第3章329绩效计划11111课件.pptx

1、第三章 绩效计划目目 录录第一节第一节 概概 述述第二节第二节 绩效计划的准备绩效计划的准备第三节第三节 绩效计划的内容绩效计划的内容第四节第四节 绩效计划的制定绩效计划的制定课程导入 人们经常说：计划赶不上变化。人们经常说：计划赶不上变化。那么为什么我们还要制定计划呢？那么为什么我们还要制定计划呢？1、计划本身具有前瞻性。2、计划并不是一成不变的。3、指明了大方向，目标明确。“为明天做准备”小张的困惑小张的困惑第一节 概 述一一.绩效计划的内涵绩效计划的内涵二二.绩效计划的类型绩效计划的类型三三.绩效计划的原则绩效计划的原则四四.绩效计划步骤绩效计划步骤一、绩效计划的内涵?What?How?

2、绩效计划的目的绩效计划的目的和和作用作用在于，给出绩效管理行动的在于，给出绩效管理行动的方向方向，降低降低绩效管理实施中变化的绩效管理实施中变化的冲击冲击，减少减少工作中的工作中的浪费浪费和和冗余冗余，并设立标，并设立标准以利于准以利于控制控制其过程。其过程。从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。份计划书。绩效计划绩效计划是当新的绩效是当新的绩效周期开始的时候，管理者和周期开始的时候，管理者和下属根据组织的战略规划和下属根据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计年度工作计划，通过绩效计划面谈、共同确定组织、部划面谈、共同确定

3、组织、部门以及个人的工作任务，并门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。签订绩效目标协议的过程。绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效标准、绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效标准、绩效目标、实现目标的步骤。绩效目标、实现目标的步骤。绩效标准：绩效标准是对特定的职务工作而言的，绩效标准：绩效标准是对特定的职务工作而言的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。绩效标准反映了职务本身对员工的要求。效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平，体现了管理者对员工的具体

4、要求。的绩效水平，体现了管理者对员工的具体要求。1.1.绩效计划面谈是管理者与员工双向沟通的过程绩效计划面谈是管理者与员工双向沟通的过程 绩效计划强调通过绩效计划强调通过互动式的沟通互动式的沟通，使管理者与员工在制定评价周，使管理者与员工在制定评价周期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识达成共识。在这个过程。在这个过程中中管理者管理者和和员工员工双方都负有责任。双方都负有责任。（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的（一）实现组织的战略目标是绩效计划的目的（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节（二）绩效计划面谈是绩效计划的重要环节2.绩效计划是

5、全员参与的过程绩效计划是全员参与的过程参与式绩效计划与传统绩效计划的区别参与式绩效计划与传统绩效计划的区别传统的目标设定过程传统的目标设定过程 不必担心质量只管干不必担心质量只管干不择手段增加利润不择手段增加利润希望事业部门希望事业部门利润显著增长利润显著增长改进绩效改进绩效最高当局的目标事业部经理的目标部门管理者目标员工个人目标 传统的绩效计划传统的绩效计划采取的方采取的方式是由组织的最高管理层制定式是由组织的最高管理层制定组织的战略及目标，然后逐层组织的战略及目标，然后逐层分解到组织的各个层次上。这分解到组织的各个层次上。这是是一种单向的信息流动过程一种单向的信息流动过程，实际上是上级给下

6、级分派任务。实际上是上级给下级分派任务。参与式绩效计划参与式绩效计划就是就是组织内的组织内的所有人所有人都参与到绩效计划的过程中，都参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做每个人都对绩效计划的最终形成做出贡献。信息不仅自上而下传递，出贡献。信息不仅自上而下传递，而且同时自下而上传递，是双向沟而且同时自下而上传递，是双向沟通的过程。通的过程。2.绩效计划是全员参与的过程绩效计划是全员参与的过程全员参与绩效计划的全员参与绩效计划的重要性重要性上级上级人力资源管人力资源管理专业人员理专业人员员工员工绩效计划需要绩效计划需要人力资源管人力资源管理专业人员理专业人员、员工的直接员工的直接上

