企业预算管理概述课件.ppt

1、路漫漫其悠远路漫漫其悠远2023-9-2企业预算管理概述企业预算管理概述路漫漫其悠远路漫漫其悠远目录目录1企业预算管理总论企业预算管理总论2预算管理前馈控制预算管理前馈控制3预算编制、执行控制预算编制、执行控制4预算控制、考评与激励操作指南预算控制、考评与激励操作指南5企业企业ERPERP系统下的全面预算管理系统设计系统下的全面预算管理系统设计路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业预算管理总论企业预算管理总论预算在企业管理控制系统中的地位预算在企业管理控制系统中的地位预算管理基础预算管理基础路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算在企业管理控制系统中的地位预算在企业管理控制系统中的地位 企业家的问题：战略的落地 企

2、业为什么需要预算管理 预算管理在企业管理控制系统中的地位路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业家的问题：战略落地企业家的问题：战略落地 企业战略 企业战略管理中存在的问题 战略的落地路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业战略企业战略 一、企业家的问题：战略的落地一、企业家的问题：战略的落地 1 1、企业战略、企业战略 A A、企业家的三大问题：、企业家的三大问题：企业的目标是否明确企业的目标是否明确 战略是否正确战略是否正确 战略能否执行战略能否执行 B B、企业战略及其战略制定、企业战略及其战略制定 三个主要观点：安索夫的资源配置战略理论观点三个主要观点：安索夫的资源配置战略理论观点 环境、战略、组织环境、战略

3、、组织 迈克尔。波特的竞争战略观点迈克尔。波特的竞争战略观点 安德鲁斯的目标战略理论观点安德鲁斯的目标战略理论观点 三种战略思想：战略联盟三种战略思想：战略联盟 战略竞争战略竞争 战略再造战略再造 C C、战略的制定过程、战略的制定过程 路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业战略企业战略 战略的分层 监管层战略：企业管理控制的最高层次。依据企业总体战略目标制定的，最有利于企业全局的战略组合，包括企业拟进入行业的选择，资源配置的选择。决定了生产何种产品，进入那个市场，是走纵向一体化道路还是走多元化的道路，以及是否要对相关的企业进行并购或分立。监管层是企业管理控制得以有效实施的保证。管理层战略：为达成企业总

4、体战略而制定的所管理的市场份额的战略。完成对成本领先战略、差异化战略、以及目标集中战略的选择。职能部门战略：各个职能部门在自己掌握的可调节的人力和物质条件下，按照企业总体战略的指导思想制定的战略。要解决的是人才战略、技术开发战略、市场营销战略、以及企业资金战略。业务单元战略：根据自己的职责和能力，接受任务，保质保量完成，保证企业的总体战略得到最实质性的实施。各个层次目标一致并相互联系，是对企业获得持久竞争优势的途径在不同层面上的诠释。路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业战略企业战略 建立企业战略管理的协同机制监管层战略协同管理层战略协同职能层战略协同企业层战略协同信息反馈监督指导路漫漫其悠远路漫漫其悠

5、远企业战略管理中存在的问题企业战略管理中存在的问题 战略与战略实施相分离 战略缺乏对企业的内外部环境的分析 战略缺乏有效执行 缺乏对长期发展的考虑，过分关注短期目标路漫漫其悠远路漫漫其悠远战略的落地战略的落地 预算管理的功能：计划、协调、控制、激励、评价 预算管理在实现企业战略过程中所起的作用：1、围绕战略规划进行预算管理，可以规范企业各项基础管理工作，完善企业内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合企业资源，保障战略目标实施，全面提升综合管理水平和市场价值。2、通过预算建立一种有效的资金管理模式，合理投资，使资金有效使用。3、通过预算建立激励机制，进行有效激励，使整个企业都充满竞争意识，长此

6、以往，整个企业的实力必然大增。4、整合实现财务管理信息化，使财务工作“事前计划、事中控制、事后分析”；通过ERP系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高，帮助企业提升管理水平，增强市场竞争力。路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业为什么需要预算管理企业为什么需要预算管理 预算控制系统的控制原理 预算管理控制与战略管理控制的关系 对预算管理控制的重新认识路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算控制系统的控制原理预算控制系统的控制原理 控制论认为：一切控制系统所共有的基本特征是信息的交换和反馈过程，利用这些特征可以达到对系统

