平衡效果。BCG BCG 的增长的增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额低低 高高市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗二绘制BCG矩阵 相对市场份额相对市场份额 以公司在某个范围的市场份额除以该范围以公司在某个范围的市场份额除以该范围最大竞争对手的份额最大竞争对手的份额 通常以通常以1.0把相对市场份额

3、分为上下两局部。把相对市场份额分为上下两局部。市场增长率市场增长率 可以用经济增长率作为规范，或许用可以用经济增长率作为规范，或许用10%。圆圈反映了一个范围的份额和增长状况，圆圈反映了一个范围的份额和增长状况，面积反映了企业从这个范围失掉的销售支出面积反映了企业从这个范围失掉的销售支出占全部支出的比例。占全部支出的比例。三 不同象限的战略选择与战略实施1.问号类产品 市场时机大，前景好；市场营销中存在效果;利润率低，能够负债比率高。选择性投资战略；采用智囊团式或项目小组结构;选拔有规划才干、敢冒风险、有才干的人担任。2.明星类产品 增长较快速，略显资金缺乏；普通水平的利润率和负债比率。扩展投

4、资战略；采用事业部方式的组织结构；选拔抵消费技术和销售都很内行的人担任。3.现金牛类产品 销售量较大，可以取得资金；产品利润率高，负债率低。收获战略；适宜于事业部制组织结构；选拔市场营销型人物来担任。4.瘦狗类产品 利润率低，处于保本或盈余形状负债比率高。撤离战略；增加批量，转移剩余资源；整理产品系列，最好与其它事业部兼并，一致管理。例：一家自行车公司 三个运营范围为普通自行车、山地自行车车和玩具三个运营范围为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：自行车，数据如下：领领 域域市市 场场增增 长长 率率销销 售售 额额对对 手手 的的销销 售售 额额相相 对对份份 额额普 通2%200

5、015001.3山 地15%80012000.6玩 具12%40020000.2普通 自行车公司的增长自行车公司的增长-份额矩阵份额矩阵相对市场份额相对市场份额低低 高高市市场场增增长长率率高高低低明星明星问号问号现金牛现金牛狗狗玩具山地四 运用法那么第一法那么：移动线路法那么 合理的产品开展和资金移动，可以完成企业内产品间的相互支持、资金良性循环的局面。高 销 售 增 长?*率$高 市场占有率 资金移动线路 产品移动线路 第二法那么：成功的月牙环法那么企业所从事的事业范围内各种产品的散布假设显示月牙环形，这是成功企业的意味。假设散布散乱，那么企业运营业绩较差。销 售 增？*长 率$市场占有率

6、 法那么三：西南方向大吉法那么 当一个企业的产品越是集中于西南方向，那么该企业的产品结构越有开展潜力；反之，假设企业的产品越是集中于西南角，那么企业产品结构不合理，运营不成功。法那么四：黑球失败法那么 假设在第四象限一个产品都没有，或许即使有，其销售支出也简直为零，可用一个大黑球表示。五方法的特点 强调不同类型业务的财务特别是现金流特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的范围以不同的优先权。成功的结局-效果产品改形成新星，然后变成金牛 两种灾难性的结局 -明星产品演化成了效果产品并蜕化成了 dog -牛失掉了位置而进入狗舍 六BCG矩阵的重

7、要贡献第一，是最早的组合剖析方法之一；第二，BCG矩阵将企业不同的运营业务综合在一个矩阵中，具有复杂明了的效果；第三，指出了每个运营单位在竞争中的位置，使企业了解到它们的作用和义务，从而有选择和集中地运用企业有限资金；第四，可以协助企业推断竞争对手对相关业务的总体布置。七波士顿矩阵的局限性 在实际中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比拟困难的：波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型，有些过于复杂；波士顿矩阵疏忽了业务之间的内在关联性；BCG矩阵理想上暗含一个假定：企业的市场份额与投资报答成正比；企业要对自己的一系列运营业务停止战略评价，还需求行业的技术等其他目的。三、通用GE矩阵法

8、这是美国通用电器公司设计的一种投资组合剖析方法。它是对波士顿矩阵的改良，改良表达在三个方面：一是在两个坐标轴上都添加了中间变量，由原来的22矩阵变成了33矩阵；二是横坐标由原来的相对市场占有率变成了企业实力，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的销售增长率变成了市场引力，拓宽了选择范围。横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产质量量、技术力气、消费才干、管理水平等来权衡企业在市场竞争中的位置；纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价钱、市场规模、获利才干、市场结构、竞争结构等来加以调查剖析；矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形局部(涂黑局部)表示企业产品或某项业务