7、级上级以及以及员工本人员工本人三方面三方面共同参与，是一个在人力共同参与，是一个在人力资源管理专业人员指导下资源管理专业人员指导下开展的双向沟通的过程。开展的双向沟通的过程。（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准（三）确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主题内容和行动方案是绩效计划的主题内容（四）签订绩效协议时绩效计划的最终表现形式（四）签订绩效协议时绩效计划的最终表现形式 在一个绩效周期内应该在一个绩效周期内应该“做什么做什么”的问题的问题二、绩效计划的类型组织绩效计划组织绩效计划部门绩效计划部门绩效计划个人绩效计划个人绩效计划职位特色原则可测量性客观公正原则全员参

8、与原则流程系统化原则可行性原则综合平衡原则绩效目标设定原则足够激励原则战略相关性价值驱动原则突出重点原则三、制订绩效计划的原则四、绩效计划的步骤在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的在战略性绩效管理系统中，需要对绩效计划的步骤和方式作出明确的规定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿规定，围绕组织的战略制定绩效计划，以确保制定的计划引导员工沿着实现组织战略目标的方向前进。着实现组织战略目标的方向前进。准备阶段准备阶段制定阶段制定阶段审核和签订阶段审核和签订阶段规划目标规划目标制定战略制定战略交流信息交流信息动员员工动员员工 双向沟通双向沟通 界定领域界定

9、领域计划会议计划会议 多次总结多次总结目标一致目标一致职责分明职责分明描述清晰描述清晰灵活有效灵活有效第二节 绩效计划的准备一一.明晰使命明晰使命二二.提炼核心价值观提炼核心价值观三三.描述愿景描述愿景四四.制定战略制定战略一、明晰使命一、明晰使命（一）使命的内涵（一）使命的内涵 使命概括了组织为人类所做出的贡献和创使命概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。造的价值。使命就像是组织远航的灯塔使命就像是组织远航的灯塔 使命就像启明星使命就像启明星一、明晰使命一、明晰使命（二）明晰使命的方法（二）明晰使命的方法 使命的主要作用是指引和激励，而不是一使命的主要作用是指引和激励，而不是一定要造出不

10、同。定要造出不同。迪士尼的使命：我们的存在是为了给孩子迪士尼的使命：我们的存在是为了给孩子制作卡通制作卡通一、明晰使命一、明晰使命（二）明晰使命的方法（二）明晰使命的方法 一种有效的方法：一种有效的方法：5个个“为什么为什么”我们制造了甲产品或我们提供了以服务我们制造了甲产品或我们提供了以服务 问问5次次“那为什么是重要的那为什么是重要的”可以从职责和价值两个方可以从职责和价值两个方 面陈述面陈述如：为人类医疗制药如：为人类医疗制药一、明晰使命一、明晰使命（三）使命的陈述（三）使命的陈述 内容：抓住组织存在的本质内容：抓住组织存在的本质 语言：精炼、准确语言：精炼、准确 传播：易于理解与沟通传

11、播：易于理解与沟通让普通老百姓买到有钱人用让普通老百姓买到有钱人用的东西的东西让人们快乐让人们快乐为了人类进步、人类福祉为了人类进步、人类福祉做出技术贡献做出技术贡献二、提炼核心价值观二、提炼核心价值观（一）核心价值观的内涵（一）核心价值观的内涵 核心价值观是一个组织实现所有肩负使命核心价值观是一个组织实现所有肩负使命的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的过程中，必须长期坚持的深层的、根本的的信仰和价值准则信仰和价值准则，也是指导组织决策和，也是指导组织决策和组织成员日常行动的永恒原则。组织成员日常行动的永恒原则。功能在于引导和激励功能在于引导和激励二、提炼核心价值观二、提炼核心价值观（二）提

12、炼核心价值观的方法（二）提炼核心价值观的方法 最通行的一种方法是在组织内部举行所有最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。员工参与的关于核心价值观的大讨论。六个问题六个问题二、提炼核心价值观二、提炼核心价值观（三）核心价值观的陈述（三）核心价值观的陈述 内容：真实反应组织长期坚持的基本信条内容：真实反应组织长期坚持的基本信条 语言：通俗易懂语言：通俗易懂 数量：严格控制数量：严格控制我们把客户放在前面，如我们把客户放在前面，如果你不为客户服务，或是果你不为客户服务，或是不支持为客户服务的人，不支持为客户服务的人，那么我们不需要你那么我们不需要你三、描述愿景三、描述

