制造业的精细化管理1(时代光华)[1]课件.ppt

1、主讲：周士量主讲：周士量v第一讲第一讲 了解现在企业的现状与结症了解现在企业的现状与结症v第二讲第二讲 世界制造发展的趋势世界制造发展的趋势v第三讲第三讲 何谓精细化管理何谓精细化管理v第四讲第四讲 管理者管理能力职业化管理者管理能力职业化v第五讲第五讲 生产管理精细化生产管理精细化v第六讲第六讲 质量管理精细化质量管理精细化v第七讲第七讲 物料管理精细化物料管理精细化v第八讲第八讲 设备管理精细化设备管理精细化v第九讲第九讲 现场管理精细化现场管理精细化第一讲第一讲 了解现代企业的现状与结症了解现代企业的现状与结症1 1、现代企业怎么了、现代企业怎么了2 2、企业的先天不足、企业的先天不足

2、3 3、现场现状、现场现状“顺口溜顺口溜”4 4、工厂、工厂“七大浪费七大浪费”1、现代企业怎么了、现代企业怎么了v小企业长不大，小企业长不大，v大企业活不长，大企业活不长，v老企业过不好，老企业过不好，v好企业又折腾。好企业又折腾。2 2、企业的先天不足、企业的先天不足v1 1、缺乏标准化、缺乏标准化 工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。工作没有固定的程序，没有明确可行的步骤，缺乏行之有效的方法。v2 2、组织不良、组织不良 组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，组织架构不合理，工作职责不清晰，各部门权利、义务、责任不明确，无法组织有效的工作。

3、无法组织有效的工作。v3 3、员工素质较低、员工素质较低 做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。做工作的态度与意识不强，缺乏敬业精神，没有思想。v4 4、缺乏计划性、缺乏计划性 工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准工作没有事先周密计划，往往都是问题出现了才发现有些工作没有准备好，于是终日忙于备好，于是终日忙于“救火救火”，总是事倍功半，总是事倍功半。v5 5、控制工作不良、控制工作不良 控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制控制过度与不力都会引起管理混乱，不该花大力气去抓的事情，控制很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事

4、情，又没很严格，容易引起员工不满；而应该给予支持、协助、监督的事情，又没有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。有顾及到，可能导致员工更大的怨恨。3、生产制造现场现状、生产制造现场现状“顺口溜顺口溜”v任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。v销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。v订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。v插单经常事，计划总被搅，变化成计划，全程乱糟糟。v物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。v工装布置乱，搬运工耗高，设备无保养，全凭维修了。v九千认证过，标准文本好，实施难度大，堆在柜里瞧。v员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量成本高。v流程

5、不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。v换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。v节约是形式，浪费真的高，成本失调控，盈亏不知道。v5S 虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。v沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。v班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。v技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。v管理有真空，执行终无效，上情下不达，下情上不晓。v微利时代到，竞争残酷了，现场必改善，内部挖财宝。v金矿在脚下，务实去寻找，精诚团结力，企业无限好！动作的浪费动作的浪费 不良改正的不良改正的 浪费浪费 等待的浪费等待的浪费 制造过制造过多的浪费多的浪费

6、 加工过加工过剩的浪费剩的浪费 搬运搬运的浪费的浪费 在库量过在库量过多的浪费多的浪费七种浪费第二讲第二讲 世界制造发展的趋势世界制造发展的趋势1 1、生产制造的三大趋势、生产制造的三大趋势 2 2、精细化管理追求的境界、精细化管理追求的境界1 1、生产制造的三大趋势、生产制造的三大趋势野蛮制造野蛮制造标准化制造标准化制造精益制造精益制造经验管理规范化管理（模式化管理）精细化管理2 2、精细化管理追求的境界、精细化管理追求的境界v“零零”转产工时浪费（柔性生产）转产工时浪费（柔性生产）v“零零”库存（削减库存）库存（削减库存）v“零零”浪费（全面成本控制）浪费（全面成本控制）v“零零”不良（高