7、的认识、分析和控制的目的。在企业的管理活动中运用控制论，是指管理对象按照预订的计划和预期的目标运行并保持某种状态，系统在确定整体目标之后，必须通过控制来调整运行机制，纠正偏离整体目标及违反计划的差异，以保证系统运行的最佳适应状态，实现其应达到的目标。一个闭环反馈控制系统包括执行机构、受控对象、测量机构、控制机构、执行机构这样一个闭环。在这个控制系统中，执行机构将各种要素（如劳动、资金、计划等）输入受控对象中（如经营过程），受控对象运行后产生输出信息，测量系统对这些输出信息进行测量，确定其与控制标准有无偏差，然后根据偏差情况由控制机构采取纠正措施，并由执行系统实施这些纠正措施，重新调整输入，从而

8、保证被控制对象按预订目标实施。经济控制论的观点认为，闭环的控制系统中存在并输出状态信息，通过反馈使受控量的状态信息参与对系统的控制过程。正反馈：增加了实际值与期望值之间的差别 负反馈：减少实际值与期望值的差别路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算控制系统的控制原理预算控制系统的控制原理 预算执行过程是企业预算控制系统的控制对象，预算编制过程既是对预算执行的一个输入过程，它对企业的生产和经营过程进行资源分配，也是产生生产经营、管理等关键环节的控制标准。预算评价系统是一个测量系统，它要鉴定和识别预算执行系统产生的输出信息并检查实现值和目标期望值之间的偏差，并将这一偏差作为反馈信息传输到控制机构。预算控制系统

9、的控制机构由激励系统和执行系统完成，激励系统对偏差信息产生的调节机制作用于预算执行系统，执行系统采取具体措施制约、激励、协调以使得预算执行回到期望的标准。战略计划预算编制预算激励预算评价内部报告预算执行反馈路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理控制与战略管理控制的关系预算管理控制与战略管理控制的关系 总论：一方面，在战略管理的前提下，围绕着战略目标的实现来进行预算管理控制，为预算提供了一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。战略风险包括：宏观环境风险、行业风险、组织风险、战略问题风险和决策

10、制定者风险。1、预算管理控制在战略目标与战略执行之间起到桥梁作用 2、预算管理控制是战略目标实现的合理保证 3、预算管理控制体系是一种市场导向的战略控制方法 4、以预算管理为导向构建企业管理控制系统战略以预算管理为导向的企业管理控制系统资源运作绩效评价路漫漫其悠远路漫漫其悠远对预算管理控制的重新认识对预算管理控制的重新认识 对预算管理的错误认识及原因 错误认识：将预算管理仅仅看成财务部门的工作。无法达到预期效果的主要原因：一是管理者使用的预算模型不准确，预测是错误的 以预算为依据对管理者经营绩效进行评价并进一步激励的机制下，管理者的职能可能会故意影响预算编制过程，使做出的预算与实际相差甚远。思

11、想根源：将预算管理孤立于企业战略和业绩评价等部门。构建与战略管理和绩效管理充分相关的预算管理控制系统 第一，预算管理控制系统的构建应当是全员参加、战略统筹的过程。第二，预算管理控制系统的构建要实行绩效管理控制的创新。首先，放映员工所创造的企业价值，应强调长期业绩，而不是短期效应；其次，具有足够的激励作用和吸引力，从分发挥员工的创造性和主动性；最后，注意激励中的约束问题，明确惩罚措施，促进横向竞争。第三，预算管理控制系统的构建要强调预算管理作为实施奖惩的依据、激励下级单位努力、协同供产销活动、沟通信息和发现未来困难的重要地位 明确目标 成本控制 完成上级任务、实施奖惩依据、资金调度、激励下级单位

12、努力、协调供产销活动 沟通信息 发现未来困难路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理在企业管理控制系统中的地位预算管理在企业管理控制系统中的地位 管理控制系统中预算管理功效的理论分析 管理控制系统中预算管理的功能定位 以预算管理为导向构建管理控制系统模型的特点 构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施 案例的进一步思考：以预算管理为导向的管理控制体系的构建环节路漫漫其悠远路漫漫其悠远管理控制系统中预算管理功效的理论分析管理控制系统中预算管理功效的理论分析 管理控制系统：是指一种管理过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。分析思路：战略主导观 信息支持