13、愿景（一）愿景的内涵（一）愿景的内涵 愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们中长期目标，是组织内人们“发自内心的发自内心的意愿意愿”。反映组织的使命和核心价值观，指引战略反映组织的使命和核心价值观，指引战略的制定的制定三、描述愿景三、描述愿景（一）愿景的内涵（一）愿景的内涵 两个组成部分两个组成部分：组织在未来组织在未来10-30年要实现的胆大包天的目年要实现的胆大包天的目标标 对组织完成胆大包天的目标后的情景的生对组织完成胆大包天的目标后的情景的生动描述动描述三、描述愿景三、描述愿景（二）愿景的陈述（二）愿景的陈述 三个关键因素三个关

14、键因素：挑战性目标、市场定位和时间期限挑战性目标、市场定位和时间期限 最有效的方式最有效的方式：通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无通过绘制战略地图，实现愿景与战略的无缝对接，从而实现完成愿景的完整陈述。缝对接，从而实现完成愿景的完整陈述。图图3 31 1 金鹤门业公司所确定的细化的愿景金鹤门业公司所确定的细化的愿景 四、制定战略四、制定战略（一）战略分析（一）战略分析 1、分析内外部环境、分析内外部环境 2、列出战略问题清单、列出战略问题清单四、制定战略四、制定战略（一）战略分析（一）战略分析 三个关键因素三个关键因素：挑战性目标、市场定位和时间期限挑战性目标、市场定位和时间期限 1.分析内

15、外部环境：分析内外部环境：SWOT分析矩阵分析矩阵 2.列出战略问题清单列出战略问题清单四、制定战略四、制定战略（二）战略开发与调整（二）战略开发与调整 三个层次三个层次：一是定位一是定位 二是抉择二是抉择 三是配置三是配置 战略是什么；如何实现战略战略是什么；如何实现战略四、制定战略四、制定战略（三）战略描述（三）战略描述 三个基本的要素三个基本的要素：目标：战略要达到的最终结果目标：战略要达到的最终结果 优势：组织达到目标所使用的方法优势：组织达到目标所使用的方法 范围：组织想要经营的领域及市场范围：组织想要经营的领域及市场第三节 绩效计划的内容一、绩效目标一、绩效目标（一）绩效目标的内涵

16、（一）绩效目标的内涵（二）绩效目标的类型（二）绩效目标的类型（三）绩效目标的制定（三）绩效目标的制定二、绩效指标二、绩效指标（一）绩效指标的内涵（一）绩效指标的内涵（二）绩效指标的类型（二）绩效指标的类型（三）绩效指标体系的基础（三）绩效指标体系的基础（四）绩效指标体系的设计（四）绩效指标体系的设计三、绩效标准三、绩效标准四、行动方案四、行动方案一、绩效目标 绩效目标绩效目标是指管理者与下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景是指管理者与下属在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的绩效主体在绩效周期内需要完成

17、的各项工作。各项工作。两种理解：两种理解：绩效指标加上目标值绩效指标加上目标值绩效的行为对象绩效的行为对象两个来源：两个来源：组织战略的分解和细化组织战略的分解和细化职位职责职位职责1 1、绩效目标的内涵、绩效目标的内涵一、绩效目标 依据层次：依据层次：组织绩效目标、部门和个人绩效目标组织绩效目标、部门和个人绩效目标 依据周期：依据周期：短期、中期和长期绩效目标短期、中期和长期绩效目标 依据来源：依据来源：战略性和一般绩效目标战略性和一般绩效目标2 2、绩效目标的类型、绩效目标的类型3 3、绩效目标的制定、绩效目标的制定确定组织确定组织战略目标战略目标制定部门制定部门绩效目标绩效目标形成个人形

18、成个人绩效目标绩效目标步骤：步骤：一、绩效目标3 3、绩效目标的制定、绩效目标的制定原则：原则：SMARTSMART原则原则 S=Specific S=Specific 明确具体明确具体 M=Measurable M=Measurable 可衡量的可衡量的 A=Achievable A=Achievable 可达到的可达到的 R=Relevant R=Relevant 与战略关联与战略关联 T=Time-based T=Time-based 有时限性有时限性一、绩效目标3 3、绩效目标的制定、绩效目标的制定原则：原则：SMARTSMART原则原则一、绩效目标3 3、绩效目标的制定、绩效目标的制

