第五章项目执行与控制(研)教学课件.ppt

1、第五章项目执行与控第五章项目执行与控制制(研研)1u组建阶段组建阶段磨合阶段磨合阶段正规阶段正规阶段成效阶段成效阶段解散阶段解散阶段团队成员试图团队成员试图确定自己在团确定自己在团队内部的角色队内部的角色和位置和位置成员之间关系成员之间关系紧张紧张出现内部斗争出现内部斗争谋取权力控制谋取权力控制向领导者挑战向领导者挑战项目团队接受了工项目团队接受了工作环境作环境项目规程得以改进项目规程得以改进和规范化和规范化凝聚力开始形成凝聚力开始形成相互理解相互理解高效沟通高效沟通充分授权充分授权密切配合密切配合高团队绩效高团队绩效项目目标基本项目目标基本完成完成团队成员准备团队成员准备离开离开完成预定的工

2、作完成预定的工作u 制定项目计划制定项目计划-网络图网络图0010111101505001515112151500011351015113151015551570301211510590701503012215301503007513145753003057013240753557551001412510580575010514230105750751095143201058010751590144151059015120015015230150120010501501514515010501500165153151651500165517016151751705165017516210175

3、1650175018016351801750开始结束ss15对于复杂的项目来说，管理比项目实施本身能产生更大的效益18递送：递送：完成措施：完成措施：关键约束条件和假设：关键约束条件和假设：任任 务务估计资源估计资源前期任务前期任务估计持续时间估计持续时间责任人责任人责任者责任者WBS项项目目经经理理技技术术经经理理质质量量经经理理财财务务经经理理计计划划部部财财务务部部商商务务部部采采购购部部原原厂厂商商顾顾问问技技术术委委公公司司客客户户需求需求评审评审设计设计评审评审集成集成测试测试采购采购审批审批工程工程实施实施项目项目计划计划注：注：负责负责 审批审批 参加参加 通知通知每个报告期内

4、每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度分析当前状况并与计划比较（进度、预算）、预算）制定基准计划制定基准计划（进度、预算）（进度、预算）开始项目开始项目等待，进入下一个报等待，进入下一个报告期告期收集实际进程数据收集实际进程数据（进度、成本）（进度、成本）将变化列入项目计划将变化列入项目计划（范围、进度、预算）（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预计算出变更后的项目进度、预算和预测算和预测识别纠正措施和识别纠正措施和协调相关变化协调相关变化需 采 取 纠需 采 取 纠正 措 施 吗正 措 施 吗？关键点名称：关键点名称：检查组名称：检查组名称：检查组负责人：检查组负责人：报告人：报

5、告人：报告日期：报告日期：报告份数：报告份数：对关键点的目标描述对关键点的目标描述 关键点结束时间与计划时间相比关键点结束时间与计划时间相比 提交物是否能满足性能要求提交物是否能满足性能要求 估计项目以后发展态势估计项目以后发展态势 检查组负责人的审核意见：检查组负责人的审核意见：签名：签名：日期日期任务名称任务名称 任务编码任务编码 报告日期报告日期 状态报告份数状态报告份数 实际进度与计划进度相比实际进度与计划进度相比 投入工作时间加未完成工作的计投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比划时间和计划总时间相比 提交物是否能满足性能要求提交物是否能满足性能要求 任务能否按时完成任务

6、能否按时完成 现在人员配备状况现在人员配备状况 现在技术状况现在技术状况 任务完成估测任务完成估测 潜在的风险分析潜在的风险分析及建议及建议 任务负责人审核意见：任务负责人审核意见：签名：签名：日期日期任务名称及编码：结束日期：交付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评审人：日期：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：项目负责人审核意见：签名：日期：事件发生的时间：事件发生的时间：事件发生的部位：事件发生的部位：突发性事件的描述：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步

7、原因分析：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：建议采取的补救措施：项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：签名：日期：日期：项目名称：项目名称：项目负责人：项目负责人：项目变更的原因：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：变更时所涉及到的相关单位：项目负责人的审查意见：项目负责人的审查意见：签名：签名：日期：日期：上级项目主管部门的审查意见：上级项目主管部门的审查意见：签名：签名：日期：日期：项目进度报告项目进度报告姓名：姓名：项目名称：项目名称：本周结束日期：本周