13、观 通过预算管理可以分解落实战略思想，整合优化资源配置，将控制渗透到公司的各个业务单元，从而带动公司整体管理控制水平的提升。组织架构理论：企业组织管理是由分派决策权的系统、业绩评价系统和业绩奖惩系统的体系构成。预算的编制是预算目标的分解过程，从全局出发，在充分认识企业自身资源的基础上，对未来进行预测并对企业各级管理层次的权力和责任进行分解的过程。预算考评，将预算执行的实际业绩与预算目标相比较，并以比较结果为依据对责任主体进行评价和奖惩。全面预算管理体系包括了企业组织所必需的分权、评价和考核机制 计划和控制两方面的职能：预算是行动计划的量化，帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。通过系统的预算

14、管理设计引导企业进行事前、事中、事后的控制，只有当企业有效的预算管理体系具有管理控制整合的功能时，才能够经受市场、竞争、成本条件的考验，才能发挥控制系统应有的作用。路漫漫其悠远路漫漫其悠远管理控制系统中预算管理功效的理论分析管理控制系统中预算管理功效的理论分析 市场经济带来了市场运作规则，而且要求企业尽可能到适应市场规则与了解市场信息 预算指标的设置就建立在信息职能部门广泛收集行业走向、市场行情、竞争对手策略的基础上；在预算考评中信息职能部门需提供有关外部因素的变动信息和相应外部市场的可比信息，用以进行差异原因分析。全面预算管理是涉及全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统，具有全面控制力和约

15、束力，决不仅仅是财务部门的事情 一个企业是否实行预算管理的首要标志是该企业的预算执行结果是否与奖惩制度挂钩。实现规划和控制目标 管理层通过制定战略并利用预算贯彻实现目标的各种行为，通过实际与预算的对比来评价经营活动；业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。企业战略是经营发展的总方针，体现在长期预算中；短期预算作为一种行动的安排，使企业战略部署与经营理财活动得以沟通，形成了具有良好循环的预算系统。预算管理通过“全员、全过程、全方位”的综合控制，架起了战略、管理控制及业绩评价的沟通桥梁。路漫漫其悠远路漫漫其悠远管理控制系统中预算管理的功能定位管理控制系统中预算管理的功能定位

16、将企业战略付诸实施 预算的功效表现在预测、决策、规划、控制、报告及评价等方面，通过构建以预算管理为导向的管理控制系统，发挥预算的管理控制作用。1、寻求长期稳定的可持续发展 对企业外部环境和内部资源条件进行分析、预测的基础上，通过制定企业战略并付诸实施，从而保障企业生存和长期稳定发展的过程。2、持续不断的过程 战略只是一个假设，预算管理系统把战略假设放在了整个组织的中心，持续不断的检验它，在需要的时候加以改变。3、让战略成为每一个人的目标 预算管理作为管理控制的关键战略流程必须保证公司每一个员工理解公司战略，以战略为准而且能够实施战略。路漫漫其悠远路漫漫其悠远管理控制系统中预算管理的功能定位管理

17、控制系统中预算管理的功能定位 培养战略支持型企业文化建立预算管理机制，保证战略方向不偏离预订的目标，发挥战略管理的领导作用，营造支持战略管理的组织氛围，适时地进行战略调整。转变企业管理方式 预算是管理控制体系的载体，管理者通过年度目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制。进一步强化企业管理中的控制工作 实施企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程、全方位的控制。提高资源整合配置功能 实现整合管理控制的功能路漫漫其悠远路漫漫其悠远以预算管理为导向构建管理控制模型的特点以预算管理为导向构建管理控制模型的特点 以

18、预算管理为导向的管理控制系统的特点：战略导向原则 及时反馈信息 具有动态性战略与目标计划与资源配置预算员工激励评价与适应以预算管理为导向的管理控制系统路漫漫其悠远路漫漫其悠远构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施构建以预算管理为导向的企业管理控制系统的具体措施 四个阶段：财务计划阶段、目标利润预算管理阶段、全面预算管理阶段、以预算管理带动企业管理控制系统整合的深入实施阶段 1、建立预算管理的前馈控制机制，夯实控制基础 2、建立以预算为主导的集团整体控制框架 3、建立系列预算管理制度，支撑起企业管理控制系统 4、制定成本费用定额标准，分别落实责任 5、适应管理需求，细化内部会计核算 6