19、定关键点：关键点：（1 1）进行充分的绩效沟通）进行充分的绩效沟通（2 2）确保绩效目标的动态调整）确保绩效目标的动态调整 “先建立后完善先建立后完善”（3 3）管理者需要提高对绩效目标的认识）管理者需要提高对绩效目标的认识二、绩效指标1 1、绩效指标的内涵、绩效指标的内涵指标（指标（indicatorindicator）是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到是指衡量目标的单位或方法，是指目标预期达到的指数、规格、标准。的指数、规格、标准。绩效指标（绩效指标（performance indicatorperformance indicator）是用来衡量绩效目标达成的是用来衡量绩效目标达成

20、的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效目标的实现程度。评价指标评价指标，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被，就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评价对象的各个方面或各个要素进行评估评估，而指向这些方面或，而指向这些方面或要素要素的概念的概念就是评价指标。就是评价指标。二、绩效指标1 1、绩效指标的内涵、绩效指标的内涵指标描述指标描述指标名称指标名称责任部门责任部门/人人所在层面所在层面衡量目标衡量目标指标解释指标解释计算公式计算公式指标衡量指标衡量评价周期评价周期评价主体评

21、价主体数据来数据来源源绩效基数绩效基数目标值目标值计算单计算单位位表表3 37 7 指标卡模板指标卡模板 二、绩效指标2 2、绩效指标的类型、绩效指标的类型u工作业绩、工作态度和工作能力工作业绩、工作态度和工作能力评价指标评价指标u软指标软指标和和硬指标硬指标u“特质特质、行为行为、结果结果”三类绩效评价指标三类绩效评价指标（1 1）工作业绩、工作态度和工作能力）工作业绩、工作态度和工作能力评价指标评价指标u 工作业绩评价指标：工作业绩评价指标：工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目。考评时指标可

22、能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目。考评时通常将业绩具体体现为通常将业绩具体体现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标。标及成本费用指标。u 工作能力评价指标：工作能力评价指标：不同职务对人的能力要求是不同的，只有在绩效不同职务对人的能力要求是不同的，只有在绩效评价指标中加入能力评价指标，才能使评价的结果真正反映出员工的评价指标中加入能力评价指标，才能使评价的结果真正反映出员工的整体绩效整体绩效。通过能力评价鼓励员工提高与工作有关的能力，并根据能。通过能力评价鼓励员工提高与工作有关的能力，并根据能力评价的结果做出各种人事调

23、整决定力评价的结果做出各种人事调整决定。u 工作态度评价指标。工作态度评价指标。为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目的，在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标。的，在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标。二、绩效指标2 2、绩效指标的类型、绩效指标的类型（2 2）硬指标与软指标）硬指标与软指标u硬指标：硬指标：硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指硬指标指那些可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。u软指标：软指标：主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评主要通过人的主

24、观评价方能得出评价结果的评价指标。（专家评价，好，很好，一般等）价指标。（专家评价，好，很好，一般等）软指标与硬指标的结合。软指标与硬指标的结合。在数据比较充分的情况下，以硬在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。软指标为主，辅之以硬指标进行评价。二、绩效指标2 2、绩效指标的类型、绩效指标的类型“特质特质”绩效评价指标绩效评价指标“行为行为”绩效评价指标绩效评价指标“结果结果”绩效评价指标绩效评价指标适适用用范范围围适用于对未来的工作潜力做出预测。适用于评价可以通过单一的

25、方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。适用于评价哪些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。不不足足l没有考虑情境因素，通常预测效度较低；l不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感；l将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效。l需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的；l当员工认为其工作重要性较小时，意义不大。l结果有时不完全受被评价对象的控制；l容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益。二、绩效指标2 2、绩效指标的类型、绩效指标的类型（3 3）特质、行