8、结束日期：关键问题关键问题任务范围有变化吗？任务范围有变化吗？超过目标日期了吗？超过目标日期了吗？估算有问题吗？估算有问题吗？有技术问题吗？有技术问题吗？有评审问题吗？有评审问题吗？是是否否 对跟踪项目的解释：对跟踪项目的解释：下一周任务计划：下一周任务计划：问题和办法：问题和办法：完成人：完成人：日期：日期：评审人评审人/日期：日期：项目管理报告项目管理报告:项目号项目号:项目名称项目名称:报告日期报告日期:项目经理项目经理:项目报告数项目报告数:是是否否状态总结状态总结 1实际进度超过实际进度超过10%吗？吗？2已投入工作时间加未完成工作的计划时间超计划时间的已投入工作时间加未完成工作的计

9、划时间超计划时间的10%吗？吗？3完成任务的数量超计划的完成任务的数量超计划的10%吗？吗？4交付物能满足性能要求吗？交付物能满足性能要求吗？5项目能按时交货吗？项目能按时交货吗？6满足用户的要求吗？满足用户的要求吗？7与用户的关系被接受了吗？与用户的关系被接受了吗？8附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？附上职员工作总结、资源计划总结、累积完成任务总结报告吗？人员配备状况人员配备状况:技术状况技术状况:任务完成估测任务完成估测:附上的用户进度报告附上的用户进度报告:编号编号:审批审批项目经理项目经理:日期日期:管理人管理人:日期日期:（3）项目预算的减少。）项目预算的减少。

10、素。素。图图5-6 挣值分析技术的评价图挣值分析技术的评价图 项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC挣值分析方法挣值分析方法 SPI=EV/PV=BCWP/BCWS SV=EV-PV=BCWP BCWS项目成本挣值分析示意图项目成本挣值分析示意图成本成本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）已完成作业量已完成作业量实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC CV=EV-AC=BCWP ACWP工期差异量工期差异量

11、CPI=EV/AC=BCWP/ACWP计划进度实际进度工作分层工作分层结构结构预算成本预算成本()BCWS挣挣 值值()BCWP实际成本实际成本()ACWP成本差异成本差异进度差异进度差异BCWP-ACWP()CVBCWP/ACWP CPIBCWP-BCWS()SVBCWP/BCWSSPI1.01.0前期试验设计前期试验设计63,00058,00062,500-4,5000.928-5,0000.9212.02.0草案审查单草案审查单64,00048,00046,8001,2001.025-16,0000.753.03.0课程设计课程设计23,00023,00020,00020,00023,5

12、0023,500-3,500-3,5000.8510.851-3,000-3,0000.870.874.04.0中期评估中期评估68,00068,00068,00068,00072,50072,500-4,500-4,5000.9380.9380 00.00.05.05.0实施支持实施支持12,00012,00010,00010,00010,00010,0000 00.00.0-2,000-2,0000.8330.8336.06.0操作手册操作手册7,0007,0006,2006,2006,0006,0002002001.0331.033-800-8000.8860.8867.07.0开展计划

13、开展计划20,00020,00013,50013,50018,10018,100-4,600-4,6000.7460.746-6,500-6,5000.6750.675合合 计计257,000257,000223,70223,700 0239,40239,400 0-15,700-15,7000.9340.934-33,300-33,3000.870.87任任 务务预算成本预算成本实际成本实际成本成本比值成本比值实际进度实际进度计划进度计划进度进度比值进度比值关键比值关键比值处理措施处理措施1441.00881.001.00不采取控制措施不采取控制措施2861.33450.801.07不采取控

14、制措施不采取控制措施3661.00431.331.33调查团队余力调查团队余力4680.75441.000.75采取控制措施采取控制措施5680.75340.750.56采取控制措施采取控制措施6861.33431.331.76调查团队余力调查团队余力 一般来说，关键比值在一般来说，关键比值在1附近，不需要采取任何控制活附近，不需要采取任何控制活动。关键比值控制的重点应是关键比值动。关键比值控制的重点应是关键比值1时的情况。时的情况。定期上门了解需求不够定期上门了解需求不够定期新业务讲座不够定期新业务讲座不够超时没有赔偿超时没有赔偿售前服务售前服务提出整套解决方案的能力不够提出整套解决方案的能力不够售中服务售中服务工程进度透明度不够工程进度透明度不够不能承诺完工日不能承诺完工日 良好的服务质量良好的服务质量日常维护不够日常维护不够售后服务售后服务维修不及时维修不及时收收 费费交费手续繁交费手续繁费用合理性费用合理性人员的主动精神不够人员的主动精神不够83