19、、实行预算编制方法的“多元统一”，改革预算编制模式 7、建立完善的责任中心管理报告及审计体系 8、实现预算与业绩评价的有效整合，强化预算的激励约束作用 9、加速构建企业资源计划系统，实现预算管理与其他管理的对接路漫漫其悠远路漫漫其悠远以预算管理为导向的管理控制体系的构建环节以预算管理为导向的管理控制体系的构建环节 以控制为出发点，梳理整合企业现有组织架构 以控制为先导，梳理整合企业内部现有岗位职责 以控制为核心，划分责任中心，完善公司内部管理制度 以控制为主线，核定产品标准成本定额及费用分配标准 以控制为手段，实现预算、业绩评价的有效整合路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理基础预算管理基础 关于预

20、算管理 企业预算管理出现的主要问题 预算管理控制基础路漫漫其悠远路漫漫其悠远关于预算管理关于预算管理 预算管理理念的转变 预算管理体系及实施流程 企业预算管理的发展历程 企业预算控制系统 企业预算管理的趋势路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理理念的转变预算管理理念的转变 全面预算管理就是控制和评估的核心。在公司经营管理中起着目标激励、过程控制及有效奖惩的作用 预算管理的关键不是简单的降低成本、削减费用，而是通过强制的预算管理，在开源的同时，控制费用总额，通过精细化管理降低隐形成本，优化流程，合理配置资源，从而有效地全面降低企业运营成本。观念转变：有资源配置转变为资源整合，提高资源整体配置效率 由编

21、制管理转变为改善管理控制系统，优化组织控制模式 由财务控制转变为整合和优化流程，规避系统风险 由责任控制管理转变为全员承诺管理，确保高效运营 由固化管理转变为动态管理，提高市场竞争力 由结果管理转变为过程管理，夯实战略发展平台路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程 预算管理是对现代企业经营决策的具体化和数量化 国内预算管理两个特点：从财务预算向全面预算过渡 从手工预算向预算信息化过渡 预算管理概述 预算管理是在预算目标的基础上进行的管理，是一套由预算编制、执行、监控、评估、与激励组成的管理控制系统 预算管理的特点：企业本部作为战略规划者，根据市场环境与企业战略提出

22、企业的战略目标 采用上下结合式预算编制方式，强化预算审批权 重点审核各二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控 加强对各二级单位预算执行情况的评估与考核 注重信息的及时反馈和严格控制预算调整路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程 预算管理体系：预算的决策机构：预算管理委员会 预算管理委员会的主任一般由企业总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性 预算管理委员会下设办公室，由企业财务部负责人担任主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作 预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员 在

23、预算管理委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和内部转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对二级营运单位进行审计路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程 预算管理内容：业务预算、财务预算、专门预算 业务预算：反映企业从事生产经营活动而发生的收入和费用方面的预算 企业生产经营的全面预算：以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，再“以销定产”，逐步对其他相关方面进行预算，并落实到生产经营活动对企业经营成果和

24、财务状况的影响，最后以预计财务报表作为总结 财务预算：反映企业在计划年度内有关现金收支、财务状况和经营成果方面的预算，它通常包括现金预算、预计利润表、预计资产负责表和预计现金流量表 专门预算：反映企业某一方面经济活动的预算，可分为资本支出预算和一次性专门预算两种。资本支出预算是对企业的长期投资活动所作的预算，是反映长期投资项目的投资计划和预期费用的金额及支付时间等的预算，一次性专门预算反映不与长期投资决策直接相关的资金投放和筹措的预算，常常包括借款和归还借款、发放股票红利路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程企业战略目标预计资产负债表直接人工预算销售预算预计利润表

25、现金预算销售费用预算生产预算期末存货预算制造费用预算管理费用预算直接材料预算筹资预算资本预算长期项目预算路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程 预算管理的责任体系 企业预算必须由相应的责任体系来执行，预算责任体系是以企业的组织架构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，一般有投资中心、利润中心、成本中心组成 根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，分为三种：成本中心：是成本发生单位，没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，成本中心只需对成本负责，无须对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又分为标准成本中