26、为、结果三类绩效评价指标）特质、行为、结果三类绩效评价指标u 系统评价理论系统评价理论其一，指标库实际上就是一个系统。其一，指标库实际上就是一个系统。其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。u 目标一致性理论目标一致性理论其一，绩效指标与绩效目标的一致性。其一，绩效指标与绩效目标的一致性。其二，绩效指标与其二，绩效指标与绩效评价目的绩效评价目的的一致性。的一致性。其三，其三，绩效评价的目的绩效评价的目的与绩效目标的一致性。与绩效

27、目标的一致性。3 3、绩效指标体系的基础、绩效指标体系的基础二、绩效指标（1 1）绩效指标体系设计的指导思想）绩效指标体系设计的指导思想3 3、绩效指标体系的基础、绩效指标体系的基础二、绩效指标（2 2）绩效指标的基本要求）绩效指标的基本要求内涵明确、清晰内涵明确、清晰具有具有独立独立性性具有具有针对针对性性易于易于衡量衡量绩效评价的绩效评价的目的目的评价对象所承担的评价对象所承担的工作内容工作内容和和绩效标准绩效标准获取评价获取评价所需信息所需信息的的便利程度便利程度（3 3）绩效指标的选择依据）绩效指标的选择依据（可以根据指标库选择）（可以根据指标库选择）二、绩效指标3 3、绩效指标体系的

28、基础、绩效指标体系的基础工作分析法工作分析法个案研究法个案研究法问卷调查法问卷调查法专题访谈法专题访谈法经验总结法经验总结法4 4、绩效指标体系的设计、绩效指标体系的设计二、绩效指标（1 1）绩效指标的设计方法）绩效指标的设计方法定量指标定量指标为主，为主，定性指标定性指标为辅原则为辅原则少而精原则少而精原则（3 3）绩效指标体系的设计路径）绩效指标体系的设计路径 路径一：针对路径一：针对不同层级的目标不同层级的目标设定相应的绩效评价指标（纵向框架）设定相应的绩效评价指标（纵向框架）路径二：针对路径二：针对不同职位的特点不同职位的特点选择不同的绩效评价指标（横向框架）选择不同的绩效评价指标（横

29、向框架）4 4、绩效指标体系的设计、绩效指标体系的设计（2 2）绩效指标体系的设计原则）绩效指标体系的设计原则二、绩效指标生生产产人人员员销销售售人人员员研研发发人人员员职职能能管管理理人人员员职位等级部部长长主主管管主主办办操操作作工工经经理理图图3 38 8 职位类型矩阵图职位类型矩阵图（3 3）绩效指标体系的设计路径）绩效指标体系的设计路径 4 4、绩效指标体系的设计、绩效指标体系的设计二、绩效指标人员类别人员类别生产人员生产人员销售人员销售人员研发人员研发人员职能管理人员职能管理人员评价指标评价指标经理经理 主管主管 主办主办 经理经理 主管主管 主办主办 经理经理 主管主管 主办主办

30、 经理经理 主管主管 主办主办工作工作业绩业绩工作数量工作质量工作效率目标完成程度工作工作能力能力业务知识执行能力理解能力文字表达能力微机操作能力规划能力组织领导能力沟通协调能力管理创新能力公共关系能力培育下属能力工作工作态度态度全局意识责任感纪律性积极性培育下属意识自我开发意识分级分类评价的指标汇总表分级分类评价的指标汇总表 绩效指标确定之后，还需针对绩效指标确定之后，还需针对不同层级不同层级和和职位设计职位设计相应的指标权重。相应的指标权重。决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是决定各个评价指标权重的因素主要包括三个：一是评价的目的评价的目的；二是；二是评评价对象的特征价对象的特征；

31、三是；三是企业文化的要求企业文化的要求。u 影响指标权重的影响指标权重的最重要最重要的因素是的因素是绩效评价的目的绩效评价的目的。u 评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影评价对象的特征决定了某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。响程度。u 最后，最后，企业文化倡导的行为或特征企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。和权重上。二、绩效指标4 4、绩效指标体系的设计、绩效指标体系的设计（4 4）绩效指标的权重设计（轻重缓急）绩效指标的权重设计（轻重缓急）（1 1）专家经验判定法）专家经验判定法（2 2）权值因子判断表法