7、品质）不良（高品质）v“零零”故障（保养永远比维修更重要）故障（保养永远比维修更重要）v“零零”停滞（生产停滞（生产“一个流一个流”）v“零零”灾害（安全第一）灾害（安全第一）第三讲第三讲 何谓精细化管理何谓精细化管理1 1、何谓精细化管理、何谓精细化管理 2 2、精细化管理的四大特征、精细化管理的四大特征 3 3、精细化管理是一种模式、精细化管理是一种模式 4 4、精细化管理的理念、精细化管理的理念 5 5、精细化管理的实施策略、精细化管理的实施策略 6 6、精细化管理的执行八大原则、精细化管理的执行八大原则1、精细化管理、精细化管理v精细化管理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，精细化管

8、理是企业为适应集约化和规模化的生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分、实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。伴随着社会分工越来越细和专业化程科学管理模式。伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大、做度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做大、做强的根本途径；同时也是企业彻底实现强的根本途径；同时也是企业彻底实现“精益企业精益企业”的必由之路。的必由之路。v精细化管理不但是一种模式，同时有着完善的理念和精细化管理不但是一种模式，同时有

9、着完善的理念和与之相应的文化，更重要的是通过各种形式与之相应的文化，更重要的是通过各种形式“抽丝剥抽丝剥茧茧”的找到每项工作与任务的的找到每项工作与任务的KPI“关键工作绩效关键工作绩效”，真正实现真正实现“正确的人做正确的工作正确的人做正确的工作”。2、精细化管理的四大特征、精细化管理的四大特征v精精-精就是做精，精益求精。精就是做精，精益求精。（精是目标，追求最好）v准准-准就是准确、准时。准就是准确、准时。(准是信息与决策，准确无误）v细细-细就是做细，把工作做细、把管理做细。细就是做细，把工作做细、把管理做细。（细是执行细化，重视细节）v严严-在执行与控制上要求严。在执行与控制上要求严

10、。（严是严格控制偏差，一丝不苟）3、精细化管理是一种模式、精细化管理是一种模式v管理者管理能力职业化管理者管理能力职业化v生产管理精细化生产管理精细化v质量管理精细化质量管理精细化v设备管理精细化设备管理精细化v物料管理精细化物料管理精细化v成本管理精细化成本管理精细化v现场管理精细化现场管理精细化4 4、精细化管理的理念、精细化管理的理念v一、精细化就是开源节流的意识一、精细化就是开源节流的意识v二、精细化就是精益求精的理念二、精细化就是精益求精的理念v三、精细化就是持续改善的态度三、精细化就是持续改善的态度v四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化四、精细化就是以员工为中心的群众性管理

11、的文化一、精细化就是开源节流的意识1、让节约成为企业的一种精神2、让节约意识深入每个员工的心田3、抓住决策龙头，避免全局的浪费4、从细节入手，节约要体现在点滴之中5、精细化管理，用制度把利润挤出来6、采购节约7、生产节约8、营销节约9、管理节约（会议节约、时间节约）二、精细化就是精益求精的理念1.所需人力资源最多可降至1/22.新产品开发周期最低可减至1/2或2/33.生产过程的在制品库存最低可减至1/104.工厂占用空间最低可减至1/25.成品库存最低可减至1/46.产品质量可大幅度提高30%三、精细化就是持续改善的态度v改善永远比管理更重要v管理型与改善型v改善型强调紧张感与时间效率的关系

12、v没有紧张感要培养紧张感v企业文化要融入紧张感四、精细化就是以员工为中心的群众性管理的文化v以人为本的原则v相信员工v发动员工v依靠员工v成就员工5 5、精细化管理的实施策略、精细化管理的实施策略v将战略和策略转化为战术v通过愿景变被动为主动v看住两边抓住中间（在目标与结果之间）v复杂的问题简单化v简单化的东西量化v量化的东西流程化v流程化的东西制度化6 6、精细化管理的执行八大原则、精细化管理的执行八大原则v细化-把管理工作做细的方法v量化-管理工作定量化v流程化（程序化）-执行流程，按程序做事，才能保证工作质量v标准化-有标准才能促进操作到位，才能检查考核v协作化-协同配合，才能提高整体效