26、心和费用中心。利润中心：既能控制成本，又能控制收入的责任单位。既要对成本和收入负责，也要对利润负责。同时具有生产和销售的职能。可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定销售价格、制定销售政策。利润中心分为自然的利润中心，人为的利润中心 投资中心不仅能控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位和部门，投资中心是控制投资效率的责任中心路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程 预算管理的流程 预算目标的确定 根据企业的战略目标提出企业的长短期计划，确定预算的长短期目标 预算的编制与安排 预算编制的主要工作是将年度预算目标具体化并分解到各个预算

27、单位。明确预算原则、编制预算草案、预算协调、复议和审批 预算的执行与监控 预算的考核与评价 信息反馈与预算调整路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程 企业发展战略 预算目标预算编制预算执行记录预算预算管理信息支持系统差异分析预算控制预算调整预算考评反馈报告 企业长远价值路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程 预算的编制方法 根据编制所依据的业务量是否可变：固定预算 弹性预算 根据编制的时间是否固定：定期预算法 滚动预算法 根据编制的基础数据是否确定：增（减）量调整预算法和零基预算法 编制预算应按照先编制经营预算、资本支出预算，后编制财

28、务预算，最后编制预计现金流量表、预计利润表和预计资产负债表 经营预算的编制方法：因素分析、实证对比和预测 因素分析：在经营预算的编制过程中考虑企业自身的发展需要、目标市场定位、业务结构、支撑措施、配套考核等相关因素 实证对比和预测：依据行业数据分析、竞争者分析、宏观经济指标、价格变动分析、经营统计数据，对预测年度业务收入进行预测，在预测基础上与各专业部门进行深入细致的确认和调整，进而确定预算年度的业务收入预算数 成本费用预算的编制方法 成本费用预算是财务预算的核心部分，主要采用零基预算和弹性预算路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程 几种主要预算编制方法的比较分析

29、 传统预算编制法：采用固定预算加定期及调整预算 固定预算：也叫静态预算，以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；增（减）量调整预算是在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。缺点：不能实时反映市场状况变化对预算执行的影响（实际业务量偏离预算编制所依据的业务量，各成本费用项目对于业务量的变动有不同的反映）上下级之间处于对立面，上级删减预算，下级高估预算 预算执行中的突击行为（突击花钱）以防下期预算被砍，也为下期留有余地，结果导致资源的无谓浪费路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程 弹性预算法：按照预算期内可预见的多种业务

30、量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。预算有伸缩性，增强了预算的适应性 优点：可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。零基预算法：不以现有费用水平为基础，而是如同创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先顺序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。零基预算的深层含义是建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审

31、核、评估基础上的编制预算的方法 滚动预算法：也称为连续预算或永续预算，指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。优点：在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理体系及实施流程预算管理体系及实施流程 预算编制方法的选择:预算编制方法的选择应视不同部门、下属企业性质及费用形态而定。固定预算法：将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得 特点是编制简单省力，不合理之处是积重难返 适用于业务平稳、变动幅度不大的企业 生产部门可采用标准成本法 弹性预算法：以

32、正常情况为基准，分别设计在其70120幅度内变动的预算方案 具体可用列表法、图示法、公式法 适用于市场变化快、前景不明朗的情况 零基预算法：不考虑上期情况，而根据现状分析。每次都推倒重来，从零开始推算。零基预算程序：推敲每项收支项目有无必要；根据收支目标编制不同水平的预算方案；分析、比较各预算方案，排出优先次序；选择恰当预算方案。特点是预算合理、效益高、但编制繁琐耗时 研发部门可采用零基预算法 滚动预算法：特点为近细远粗，逐期细化，滚动修订若企业决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算（先前已编制的预算）和编制第四个季度的预算，步骤为：根据市场变动修订销售预算 把销售预算变成

33、工厂生产和运输计划 编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算 合并个部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比 编制整个母公司的预算计划 路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业预算管理的发展历程企业预算管理的发展历程 预算管理在国外的发展历程 控制预算观严格预算强调 参与预算观严格预算强调 合作预算观灵活的业绩评价方式 企业预算管理在国内的发展历程路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业预算控制系统企业预算控制系统 系统：全局观和层次观。是指一个由相互区别、相互作用的各个部分（即单元或要素）有机地联接在一起，为同一目的完成某种功能的集合。战略计划与预算控制的目标系统 制造战略：一个生产企业根据国内外市