32、）权值因子判断表法（3 3）层次分析法）层次分析法（4 4）加权平均法）加权平均法二、绩效指标4 4、绩效指标体系的设计、绩效指标体系的设计（4 4）绩效指标的权重设计）绩效指标的权重设计二、绩效指标权值因子判断表法权值因子判断表法u 简单排序编码法（对主观经验法的简单量化）简单排序编码法（对主观经验法的简单量化）通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。验对各项考评项目作出正确

33、的排序。举例：在绩效考核过程中，某一职位有四个举例：在绩效考核过程中，某一职位有四个KPIKPI的考评因素，分的考评因素，分别为别为A A，B B，C C，D D，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素，依企业的要求及目标设定者的经验，各项考评因素的重要性排序为的重要性排序为B B，D D，C C，A A；然后再按照自然数顺序由大到小对其进；然后再按照自然数顺序由大到小对其进行分配，分别为行分配，分别为4 4，3 3，2 2，1 1。然后将权数归一化，最后结果为。然后将权数归一化，最后结果为 A A：1/(4+3+2+1)=0.11/(4+3+2+1)=0.1；B B：4/(4+3+2+

34、1)=0.44/(4+3+2+1)=0.4 C C：2/(4+3+2+1)=0.22/(4+3+2+1)=0.2；D D：3/(4+3+2+1)=0.33/(4+3+2+1)=0.3。二、绩效指标（4 4）绩效指标的权重设计）绩效指标的权重设计(补充几个方法补充几个方法)u 倍数环比法（类似倍数加权法）倍数环比法（类似倍数加权法）倍数环比法是指将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对倍数环比法是指将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归

35、一化比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。处理，确定其最终权重。二、绩效指标（4 4）绩效指标的权重设计）绩效指标的权重设计(补充几个方法补充几个方法)解释：解释：表格第二行，表格第二行，0.30.3表示表示A A的重要性是的重要性是B B的的0.30.3倍；倍；2 2表示表示B B的重要性是的重要性是C C的的2 2倍，倍，0.550.55表示表示C C的重要性是的重要性是D D的的0.550.55倍；倍；1 1表示表示D D本身。本身。第三行，是以第三行，是以D D为基准进行的比率归一化，因为基准进行的比率归一化，因C C的重要性是的重要性是D D的

36、的0.550.55倍，因此取值为倍，因此取值为0.550.55*1=0.551=0.55；B B是是C C的的2 2倍，所以取值为倍，所以取值为0.550.55*2=1.12=1.1；以下类推。；以下类推。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。最终权重则以合计数为分母，各基准值为分子算出。u倍数环比法（类似倍数加权法）倍数环比法（类似倍数加权法）u 优序对比法（类似权值因子法）优序对比法（类似权值因子法）优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。的互相联系，从而确定其权重。首先需要构建判断尺度，一

37、般情况下，重要程度判断尺度可首先需要构建判断尺度，一般情况下，重要程度判断尺度可用用1,2,3,4,51,2,3,4,5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个目标对比时，如果一个目标重要性为对比时，如果一个目标重要性为5 5，则另一目标重要性为，则另一目标重要性为0 0；如果；如果一个目标为重要性一个目标为重要性3 3，则另一个目标重要性为，则另一个目标重要性为2 2。二、绩效指标（4 4）绩效指标的权重设计）绩效指标的权重设计(补充几个方法补充几个方法)权值因子法，就是在这个方法的基础上加上最后一步，权值因子法，就是在这个方法的基础上加上最后

38、一步，多几个人评价，取平均数据。多几个人评价，取平均数据。绩 效 管 理 LHRu 优序对比法（类似权值因子法）优序对比法（类似权值因子法）举例：举例：二、绩效指标（4 4）绩效指标的权重设计）绩效指标的权重设计(补充几个方法补充几个方法)？指标体系设置的结果是：下面类型的考核量表指标体系设置的结果是：下面类型的考核量表被评价职位：行政秘书行政秘书评价尺度定义：1 未能达到工作要求2 基本达到工作要求3 全部达到工作要求4 很好达到工作要求5 超过工作要求姓名：部门：职位：评价期间从：到 评价者姓名：职位：描述权重评价1 1 打字速写打字速写以每分钟90个单词的速度按照适当的格式准确地将来自以

