[管理学]第6章-绩效反馈课件.ppt

1、导导 入入 大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。也觉得很累而且充满疑惑。学者认为，缺乏具体、频繁学者认为，缺乏具体、频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一。因之一。第六章 绩 效 反 馈 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的

2、沟通，就被考核者在考要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。出工作中的不足并加以改进。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用馈对绩效管理起到至关重要的作用。第一节第一节 绩 效 反 馈 概 述绩效反馈绩效反馈的目的的目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所

3、定目标，行为态度是否合是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法格，双方达成对评估结果一致的看法探讨绩效未合格的原因所在、界定绩探讨绩效未合格的原因所在、界定绩效需改进的重点并制定绩效改进计划效需改进的重点并制定绩效改进计划管理者向员工传递组织的期望，为员管理者向员工传递组织的期望，为员工鼓劲工鼓劲双方对下一个绩效周期的目标进行协双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约商，形成个人绩效合约为员工的职业规划和发展提供信息为员工的职业规划和发展提供信息 第一节第一节 绩 效 反 馈 概 述 1 1、绩效目标达成共识绩效目标达成共识 2 2、界定员工表现的优点界定员

4、工表现的优点 3 3、界定绩效需要改进的重点。界定绩效需要改进的重点。4 4、拟定绩效改进的计划拟定绩效改进的计划 5 5、拟定下阶段工作目标拟定下阶段工作目标 6 6、为员工鼓劲努力工作为员工鼓劲努力工作 第二节第二节 绩 效 反 馈 概 述绩效反馈六大目标绩效反馈六大目标 经常性原则经常性原则 对事不对人原则对事不对人原则 多问少讲原则多问少讲原则 着眼未来的原则着眼未来的原则 正面引导原则正面引导原则 制度化原则制度化原则 第一节第一节 绩 效 反 馈 概 述绩效反馈的基本原则对错误的行为进行反馈的方法对正确的行为进行反馈的方法有效的自我反馈机制360度绩效反馈计划1.正面的肯定；正面的

5、肯定；2.明确称赞明确称赞3.及时的反馈。及时的反馈。4.突出整体效益。突出整体效益。针对领导人员的、针对领导人员的、用来提供绩效信用来提供绩效信息反馈的方法。息反馈的方法。建设性建设性的批评的批评首要前提是首要前提是制定一套绩制定一套绩效标准。效标准。第一节第一节 绩 效 反 馈 概 述正面绩效的反馈正面绩效的反馈在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。要求：真诚，具体，真诚，具体，建设性建设性 正面的反馈的步骤：正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结

6、果和影响负面绩效的反馈负面绩效的反馈在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，主管不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤：1.1.具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为：耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.2.描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果：客观，准确，不指责3.3.探讨下一步的做法：探讨下一步的做法：提出建议及这种建议的好处古语道：不打古语道：不打无准备的仗无准备的仗 在绩效反馈之前，无论是在绩效反馈之前，无论是管理者管理者还是还是员工员工均

7、要做好充分的准备，否则很可能出均要做好充分的准备，否则很可能出现长时间但是无效率的谈话，或者谈话不现长时间但是无效率的谈话，或者谈话不会很顺利的进行。会很顺利的进行。第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈 绩效反馈面谈指在绩效管理过程中，绩效绩效反馈面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行效评估结果，结合员工自身进行面对面的面对面的交流与讨论，交流与讨论，从而从而指导员工工作绩效持续指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。改进的一项管理活动。反馈面谈是绩效沟通最特殊的一种形式。反馈面谈是绩效沟通最特殊的一种形

8、式。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。第二节第二节 绩效反馈面谈第二节第二节 绩效反馈面谈使员工认识到自己在工作中的进步使员工认识到自己在工作中的进步和存在的缺点，了解主管对自己工和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效；作的看法，促进员工改善绩效；对绩效评价的结果达成共识，分析对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面；原因，找出需要改进的方面；制定绩效改进计划，共同商讨确定制定绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划绩效计划；为员工的职业规划和发展提供信息；为员工的职业规划和发展提供

9、信息；目的1.1.员工抵制面谈：员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。2.2.批判会，批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。3.3.走过场，走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有