13、率v经济化-经济、节约、降低成本，才能持续赢利v实务化-求实务真，是科学管理的基础v精益化-精益求精，持续改善第四讲第四讲 管理者管理能力职业化管理者管理能力职业化 1 1、管理者自身能力打造、管理者自身能力打造2 2、团队管理、团队管理3 3、员工管理、员工管理1、管理者自身能力职业化、管理者自身能力职业化v一一 地位界定地位界定v二二 管理艺术管理艺术v三三 工作使命工作使命v四四 工作职责工作职责v五五 综合素质综合素质一、一、地位界定地位界定v在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。理，督导和执行。经营层经营层管理层管理层

14、督导层督导层执行层执行层管理者对三个阶层人员的不同立场管理者对三个阶层人员的不同立场&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话上，用部下的声音说话;&面对部下应站在代表执行者的立场上，用领面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话导者的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。人员的立场上讲话。二、二、管理艺术管理艺术v计划计划v组织组织v沟通沟通v控制控制v决策决策三、三、工作使命工作使命v高质量高质量v高效率高效率v低成本低成本v好安全好安全v精团队精团队v（案

15、例）：假如每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：时 间 怎么做7：558：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：008：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：058：10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具是否按要求进行了点检。材料是否准备就绪。四、工作职责四、工作职责（接上）

16、8:10-17:15随机确认作业品质作业与作业指导书的品质是否相一致。抽检510台，确认是否符合要求。监督质量记录表有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8:1017:15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、返修品按识别规定区分开来。8:10-17:15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好不良品报告单上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8:10-17:15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调

17、整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8:10-17:15随机推行5S活动率先遵守5S规定，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17:15-17:25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写生产日报表。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。五、综合素质五、综合素质v专业能力专业能力v解决问题的能力解决问题的能力v组织能力组织能力v交流交流/交际的能力交际的能力v倾听的能力倾听的能力v幽默的能力幽默的能力

18、v激励的能力激励的能力v指导员工的能力指导员工的能力v培养能力培养能力v控制情绪的能力控制情绪的能力v自我约束的能力自我约束的能力v概念化能力概念化能力2、团队管理v一、打造团队文化一、打造团队文化v二、打造团队二、打造团队v三、团队管理三、团队管理v消除员工的不安全因素，让员工属于企业。消除员工的不安全因素，让员工属于企业。v形成让员工决定班组编制的制度。形成让员工决定班组编制的制度。v让员工以让员工以“技术为荣技术为荣”的职业生涯规划。的职业生涯规划。v培育敬业与自我改善的员工培育敬业与自我改善的员工v以员工为中心的以员工为中心的“群众性管理群众性管理”一、打造团队文化一、打造团队文化二、

19、打造团队二、打造团队 1 1、何谓团队何谓团队 团队首先是在一起工作的一群人，有着共团队首先是在一起工作的一群人，有着共同的目标和相同的利益价值观，成员间相互同的目标和相同的利益价值观，成员间相互协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。协作、彼此支持凝结在一起的组织形式。2 2、团队角色、团队角色v创新者创新者v信息者信息者v监督者监督者v凝聚者凝聚者 v完美主义者完美主义者v清晰的目标清晰的目标v互补的技能互补的技能v相互的信任与合作相互的信任与合作v高昂的士气高昂的士气v良好的沟通良好的沟通v有力的支持有力的支持三、三、团队管理团队管理3 3、员工管理、员工管理v四种类型员工的管理v员工的2/

20、8原则与分类v刚性与柔性的管理第五讲第五讲 生产管理精细化生产管理精细化 1 1、生产管理中的四大、生产管理中的四大“瓶颈瓶颈2 2、流程化与信息化、流程化与信息化 3 3、工作职责全面量化、工作职责全面量化 4 4、游戏规则与交接班管理、游戏规则与交接班管理 5 5、生产管理绩效考核、生产管理绩效考核1 1、生产管理中的四大瓶颈、生产管理中的四大瓶颈v一、物料脱节一、物料脱节v二、计划不准二、计划不准v三、交期难保三、交期难保v四、协调不周四、协调不周一、生产与物料管理做得差的现象一、生产与物料管理做得差的现象v经常性的停工待料，因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性

21、的停工待料。v生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。v物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。v生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用。v对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。v计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。v生产经常紊乱，品质跟着失