39、下各方面的指令打印成文件：录音内容、手写笔记、正式笔记、会议纪要等；通知、会议议程、工作日程及其它材料；各种报告、调查，包括文本和表格；整理打印信件、备忘录、文本副本及其它要求打印的文件。30%评价等级：1 2 3 4 5 评语：2 2 接待接待当面或通过电话核定已签订的合同，热心地帮助来电者和来访者；回答打进来的电话，转达信息、提供信息或电话例行转接；接待来访者，提供信息或直接将来访者引到相应办公室或个人处；作为主人在客人等待期间提供临时服务；操纵自动应答设施；与来电者及来访者保持一种合作态度25%评价等级：1 2 3 4 5 评语：58二、绩效指标3 计划安排对工作日程进行有效管理，包括对

40、约见、会议、旅行以及其他此类活动的安排；对工作日程进行安排、为总经理、董事会成员或其他人员约见会面人员；为办理出差补贴做好准备；协助进行年度会议的安排；为保证在职培训计划的实施，在房间内、课间供应饮料提供服务；对组织各项设施的使用进行计划安排；为外部发言人、咨询专家等安排好交通、旅程及相应费用20%评价等级：1 2 3 4 5 评语：4文件与资料管理创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件；制定文件空间分配计划，分别在文件管理系统中为回函、会议记录、报告、规定及其它相关文件做出妥当的安排；将资料放进文件夹中的适当地方；从文件夹中查找并取出需要的资料；对文件进行挑选、装

41、订和剔除，在必要时进行文件汇总和销毁；保存和保护某些重要文件；将文件资料整理成可直接使用的形式15%评价等级：1 2 3 4 5 评语：5 办公室一般服务以一种受欢迎的方式和既定的程序履行相关的办公室职责；通过邮递中心处理邮件、寄送文件和邮品；拆阅外来邮件并进行分送；对文件进行复制；掌握一定现金；负责公告栏书写；完成其它预定工作10%评价等级：1 2 3 4 5 评语：59 又称为绩效评价标准，要具体说明的是又称为绩效评价标准，要具体说明的是评分标准评分标准和和等级描述等级描述，它们实际上共同构成了绩效评价过程的它们实际上共同构成了绩效评价过程的标尺标尺。说明各类指标应该做到。说明各类指标应该

42、做到何种程度才符合组织期望。何种程度才符合组织期望。（1 1）作为区间值的绩效标准）作为区间值的绩效标准 评分标准的划分通常有四种方式：评分标准的划分通常有四种方式：量词式量词式 等级式等级式 数量式数量式 定义式定义式 （一）绩效标准的概念及构成（一）绩效标准的概念及构成 三、绩效标准u 量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同量词式：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。的等级水平。u 等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等。等级式：使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等。u 数量式：有两种形式，一是离散型，一是连续型。数量式：

43、有两种形式，一是离散型，一是连续型。u 定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有定义式：对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义。比较详细的说明和定义。数量式数量式离散性尺度：离散性尺度：考核指标：考核指标：综合分析能力综合分析能力 能抓住实质，分析透彻；能抓住实质，分析透彻；10分分接触实质，分析较透彻；接触实质，分析较透彻；5分分抓不住实质，分析不透彻抓不住实质，分析不透彻 0分分连续性尺度：连续性尺度：考核指标：考核指标：协作性协作性 54.5 4.44 3.93.5 3.43 3分以下分以下 合作无间合作无间 肯合作肯合作 尚能合作尚能合

44、作 偶尔合作偶尔合作 我行我素我行我素（一）绩效标准的概念及构成（一）绩效标准的概念及构成 三、绩效标准定义式定义式考核指标：考核指标：研究成果质量研究成果质量 五级标度定义：五级标度定义：A B C D E（1）研究能力很差，科研成果缺乏价值，水平很低，有关）研究能力很差，科研成果缺乏价值，水平很低，有关单位对于研究成果反映很差。单位对于研究成果反映很差。A（2）研究能力较差，研究成果不能反映真实的社会情况，）研究能力较差，研究成果不能反映真实的社会情况，时效性较低。研究成果质量较低，被发表和引用的次数较时效性较低。研究成果质量较低，被发表和引用的次数较少，有关单位对于研究成果反映较差。少，