9、所占有的市场份额。评价战略运营范围的常用目的 行业吸引力 市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差异化水平、技术要求有无技术阻碍，如专利的限制、对通货收缩的接受力、社会政治环境等要素有关。相对市场位置运营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产质量量、分销网络、消费才干、消费效率、单位本钱、物质供应、研讨与开发、天文位置、人员水平、商誉等。行业吸引力评价步骤 Step 1:选择一组目的用以比拟各行业的吸引力 Step 2:给出每个要素的权重 Step 3:给出每个要素的量度模量，最好是从 1到 10变化。Step 4:依据每个范围的详细状况，计算出吸引力

10、的加权平均值。相对竞争位置评价步骤 Step 1:选择一组目的用以比拟个运营单位的竞争位置 Step 2:给出每个目的的权重 Step 3:给出每个要素的量度模量，最好是从 1到 10变化。Step 4:依据每个运营单位的详细状况，计算出竞争位置的加权平均值。市场 高 慎重进入市场 选择性生长 全力妥协 引力 中 有限扩大或先撤离 选择性扩大 坚持优势 低 增加损失 片面收获 有限收获 弱 中 强 企业实力其中：、绿灯区投资/生长型集中投入资源停止运营 、黄灯区选择/收益型有选择地投资 、红灯区增加/中止型增加投资或撤离 投资 选择 撤离市场吸引力公司实力高中低强中弱四、产品市场演化矩阵 美国

11、学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士顿咨询集团和通用电器公司的评价方法，把矩阵扩展为15个区域，并依照各个运营单位的产品市场开展阶段和竞争位置，画出它们在霍福尔矩阵中的位置。运用 产品A：由于其市场占有率大，又处于产品市场开展的开发阶段，因此可以以为产品A潜在的竞争力较大，相似于波士顿矩阵中的明星类产品。产品B：与A有点相似，竞争位置具有清楚优势，但市场占有率却相对较低，因此必需对产品B停止必要的投资以追求开展。产品C：它属于生临时产品，且处在规模较小的行业，不只竞争力弱，而且市场占有率低，所以最好坚持对它的开展，以免糜费资源。产品D：正处于扩张期，同时其市场占有率和竞争位置都很佳。产品

12、E和F：是资金的主要来源，但因开展已达饱和或接近衰退，所以不宜过火扩展投资规模，而应采取维持战略。产品G：犹如波士顿矩阵中的瘦狗类产品。五、三种矩阵的选择 1.企业假设思索测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵复杂，所需求的数据也最少。2企业假设需求着重剖析某项或某些运营业务，那么应该依据企业的类型和运营业务的集中水平来决议是选择GE矩阵，还是选择产品市场演化矩阵。(1)企业的类型。小型多种运营企业普通多采用产品市场演化矩阵，大型多种运营企业那么多运用GE矩阵。(2)运营业务的集中水平。企业运营业务之间假设处于松懈的形状，那么应该运用GE矩阵确定企业的运营状况。假设企业大局部运营

13、业务集中在少数几个亲密相关的产品细分市场上，那么应该选用产品市场演化矩阵。六、战略选择形式 一影响战略选择的要素企业拟定的战略目的 企业过去的战略影响 企业对外界的依赖水平 企业看待风险的态度 时间要素 竞争者的反响 企业外部的政治利益群体 二战略选择矩阵 这是用于指点停止战略选择的一种模型，企业应结合自身的优优势状况和内外部资源的运用状况，选择适宜本企业的战略。克制优势 转变或紧缩 纵向整合 分别 结合性多种运营企业外部调 清算 经过收买或 兼并从外部整资源配置 创新 增强资源 集中 合营 市场开发 横向整合 产品开发 同心圆式多种运营 增强优势 战略选择矩阵 影响战略选择的行为要素1、过去

14、战略的影响2、企业对外界的依赖水平3、看待风险的态度4、企业外部的人事和权益要素5、竞争对手的反响(三)汤姆森-斯特里克兰方法 市场增长迅速 1重新规划集中现有 1集中运营现有产品或效劳 产品或效劳 2纵向一体化 2横向一体化或兼并 3同心圆多样化 3坚持 4清算 竞争位置弱 竞争位置强 1抽资转向 1同心圆多样化 2多样化 2复合式多样化 3坚持 3合资 4清算 市场增长缓慢 四几种战略选择模型运用的局限性 1.采用两个维度将决策空间分红四个象限，过于形式化 2.战略评价和选择是一种非顺序化决策温习参考题 1试述波士顿矩阵的基本原理。2试述通用矩阵九大象限的基本战略选择思绪。3简述产品市场演

15、化矩阵的基本原理。案例：彩管厂与彩电市场能共存共荣吗?黑色显像管是彩电的中心部件，在彩电消费本钱中，彩管要占50以上的比重。1999年4月份以来，彩电市场价钱一路下滑，拉动下游的彩管价钱一路下跌。为了维护行业利益，消费全国90以上彩管的八大彩管厂已于同年6月28日片面停产，以求压库，到达彩管市场的供求平衡，守住彩管的价钱防线。我国彩管产量大约为3000多万只，富余约300万只，而八大彩管厂停产一个月，减的产量也只要300万左右，依然谈不到货紧价扬，况且眼下彩管厂还有200多万只的库存。就在八大厂家宣布停产后，法国汤姆逊公司与广东佛山合资组建的一家彩管厂又将正式投产。深圳赛格一面停产，一面又传出