22、控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。二、生产计划忽略的内容二、生产计划忽略的内容v何时何时时间时间v何地何地地点地点v何人何人谁做谁做v何物何物做什么做什么v为何为何为什么做为什么做v如何做如何做用什么方法用什么方法v做多少或化多少钱做多少或化多少钱三、交货延误原因分析图三、交货延误原因分析图交货期延误管理材料订单用料计划技术设计设备工具错误紧急采购 效率低下 品质不良人员不足 计划不当 遗失资料错误 损坏 变更 不足资料太慢 交期过短延误变更紧急加单不良不足漏排四、协调不周及各部门给四、协调不周及各部门给 作业管理带来的困难作业管理带来的困难u销售部门销售部门1

23、、销售计划频繁变更2、计划外任务太多3、根据客户的要求，中途变更产品的规格4、不能按时提出销售计划，延误生产计划的制定和落实5、不符合生产周期要求的短期交货项目6、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令u供应部门供应部门1、物料供应延误2、库存储备有的过多，有的不能满足生产要求3、因物料不符合要求，给生产带来困难u设计、工艺部门设计、工艺部门1、因生产图纸或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱3、因生产图纸或工艺不完整、不统一，造成物料供应和生 产安排上的遗漏或差错4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度5、试制还未结束，就投入正式生产u生

24、产部门生产部门1.计划和安排延误，计划内容有不周之处，如计划任务与生产能力存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等2.未制定信息反馈的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情况3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态4.车间布置不恰当5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于某种对立状态6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员u组织领导部门组织领导部门1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。2、组织领导不力

25、而造成生产混乱，如销售、设计、物料供应、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。致力于缩短从订货到交货的时间致力于缩短从订货到交货的时间v一、管理流程再造1.推进式生产流程再造2.拉动式生产流程再造2 2、生产精细化管理、生产精细化管理-生产管理流程再造生产管理流程再造MRP2BPRERPSCMPLMMRPPmc2、流程化与信息化-生产流程化再造1 1、何谓、何谓PMC-PMC-生产计划与物料控制生产计划与物料控制vPMC：（Product Mater

26、ial Control）PC：生产控制或生产管制，主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。2 2、MRPMRP物料需求计划物料需求计划vMRPMRP（Material RrquirementsMaterial Rrquirements Planning Planning）v企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定的数量得到真正需要的物料。的数量得到真正需要的物料。3 3、MRPMRP升级方向升级方向 MRPMRP（2 2）制造资源计划）制造资源计划v把企

27、业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财技术等各个环节进行有效地计划，组织和控制，使它们协调运作。v生产、财务、销售、工程技术、采购一体化系统。4 4、BPRBPR业务流程再造业务流程再造v业务流程再造（业务流程再造（BPRBPR）最初于）最初于19901990年由美国著年由美国著名企业管理大师迈克尔名企业管理大师迈克尔哈默提出，随即成为哈默提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮席卷欧美等国家的管理革命浪潮v19931993年，迈克尔年，迈克尔哈默与咨询专家詹姆斯合著哈默与咨询专家詹姆斯合著出版了出版了企业重组企业重组经营管理革命的宣言书

28、经营管理革命的宣言书v就是构建企业内部管理运行就是构建企业内部管理运行“高速公路高速公路”v生产流程再造要再造两个项目：管理流程再造；生产流程再造要再造两个项目：管理流程再造；工艺流程再造。工艺流程再造。5 5、ERP-ERP-企业信息资源系统企业信息资源系统v(Enterprise Resource Planning)v以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。6 6、scmscm供应链管理供应链管理vSCMSCM（Supp

29、lant Chain Management)Supplant Chain Management)从供应商从供应商到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，到最终使用者间的产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付以达成寻求货品和物料、验收、制造、配销及收付款等的成本降低与周期时间减少。款等的成本降低与周期时间减少。v供应链的四个基础供应链的四个基础供应商、本公司、顾客及消费供应商、本公司、顾客及消费者。者。7 7、PLMPLM产品生产周期管理产品生产周期管理市场投入市场以作业测定方法研究等IE手段为基础的改善活动。包括生产性能管理从生产体制的决定到具体的生产命令