45、有关单位对于研究成果反映较差。B（3）研究能力一般，研究成果不具有政策建议价值，少量）研究能力一般，研究成果不具有政策建议价值，少量成果被发表或引用，有关单位对于研究成果评价不高，但成果被发表或引用，有关单位对于研究成果评价不高，但无不良反映。无不良反映。C（一）绩效标准的概念及构成（一）绩效标准的概念及构成 三、绩效标准（4）具备较强的科研能力，研究成果能反映民情民意及社会）具备较强的科研能力，研究成果能反映民情民意及社会热点问题，引起政府、市民一定程度的关注。研究成果发热点问题，引起政府、市民一定程度的关注。研究成果发表、引用的次数较多，研究质量受到有关单位的肯定，为表、引用的次数较多，研

46、究质量受到有关单位的肯定，为民意中心创造了较大的经济效益。民意中心创造了较大的经济效益。D（5）具有很强的科研能力，研究成果能准确反映民情民意，）具有很强的科研能力，研究成果能准确反映民情民意，为政府决策提供有力的支持。成果经常被各级杂志、报纸为政府决策提供有力的支持。成果经常被各级杂志、报纸发表、刊登及引用，多次受到国家、省市各级单位的嘉奖发表、刊登及引用，多次受到国家、省市各级单位的嘉奖，深受政府、市民以及企业客户的好评，为民意中心创造，深受政府、市民以及企业客户的好评，为民意中心创造了巨大的经济效益与社会效益。了巨大的经济效益与社会效益。E定义式定义式（一）绩效标准的概念及构成（一）绩效

47、标准的概念及构成 三、绩效标准对对象象要素定义要素定义分分 等等 级级 说说 明明S SA AB BC CD部部长长级级是否重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控，是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定激发他们的工作热情。重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标切实可行，下属的工作热情很高。重视工作目标的树立并在工作中对部门目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，下属的工作热情较高。了解目标的重要性，但不善于制定目标，所制定的工作目标不能为一部分部门员工所接受，在目标的实施过程中有一定困难。

48、在日常工作中有一定的计划性，但往往没有明确的长期或阶段性目标，常常“走一步算一步”，下属员工也难以确定自己的阶段性工作目标。工作完全没有计划性，总是在上级或其他部门的要求下被动地组织部门的工作。主主管管级级是否重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，是否使下属了解目标的重要性，并通过让下属参与目标的制定激发他们的工作热情。重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，团队人员的工作热情很高。重视工作目标的树立并在工作中对团队目标的完成情况进行监控，让下属参与目标的制定，目标基本上切实可行，下属的工作热情较高。了解目标的重要性，但不善于制定目标

49、，所制定的工作目标不能为一部分下属员工所接受，在目标的实施过程中有一定困难。在日常工作中有一定的计划性，但往往没有明确的长期或阶段性目标，常常“走一步算一步”，下属员工也难以确定自己的阶段性工作目标。工作完全没有计划性，总是在上级或其他同事的要求下被动地组织本团队的工作。普普通通员员工工是否重视工作目标的树立，积极参与个人工作目标的确定，个人目标是否符合部门或团队的工作目标，是否能在工作中按照预定的目标落实每一项工作。重视工作目标的树立，积极参与个人工作目标的确定，个人目标符合部门或团队的工作目标，并能够在工作中按照预定的目标落实每一项工作。了解工作目标的重要性，参与个人工作目标的确定，个人目

50、标基本符合部门或团队的工作目标，在工作中按照预定的目标落实每一项工作。重视工作目标的树立，但不善于制定目标，不能将自身的目标与部门或团队的目标很好地结合。在日常工作中有一定的计划性，但缺乏一个长期的或阶段性的工作目标，在领导的要求下被动地展开工作。工作完全没有计划性，每天都在被动地完成上级交给的工作。表表3-4 3-4 定义式评价标尺定义式评价标尺三、绩效标准三、绩效标准（2 2）作为一个数值的绩效标准）作为一个数值的绩效标准 在平衡记分卡中，通常使用一个具体的目标值作为衡量绩效指标在平衡记分卡中，通常使用一个具体的目标值作为衡量绩效指标是否达成的标准。是否达成的标准。目标值是组织所预期的特定