34、场条件、资源情况、经济政策、技术发展和企业自身职工素质、市场条件等条件，为赢得近期和长远经济、环境等方面的目标而制定的企业发展规划。如何处理战略总预算责任预算的关系，如何实现好预算控制对战略的实施，是预算控制系统运行的首要问题 预算控制的编制系统 预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程，或者说是预算控制标准的确定过程。企业的预算编制系统一般以目标销售或目标利润为牵引，以产品的研发、生产、和销售为重点，结合企业的内外部条件制定企业生产经营过程关键环节的控制标准，并将其财务指标化，从而形成一个全面的、可计量的管理控制指标体系。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 预算

35、控制的执行系统 预算控制是指预算执行的控制和预算执行结果的报告分析，预算执行即预算的具体实施 预算控制的评价系统 预算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行考核和评价，是管理者对预算执行的一种有效的激励和约束形式 预算控制的激励系统 评价之后，必须有一个奖惩系统与评价后的业绩相对应，才能保障预算控制的最终实现，这就是预算的激励系统。路漫漫其悠远路漫漫其悠远 企业预算控制系统的特点：注重开源和节流并举的控制措施 注重作业层面的控制 注重对成本、质量与创新的协调 贯彻市场导向的预算思想 树立全面性的预算观 企业预算控制系统的功能：对产品生产及整个作业环节的成本控制 对企业财务活动及

36、财务资源运用的财务控制 对生产经营活动中各级组织及员工的行为控制 协调 沟通 激励 评价与奖惩 对企业经营活动中可能存在的风险实施控制 对企业经营活动部门及员工的绩效实施评价与激励路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业预算管理的趋势企业预算管理的趋势 企业预算管理的趋势 在预算目标设定上，由传统的会计指标趋向于财务及非财务性指标 在绩效考评方面，由传统的财务预算差异向趋势及主要业绩指标差异发展 在预算报告上，由传统的月度汇报制度、滞后的指导向例外事项汇报、预先的指导方向发展 在预算具体方法上，由年度预算向滚动预算发展 在预算管理范围上，由财务预算向战略预算发展 企业预算管理出现的主要问题 预算的紧控制不

37、能适应环境的变化需求 预算的前馈控制机制基本缺少 预算尚未分解细化到所有业务范畴 预算编制方法未能做到综合使用 预算管理机制不健全，组织管理不到位 预算管理未能有效发挥动态预见的功能 预算管理绩效评价体系不完善 缺乏完整的预算体系和有效的预算控制与分销机制 预算编制周期长，投入的精力多，预算编制过程难以控制路漫漫其悠远路漫漫其悠远解决我国企业预算管理问题的相关建议解决我国企业预算管理问题的相关建议 正确认识企业预算管理 根据不同的情况采取不同的预算编制方法 建立预算管理的前馈控制机制，夯实控制基础 适应预算管理需求，细化财务会计核算 制定成本定额，核定职能部门费用定额 实行预算编制方法的“多元

38、统一”，改革预算编制模式 明确预算责任主体，分解责任预算 实现预算与业绩评价的有效整合，强化预算的激励约束作用 加速构建企业资源计划系统，实现预算管理与其他管理的对接 建立完善的财务预算管理组织机构 合理确定预算管理指标和目标路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理控制基础预算管理控制基础集团公司战略年度经营计划组织保障预算前馈控制预算调整预算分析反馈报告预算执行预算编制 全面预算管理业绩评价与激励路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理控制基础预算管理控制基础 预算组织保障 预算决策机构：董事会 预算组织结构：全面预算管理委员会 预算编制机构：全面预算管理办公室 预算执行主体：全面预算责任网络路漫漫其悠远路

39、漫漫其悠远预算前馈与反馈控制构筑预算有效性的第二道屏障预算前馈与反馈控制构筑预算有效性的第二道屏障 预算有效性是预算前馈控制、预算过程控制以及预算反馈控制的有机整合 预算前馈机制：梳理企业现有的组织结构 梳理整合企业内部现有岗位职责 将成本费用定额控制纳入预算管理控制体系中，通过业务 流程的梳理 预算反馈机制：着重通过预算差异分析报告及预算考评及时发现预算执行中存在的问题，找到问题存在的原因，提出解决预算偏差的具体改进措施，从而保证下期预算向着更好的方向发展。路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算过程控制打造预算的两本预算过程控制打造预算的两本“圣经圣经”两本圣经：预算管理手册 预算流程操作手册 预算管