30、和作业体制。也包括库存管理。通过对市场进行调查、预测其发展动向。从新产品的开发、试行制作到一切准备就绪的整个过程。根据市场需要技术动向等多方面来开发有竞争力的商品。构筑的明确化以投资和回报的讨论为中心入手构筑企业战略。根据生产计划在必要的时间采购必要的东西。发货作业管理材料采购生产计划销售预测从新产品的开发、试行制作到一切准备就绪的整个过程。产品设计商品企划企业战略1.部门职责与管理者职责2.车间职责与管理者职责3.班组职责与管理者职责4.岗位职责与操作者作业指导书5.特殊岗位职责与作业指导书（八大员）3 3、工作职责全面量化工作职责全面量化 -生产管理工作量化生产管理工作量化跟单员：确保交货

31、期的人跟单员：确保交货期的人（负责销售与生产现场接口的工作）（负责销售与生产现场接口的工作）计划员计划员:制定生产计划的人制定生产计划的人 (负责生产计划与生产车间计划接口的人负责生产计划与生产车间计划接口的人)工艺员：生产现场指导的人工艺员：生产现场指导的人（负责技术与生产现场接口的工作）（负责技术与生产现场接口的工作）物料控制员：了解物料流转的人物料控制员：了解物料流转的人（负责供应与生产现场接口的工作）（负责供应与生产现场接口的工作）外协员外协员:跟催物料的人跟催物料的人 (负责采购与供应商接口的工作负责采购与供应商接口的工作)检验员：发现问题的人检验员：发现问题的人（负责品质与生产现场

32、接口的工作）（负责品质与生产现场接口的工作）修理员：了解设备动态的人修理员：了解设备动态的人（负责设备与生产现场接口的工作）（负责设备与生产现场接口的工作）仓管员：材料收、管、发的人仓管员：材料收、管、发的人（负责财务与生产现场接口的工作）（负责财务与生产现场接口的工作）遵守三不交原则遵守三不交原则遵守二不离开原则遵守二不离开原则遵守三不接原则遵守三不接原则1、交接者未到不交班；、交接者未到不交班；2、接班者没签字不交班；、接班者没签字不交班；3、事故没有处理完不交班、事故没有处理完不交班。1、班后会不开不离开车间；、班后会不开不离开车间；2、事故分析会未开完不离开车间。、事故分析会未开完不离

33、开车间。1、岗位检查不合格不接班；、岗位检查不合格不接班；2、事故没有处理完不接班；、事故没有处理完不接班；3、交班者不在不接班。、交班者不在不接班。4、游戏规则与交接班管理交交 班班 管管 理理v一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除；生产中的异常情况应得到消除；v检查设备是否运行正常、无损坏、无反检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘；常状况、清洁无尘；v认真做好原始记录；认真做好原始记录；v搞好工作场地卫生清洁；搞好工作场地卫生清洁；v接班者到岗后，交班人员说明清楚。接班者到岗后，交班人员说明清楚。接接 班班 管管

34、理理v接班人员必须提前接班人员必须提前3030分钟到岗；分钟到岗；v到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况；消耗物品、工艺器具和卫生等情况；v提前提前1515分钟召开班前会；分钟召开班前会；v没有发现问题及时交接班，并在交接班没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字；记录上双方签字；v接班者到岗后，交班人员要说明情况。接班者到岗后，交班人员要说明情况。班前会管理班前会管理v交接班双方的值班班长、接班的全交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。一名车间领导参

35、加。v与会人员穿戴整齐。与会人员穿戴整齐。v提前提前1515分钟点名。分钟点名。v交班值班班长介绍上班的情况。交班值班班长介绍上班的情况。v各岗位汇报班前检查情况。各岗位汇报班前检查情况。v接班班长安排工作。接班班长安排工作。v车间领导具体指示。车间领导具体指示。班后会的管理班后会的管理v交班者全体都要参加，白班交交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加；班时有一名车间主管参加；v岗位交班后准时召开班后会；岗位交班后准时召开班后会；v各岗位人员介绍本班情况；各岗位人员介绍本班情况；v值班班长要进行综合发言；值班班长要进行综合发言；v车间主管具体指示。车间主管具体指示。例如：完成实绩评估