10、实际作用。4.4.主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。5.5.面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。绩效面谈不应该是.一种审问一种审问一种猜谜一种猜谜一种对抗一种对抗一个最终判决一个最终判决管理者应做好的准备管理者应做好的准备合适的时间合适的时间地点地点熟悉被面谈者熟悉被面谈者的评估资料的评估资料计划好面谈的

11、计划好面谈的程序和进度程序和进度避开工作繁忙避开工作繁忙避开上下班时间避开上下班时间面谈地点的选择面谈地点的选择成绩、优点成绩、优点探讨问题、问题探讨问题、问题制定改进计划制定改进计划个人情况个人情况本周期绩效资料本周期绩效资料 第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈第二节第二节 绩效反馈面谈前期准备前期准备1.选择时间2.选择地点和环境3.收集、整理资料设计面谈的过程设计面谈的过程1.如何进行开场白2.明确目的与效果3.确定面谈顺序分析和诊断绩效问题分析和诊断绩效问题知识技能态度激励机制资源流程组织氛围外部障碍确定解决问题的方法确定解决问题的方法分清是由于员工缺乏知识与技能导致的不良绩效还是流

12、程不合理、资源匮乏所导致的绩效问题；应注意问题应注意问题1.重视开始2.及时调整反馈方式3.强调进步与优点4.倾听员工的想法5.坦诚与平等6.避免冲突对抗7.形成书面的记录 选择适宜的面谈时间选择适宜的面谈时间 选择主观人员和员工双方都有空闲的时间选择主观人员和员工双方都有空闲的时间 选择一个可以全身心投入到绩效面谈中去的时间选择一个可以全身心投入到绩效面谈中去的时间 选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间 避免安排得过于紧凑的绩效面谈避免安排得过于紧凑的绩效面谈第二节第二节 绩效反馈面谈绩效面谈的时间选择绩效面谈的时间选择主主 管管员员 工工严肃的气氛严

13、肃的气氛理性的气氛理性的气氛和缓的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛理性和缓的气氛第二节第二节 绩效反馈面谈绩效面谈的地点选择绩效面谈的地点选择员工应做的准备员工应做的准备1 1、对自己在这一个绩效周期内的行为、态度与业绩重新回顾一遍，准备好、对自己在这一个绩效周期内的行为、态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据相关的证明自己绩效的依据2 2、对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的、对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力能力3 3、准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍、准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍

14、 第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈暖场暖场进入主题进入主题讨论沟通讨论沟通请部属请部属发表意见发表意见告知告知考核结果考核结果整理整理面谈记录面谈记录结束面谈结束面谈确认确认面谈内容面谈内容设定下期设定下期工作目标工作目标基本流程基本流程主角主角任务与重点任务与重点暖场暖场主管主管 轻松愉快、合作和信任的氛围轻松愉快、合作和信任的氛围进入主题进入主题主管主管 告知面谈目的告知面谈目的 告知考核结果告知考核结果 主管主管说明评估的结果并由优点开始谈起；表现不佳处之具体行为；说明评估的结果并由优点开始谈起；表现不佳处之具体行为；肯定组员的努力与进步肯定组员的努力与进步 请部属发表意见请部属发表

15、意见 部属部属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴；鼓励部属多发言，多用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴；鼓励部属多发言，多使用开放式问题；多给予肯定与赞美，并引导自我反省使用开放式问题；多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通讨论沟通 共同共同参与参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导偏差行为纠正与谘商辅导 设立下期工作目设立下期工作目标标共同共同参与参与 新的工作要项、展望与目标新的工作要项、展望与目标具体改进措施和计划具体改进措施和计划确认面谈内容确认面谈内容 共同共同参与参与 确认面谈过的内容以及达成的共识；给予员工反馈、提问、

16、补确认面谈过的内容以及达成的共识；给予员工反馈、提问、补充看法的机会；充看法的机会；主管与部属共同签名主管与部属共同签名 结束面谈结束面谈 主管主管 感谢参与感谢参与强调对今后计划完成的承诺，对部属高期待的激励强调对今后计划完成的承诺，对部属高期待的激励部属部属员工依面谈内容和评估结果，提交新的绩效评估表员工依面谈内容和评估结果，提交新的绩效评估表整理面谈记录整理面谈记录 部属部属编写绩效面谈表，并上报上级编写绩效面谈表，并上报上级主管主管 检讨面谈得失，补充说明事项检讨面谈得失，补充说明事项依流程呈报依流程呈报 员工问题沟通注意事项员工问题沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项员工问