40、理手册 预算管理手册是预算执行中的规范性文件，从制度建设来说，应包括战略制定及流程、企业预算管理制度、预算管理实施细则、预算分析及考评制度等。预算管理的SOP流程（standard operation procedure）SOP的制定案例路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业预算管理出现的主要问题企业预算管理出现的主要问题 企业实施预算管理存在的主要问题 解决我国企业预算管理问题的相关建议 进一步的思考路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理控制基础预算管理控制基础 预算组织保障构筑预算有效性的第一道屏障 预算前馈与反馈控制构筑预算有效性的第二道屏障 预算过程控制打造预算的两本“圣经”路漫漫其悠远路漫漫其悠远预

41、算管理前馈控制技巧预算管理前馈控制技巧 预算前期准备实务 企业组织流程优化整合实务 企业财务管理制度制定路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算前期准备实务预算前期准备实务 企业管理诊断概述 企业管理诊断方法 预算管理诊断方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业管理诊断概述企业管理诊断概述 管理诊断的本质是发现企业管理控制中的问题，其核心是判断企业价值增值的效率。企业管理诊断的目的和作用 企业管理诊断的目的：通过企业管理诊断，准确把握企业管理现状，揭示企业问题及产生问题的根源（公司在经营中出现异常时）；深入剖析企业运行现状，发现企业业绩改进机会（为提升公司业绩时）；提出合理的解决方案，以提升企业整体管理水平。企业

42、管理诊断的作用：把握现状，查找问题 为企业发展规划提供必要的依据 提高经营水平，促进企业管理改善路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业管理诊断的内容及框架企业管理诊断的内容及框架 企业管理诊断的内容 基础诊断：包括管理活动诊断及作业活动诊断 综合诊断：赢利能力诊断、稳定能力诊断、活动力诊断、成长力诊断以及生产能力诊断 部门诊断：包括针对包括各部门的业务规划、执行能力以及员工士气、团队精神等各方面因素的诊断分析，以判断各部门业务绩效的好坏 专项诊断：针对企业的专案计划或投资，予以研究分析及判断是否具有经济效益，以决定该计划或投资是否执行或停止所进行的诊断 按诊断项目划分：企业文化现状诊断、战略管理现状诊断

43、、组织管理现状诊断、人力资源管理现状诊断、业务流程管理现状诊断、员工职场感受诊断、企业员工满意度调研诊断以及管理者管理风格诊断路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业管理诊断概述企业管理诊断概述 企业管理诊断的目的和作用 企业管理诊断的内容及框架 企业管理诊断的程序 企业管理诊断的要点和重点路漫漫其悠远路漫漫其悠远 企业管理诊断的基本框架 解析诊断企业目前整体状况 诊断企业目前状况是实施管理诊断的前提，它包括被诊断企业的背景、基本情况、经营理念、业务环境、经营环境以及核心业务状况 确立管理诊断的内容 在对被诊断企业进行充分客观的剖析后，应盘点取得的综合信息，明确拟定诊断内容和框架，以便开展诊断活动 确定诊

44、断要素衡量标准 提出管理诊断改善建议路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业管理诊断的程序企业管理诊断的程序 诊断前的准备 发放调查问卷，访谈各部门员工，掌握企业管理现状 诊断企业内部管理运营效率 提出研究改善企业管理控制的建议路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业管理诊断的要点和重点企业管理诊断的要点和重点 诊断要点：企业经营战略 是否有明确的、长期的战略目标 战略目标的内容是什么 战略目标有没有较强的针对性 经营战略是如何制定的 有没有明确的战略措施 战略措施是否有利于提高和发挥企业优势 战略措施预计收益有多大 战略措施代价大小 战略措施群众基础 企业战略划分几个阶段 战略的贯彻效果 实施战略的能力路漫漫其悠远