36、例如：完成实绩评估v定义定义:交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后交期达成指各车间接到计划部门的生产指令后,按期完成任务按期完成任务,及时发出产品的及时发出产品的运行状态运行状态.v被考核部门被考核部门:各车间主任各车间主任v数据来源数据来源:销售部门销售部门,计划部门和各相关部门计划部门和各相关部门v考核办法考核办法:(总分总分100分分,目标值目标值:95分分,目标奖目标奖150元元)1.凡销售部门反馈信息凡销售部门反馈信息,因该车间原因导致不能出货因该车间原因导致不能出货,扣扣6分分/次次,延误出货扣延误出货扣5分分/次次,以月以月统计为准统计为准;2.下工序投诉未按时转序下工序投诉

37、未按时转序,每次扣每次扣1分分,以书面投诉为准以书面投诉为准;3.未完成生产单未完成生产单,人为欠产扣人为欠产扣1分分/次次,以生产计划单为准以生产计划单为准;4.特殊产品生产不能配套特殊产品生产不能配套,不按生产指令数生产不按生产指令数生产,造成积压或缺少扣造成积压或缺少扣1分分/次次;下工序对已下工序对已转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣转序产品但因质量问题影响欠数不提出扣1分分/次次;上工序不及时补上扣上工序不及时补上扣1分分/次次;5.总得分在总得分在95分以上全奖分以上全奖,95分以下全扣分以下全扣;6.上列情况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查上列情

38、况由销售部门与计划部门及相关单位反馈给制造部门或由制造部经理直接查出并考核出并考核.5 5、生产管理绩效考核、生产管理绩效考核 第六讲第六讲质量管理精细化质量管理精细化1 1、质量在管理中的误区、质量在管理中的误区 2 2、质量五个错误的假设、质量五个错误的假设 3 3、所谓好质量、所谓好质量 4 4、质量管理、质量管理 5 5、制定质量方针、制定质量方针 6 6、三按、三按 7 7、三检制、三检制 8 8、三大控制、三大控制 9 9、质量管理手段与方法、质量管理手段与方法 1010、全面质量管理、全面质量管理1 1、质量在工作中的误区、质量在工作中的误区v企业中员工恐吓检验员的事情；v企业中

39、成群结队的检验员；v“用眼睛”来衡量的检验员；v生产与质量是“天敌”；v企业中的“片警”式员工。v第一个错误的假设第一个错误的假设质量是美好东西；质量是美好东西；v第二个错误的假设第二个错误的假设质量是无形的抽象名词，质量是无形的抽象名词，无法评估或测试；无法评估或测试；v第三个错误的假设第三个错误的假设质量有经济成本；质量有经济成本；v第四个错误的假设第四个错误的假设会造成问题的假设，认会造成问题的假设，认为所有问题都是实际在生产线上作业的人员为所有问题都是实际在生产线上作业的人员造成的；造成的；v第五个错误的假设第五个错误的假设认为要求质量是质管部认为要求质量是质管部门的人所该做的事。门的

40、人所该做的事。3 3、所谓好质量、所谓好质量好的质量就是符合客户需要所制造出来的产品服务好质量好质量理所当然好的产品理所当然好的产品周到的服务周到的服务另外附加价值，以运输的服务质量来看送货时按照约定的时间到达运货便宜不伤害货物等都是具有决定性的因素以冰箱为例：冰箱的冷藏、冷冻温度是否足够寿命长电量消耗小，等等4 4、质量管理、质量管理v所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔所谓的管理。就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量除；同时找到影响产品质量不稳定的最关键的工序（质量控制点控制点质量缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。质量

41、缺陷），通过各种手段进行控制的管理技术。v从不稳定的产品质量抓起从不稳定的产品质量抓起v品质管理基础品质管理基础标准化标准化v品质管理基础品质管理基础信息化信息化v品质管理基础品质管理基础质量教育质量教育v品质管理基础品质管理基础质量成本分析质量成本分析v品质管理界定品质管理界定-检验员的设置检验员的设置 5 5、如何制定质量管理的方针、如何制定质量管理的方针v质量方针质量方针=“=“质量宣言质量宣言”v质量方针的执行与实施质量方针的执行与实施 实施质量方针不能停留在口头上，要得到落实，需要设计一套适合企业的“游戏规则”。一、借鉴的企业一、借鉴的企业“游戏规则游戏规则”v“下道工序上道工序的客