17、题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨如何处理员工抱怨 第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈纠正步骤纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 注意事项注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Op

18、en mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈 针对特定事件,不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们”不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬批评表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句，少用判断 第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈面对员工抱怨应有的态度面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事

19、实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 抱怨处理的要点抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 确定追踪日期 第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈绩效反馈面谈十要素绩效反馈面谈十要素1 1、建立并维持彼此的信赖；、建立并维持彼此的信赖；2 2、清楚的说明面谈的目的；、清楚的说明面谈的目的；3 3、在平等的立场上进行商讨；、在平等的立场上进行商讨；4 4、倾听并鼓励部属讲话；、倾听并鼓励部属讲话；5 5、不要与他人做比较；、不要与他人做比较；6 6、重点在绩效而非性格；、重点在绩效而非性格；7 7

20、、重点在未来而非过去；、重点在未来而非过去；8 8、优点与缺点是并重的；、优点与缺点是并重的；9 9、勿将考核与工资混为一谈；、勿将考核与工资混为一谈；1010、以积极的方式结束面谈。、以积极的方式结束面谈。第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈经理人绩效沟通十忌经理人绩效沟通十忌）忌面无表情。）忌面无表情。）忌不耐烦的动作。）忌不耐烦的动作。）忌盛气凌人。）忌盛气凌人。）忌随意打断下属。）忌随意打断下属。）忌少问多讲。）忌少问多讲。）忌用）忌用“你你”。）忌笼统反馈。）忌笼统反馈。）忌对人不对事。）忌对人不对事。）忌指手划脚地训导。）忌指手划脚地训导。1 1）忌）忌“泼冷水泼冷水”。第二节第二

21、节 绩 效 反 馈 面 谈沟通过程体语忌讳1）避免翘起二郎腿2）避免打哈欠，伸懒腰3）不要将手搂在头后5）不要双臂交叉6）勿来回抖动大腿7）避免坐的太近或太远不好！不好！第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈绩效反馈效果评价绩效反馈效果评价反馈效果反馈效果评价评价有哪些遗漏？或者哪些多余？有哪些遗漏？或者哪些多余？此次面谈对被考评者有何帮此次面谈对被考评者有何帮助？助？此次面谈的总体评价如何？此次面谈的总体评价如何？自己对此面谈结果是否满自己对此面谈结果是否满意？意？下次面谈应怎样改进面谈方式？下次面谈应怎样改进面谈方式？管理者自身学到了哪些辅助技管理者自身学到了哪些辅助技巧巧此次面谈是否达到了

22、预期目的？此次面谈是否达到了预期目的？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈中被考评者充分发言了吗？第二节第二节 绩 效 反 馈 面 谈第三节第三节 绩效评价结果的运用绩效评价结果其他人力资源管理子系统的决策依据绩效诊断与绩效改进应用于绩效诊断与绩效改进绩效诊断和分析1.四因素法2.三因素法改进计划的制定1.选择改进要点2.考虑解决途径3.制定改进计划实施和评价如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。绩效诊断的两种思路知识环境态度技能员工主管环境四因素法三因素法结合绩效诊断的问题举例绩效诊断的问题举例 什么的业绩差异什么的业绩差异 正在做的

23、事与应该做的事之间的区别的什么正在做的事与应该做的事之间的区别的什么?什么事情使工作进展得不令人满意什么事情使工作进展得不令人满意?是技能不足吗是技能不足吗?个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要?经常使用技能吗经常使用技能吗?技能多长时间使用一次技能多长时间使用一次?是否有对业绩的定期反馈是否有对业绩的定期反馈?有妨碍取得业绩的障碍吗有妨碍取得业绩的障碍吗?绩效诊断的两种思路 个体是否知道工作预期是什么个体是否知道工作预期是什么?是否可以采取一些办法来减少干扰是否可以采取一些办法来减少干扰?哪种解决办法是最好的哪种解决办法是最好的?能否找出所有可能的