16、音讯，该厂年产达40万只的二期超大屏幕彩管工程将于10月l 日全线开工消费。1998年长虹少量收买彩管后，曾一度出现供不应求的局面，其他零件厂借机向国度有关部门施加压力，从其他渠道组织了局部出口产品，加之不法之徒乘机走私，使得彩管货源更为收缩。八大厂家宣布降价后，虽有六大零件厂当着信息产业部官员的面信誓旦旦，承诺决不消化走私彩管。但为了扩展出口份额，一些零件厂还是在少量运用出口彩管，出口彩管数额有进一步上升的趋向。彩电行业重复树立，供大于求的状况是外力难以改动的。1989年国产彩电第一次降价以来，彩电业巨头都曾试图经过价钱大战挤垮众多对手。如今看来，确实有不少实力不济的中小企业被挤垮，但他们的

17、消费才干却经过彩电巨头们的扩张而得以保管上去。而且，这几年TCL、高路华、海尔、春兰等企业又以更大的规模进入彩电行业，使得彩电业消费才干过剩的状况日趋严重。处置不了重复树立的效果，资源结构就得不到优化，供大于求的局面就难以改动，阻止彩电价钱的下滑就很难，停产保价反向拉动彩电价钱上扬恐怕就是一句空话。国际市场每年有近4000万只彩管的资源量，而市场彩电的需求量最多只要2500万台，怎能完成供求关系平衡呢?1998年，彩管走私十分猖狂，国产彩管价钱曾降到了最低点。长虹囤积彩管一度又抬高了彩管的价钱，形成了彩管行业的虚伪兴盛，如25英寸彩管的价钱曾抬升到800元。1999年彩电大规模降价后，25英寸

18、彩管已降至700元左右的水平，但仍高于1998年最低点680元的价钱。所以，有人以为，虽然信息产业部以为彩管的价钱已降至消费本钱，但并未完全降到厂家难以接受、赔本运营的水平。因此，有厂家以为，彩管厂在长虹囤积彩管后，确实过了一阵好日子，1999年2月，八大彩管厂老总齐聚长虹，当面道谢。但是好景不长，理想证明，彩管厂并没能和长虹共存共荣。彩管厂心知肚明，长虹一定会开闸放水，对当年彩电市场将要出现的动摇，彩管厂不能够预料不到。有人干脆说，彩管厂此番停产保价，其实是敲山震虎，意在敦促彩电行业制止价钱下滑，从而减轻对下游彩管厂的压力。殊不知，面对如此疲软的市场，再弱小的彩电巨头也不过是只纸老虎。彩管厂

19、停产之日，正是彩电市场油腻之季，市场难以发觉彩管压库在消费范围发作的变化。1999年上半年，微观上销售很不理想，彩电价钱曾经下滑到谷底，有的型号曾经降到了新奇的境地，但不少厂家仍在限时、限种类，借各种时机让利促销。片面价钱大战使一些消费者增长持币张望的心思，降价压库生怕不及，谁还敢提涨价二字。一个幽默的现象是：停产后，不是彩电企业惧怕断货自动去找彩管企业，而是彩管企业老总纷繁要去彩电企业。几平一切的彩电消费企业都没有感到彩管行业的停产全带来多大的压力。业内人士称，国际彩电市场正处于更新换代期，目前彩管厂感到压力重重的是已进入市场衰退期的21英寸彩管和企业自觉下马招致消费才干过剩的29英寸彩管。

20、彩管行业目前在我国已属限制性消费行业，调整产品结构，减速产品更新换代才是燃眉之急。彩电消费要与国际接轨，重要的前提是下游彩管业的技术提高。彩电的更新换代需求高新技术的不时运用，而从目前状况看，消费日渐升温的34英寸彩电，只要少数彩管厂能提供货源。一些厂家推出的镜面彩电，国际还不能消费所需的彩管。给彩管行业带来革命性提高的第四代彩管，国际尚无厂家拥有此技术。一个不可无视的信号是：彩电市场一方面在大幅降价，另一方面简直一切的厂家都养精蓄锐推出新产品参与市场竞争。这些新产品的入市价钱少数高开高走，如一些数宇化彩电、镜面彩电、纯平彩电的价位甚至比普通彩电的价钱高出1倍左右。康佳曾经宣布，镜面彩电7月份售价下跌50元。但这些新品的价钱坚硬似乎与彩管企业停产保价有关。案例讨论 1试从行业竞争结构的角度剖析彩管厂家与彩电消费企业之间抗衡的实质。2联络行业实践，试用价值链实际剖析八大彩管厂家的停产一个月可以坚持到最后吗?请说明你的理由。