45、路漫漫其悠远 企业组织管理 企业业务程序 企业组织采用何种形式 经营组织的内部管理层次 企业组织的管理幅度 管理者的授权程度 各级职权是否明晰 企业决策素质 企业的计划能力 管理者的素质 内部信息沟通路漫漫其悠远路漫漫其悠远 人事管理 人职是否匹配、是否做到精简 工资和福利制度是否起到激励作用 选人、用人方式 是否有完善的绩效考核体系 人才的使用情况 员工测满意程度 人才流失情况路漫漫其悠远路漫漫其悠远 市场营销管理 新产品开发能力 本企业的分销渠道是哪种类型的 影响本企业的分销渠道的典型因素是什么 企业对渠道的控制力 企业解决渠道冲突的能力 企业考核和激励渠道成员的方式 企业能否根据外部环境

46、的变化来改变分销渠道 营销手段是否符合产品生命周期 是否有明确的广告促销预算 广告预算是如何制定的 企业确定广告的出发点 企业如何衡量广告效果 企业价格策略合理性 企业人员促销的规模有多大路漫漫其悠远路漫漫其悠远 企业对新产品的推广能力 企业对促销员的考核和奖惩制度 企业如何培训促销员 企业是否有明确的推广目标 企业如何考核产品推广效果 财务管理 企业的财务制度是如何制定的 账面是否清晰 财务预算在企业中的运用 是否有资金使用计划 是否做到专款专用 资金流动性 资金利润率 企业负责比率 成本核算是否准确 融资能力路漫漫其悠远路漫漫其悠远 诊断的重点 企业家个性化 产权制度 经营战略 组织管理

47、人才战略 商业道德 融资方式 企业文化路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业管理诊断方法企业管理诊断方法 企业管理诊断基本方法 企业管理诊断实务 企业管理诊断报告案例路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业管理诊断基本方法企业管理诊断基本方法 比较分析法：横向、纵向、标杆、预算 因素分析法 系统分析法 模块分析法 多层次分析法 盈亏平衡分析法：本量利 成本 业务量 利润 企业价值诊断法 基于模型的诊断方法企业价值诊断体系价值发现（驱动）诊断价值创造（行为）诊断基于驱动因素的价值管理行为价值管理价值流转（价值链）诊断战略成本管理公司治理与激励管理价值分享（治理）诊断路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业管理诊断实务企业管理诊断

48、实务 收集资料清单 外部环境状况 与企业有关的政策法规及企业所处行业的政策法规 可能的金融支持 估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率 主要竞争对手的市场占有率和经营战略 主要供应商及提供的产品 企业内部状况 经营者 企业概况 财务状况 经验战略 人事管理 组织管理 市场营销路漫漫其悠远路漫漫其悠远 问卷设计和问卷调查 分析问卷，形成管理诊断报告路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理诊断方法预算管理诊断方法 企业预算管理诊断 预算管理诊断实务路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业预算管理诊断企业预算管理诊断 预算管理诊断：是一项专项诊断，是针对企业预算目标、预算编制、预算执行、预算控制等活动，利用会计、统计、经

49、营管理等资料，运用科学的方法，分析现状，揭示问题，提出改进措施，并帮助指导企业改善经营管理、提高经济效益的一种科学管理方法。方法：财务分析法、统计分析法、财务预警方法 分析目的：帮助企业改善经营管理水平从而提高经济效益 基本框架：企业历史沿革和经营现状 SWOT分析法 企业管理现状诊断 企业财务状况诊断 全面预算管理的建议路漫漫其悠远路漫漫其悠远预算管理诊断实务预算管理诊断实务 预算管理诊断的内容 预算管理组织 是否建立了这样的机构 该组织的职责有哪些 召开会议频率和效果如何 有其他的责任单位吗 预算目标 预算总目标测算 预算总目标下达 预算总目标分解 其他应说明的情况 预算编制 预算编制体系

50、现状如何 预算编制程序 销售预算编制情况 生产费用等编制情况路漫漫其悠远路漫漫其悠远 预算执行与控制 预算审批流程与权限 预算调整问题 预算仲裁规定 预算冲突解决方法 预算分析与考核 预算分析的周期与重点 预算考核的周期与重点 预算激励的规定 其他应说明的情况 设计预算管理诊断调查问卷 分析整理回收的问卷，形成预算管理诊断报告路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业组织流程优化整合实务企业组织流程优化整合实务 企业组织架构与责权概述 企业组织架构梳理方法 企业岗位职责制定方法 企业业务流程优化方法路漫漫其悠远路漫漫其悠远企业组织架构与责权概述企业组织架构与责权概述 企业组织架构概述 企业组织架构类型及特征