24、解决办法能否找出所有可能的解决办法?是否每种办法着重解决绩效中发现的一个或几个问题是否每种办法着重解决绩效中发现的一个或几个问题(如技能不足、如技能不足、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等)?)?绩效诊断的两种思路影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工员工知识技能态度主管主管辅导其他环境环境内部外部绩效诊断表绩效诊断与绩效改进面谈对象面谈对象职位编号职位编号面面 谈谈 者者面谈时间面谈时间面谈地点面谈地点绩效评价结果绩效评价结果利益相关者利益相关者内部业务流程内部业务流程财务财务学习与成长学习与成长其他其他总分总分本期不良绩效陈述本期不良绩效陈述本期不良绩效的原因分

25、析本期不良绩效的原因分析影响绩效的维度影响绩效的维度具体原因具体原因原因分析原因分析员工员工知识技能态度主管主管辅导其他环境环境资源资源内部外部备注：备注：绩效改进计划绩效改进计划计划采取的措施计划采取的措施预期目标预期目标执行者执行者/责任人责任人执行时间执行时间备注：备注：面谈对象签字面谈对象签字面谈者签字面谈者签字绩效反馈面谈和改进计划书模板绩效反馈面谈和改进计划书模板绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用用于员工报酬的分配和调整用于招募与甄选用于人员调配用于人员培训与开发决策例如：批判例如：批判-你怎么会干出这样的蠢事？你怎么会干出这样的蠢事？描述描述-你能解释一下这事是什么原因引你

26、能解释一下这事是什么原因引起的吗？起的吗？例如：指令例如：指令-为了按时完成任务，这是我为了按时完成任务，这是我们要做的。们要做的。描述描述-为了将来完成任务，你建议我们为了将来完成任务，你建议我们该做些什么呢？该做些什么呢？例如：优越感例如：优越感-在你出生前，我就一直这么在你出生前，我就一直这么做。做。描述描述-我们这样行事已多年了，但我想我们这样行事已多年了，但我想听听你的看法，我们怎样才能做得更好听听你的看法，我们怎样才能做得更好呢？呢？例如：独裁例如：独裁-这是最佳解决办法。这是最佳解决办法。包容包容-这是我提出的最佳解决办法。你这是我提出的最佳解决办法。你认为还有其它可能的方法吗？

27、认为还有其它可能的方法吗？例：例：“你对你对的看法是什么？的看法是什么？”“你觉得你觉得怎么样？怎么样？”“你认为是什么原因导致你认为是什么原因导致？”例：例：员工：员工：“如果我们修改用来回应顾客咨询的如果我们修改用来回应顾客咨询的程序，我们所得到的效果会更好程序，我们所得到的效果会更好”主管：主管：“你确信这样的效果会更好吗？你确信这样的效果会更好吗？”反思性问题非常有帮助，因为：反思性问题非常有帮助，因为：你即没有接受也没有否定他所说的话，从而避免了争论你即没有接受也没有否定他所说的话，从而避免了争论 它证实你明白了他人所作的陈述，如果你反馈的不正确它证实你明白了他人所作的陈述，如果你反

28、馈的不正确，对方有机会更正你，对方有机会更正你 对方受到鼓励，可以阐述或扩展他的观点对方受到鼓励，可以阐述或扩展他的观点 如果陈述是以一种非指导性的方式反馈，对方更能够识如果陈述是以一种非指导性的方式反馈，对方更能够识别出自己所犯的逻辑语病别出自己所犯的逻辑语病 为双方创造了有利于达成共识的话为双方创造了有利于达成共识的话例：主管：例：主管：“如果你确信这样的效果会改如果你确信这样的效果会改 善，那么你将采取什么步骤，又将何善，那么你将采取什么步骤，又将何 时实呢？时实呢？”指引性问题具备以下优点：指引性问题具备以下优点：提供你认为最重要的相关信息提供你认为最重要的相关信息 激励对方开拓思路、辩护陈词、提出建激励对方开拓思路、辩护陈词、提出建议议 为双方提某一问题的具体事实为双方提某一问题的具体事实