42、户”v做到三不政策：不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品。二、确保二、确保“三不政策三不政策”的执行原则的执行原则v追溯索赔原则v看板原则（实行“假想敌人”机制）v员工技能交叉原则三、企业质量目标的制定与实施三、企业质量目标的制定与实施v制定品质目标，作为交易过程责任追溯的依据。v企业品质目标v部门品质目标v班组品质目标v个人品质目标6 6、质量管理、质量管理“三按三按”v要求员工按工艺、按图纸、按要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场标准操作（上岗前培训及现场指导）；指导）；v要求检验员按工艺、按图纸、要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；按标准检验；v要求技术部编制工艺、

43、绘制图要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。纸、制定标准。7 7、质量管理、质量管理“三检制三检制”v员工自主检验员工自主检验v巡回检验巡回检验v员工之间互检员工之间互检8 8、质量管理的、质量管理的“供应链控制供应链控制”v进料控制进料控制v过程控制过程控制v终端控制终端控制9 9、实现稳定质量的手段与方法、实现稳定质量的手段与方法v一、一、QC七大工具七大工具v二、二、SPC统计过程控制统计过程控制v三、三、QCC品管圈品管圈v四、四、TQM全面质量管理全面质量管理v五、五、6西格玛管理西格玛管理 1 1、TQM(Total Quality Management)TQM(Total Qu

44、ality Management)全面质量管理v最高主管的决心和承诺最高主管的决心和承诺v调整品管组织与功能调整品管组织与功能v推行全员参与的活动推行全员参与的活动v建立适用的制度化、标准化建立适用的制度化、标准化v运用统计手法持续不断的改善运用统计手法持续不断的改善v建立员工满意的企业环境建立员工满意的企业环境v重视教育训练重视教育训练v建立好的环境品质建立好的环境品质v要有好的供应商要有好的供应商v争取品质要求严格的顾客争取品质要求严格的顾客第七讲第七讲 物料管理精细化物料管理精细化 1 1、了解库存的对象、了解库存的对象 2 2、了解物料管理的意义、了解物料管理的意义 3 3、库存是否必

45、要、库存是否必要 4 4、现代企业库存的意义、现代企业库存的意义5 5、库存规划、库存规划 6 6、物料收发运作、物料收发运作 7 7、采购、采购5R5R原则原则8 8、物料编码、物料编码9 9、物料分类、物料分类 1010、物料管理四种高效方法、物料管理四种高效方法v商品v产品v半成品v原辅材料v在制品v储备品1 1、了解库存的对象、了解库存的对象2 2、了解物料管理的意义、了解物料管理的意义v物料管理的优劣、直接关系着生产系物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生产计统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产成本的划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企

46、业资金的周转，场地空间的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。利用等。3 3、库存是否必要？、库存是否必要？库存过大的缺点库存过大的缺点1.库存使资金积压，引起资金周转困难2.预期投资利润的损失3.由于不时兴、陈腐化，使积压品增大4.由于减价出售，利润降低5.难以更换新产品6.降低了建筑物的有效面积7.库存相关人员的增加，库存精度的恶化8.在制品过多，生产效率降低9.库存费用增加 库存过小的缺陷库存过小的缺陷1.由于商品、产品脱销而错过销售机会，使信誉降低2.不能解决订货、生产、销售各阶段的突发情况3.由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加4.增加了接受订货生产期5.增加了延期交货的情况6.增

47、加了应对产品脱销混乱的间接人员7.在受季节影响大的公司作业水平会降低4 4、现代企业库存的意义、现代企业库存的意义v在“适当的时期”订购“适当的量”，确保“适当的价格或成本”来维持“适当的库存水平”订单生产方式要正订单生产方式要正 确地把握库存。确地把握库存。5 5、仓库的规划、仓库的规划v仓库的筹划组建的原则1.符合工艺要求的原则2.符合进出顺利的原则3.满足安全的原则4.物品分类的原则绘制仓库总体规划图 组织机构组织机构总经理总经理资资财财部部原原料料库库半半成成品品库库成成品品库库总经理总经理采采购购部部生生产产部部销销售售部部原原料料库库半半成成品品库库成成品品库库主管主管助理助理危危

48、险险品品仓仓工工具具用用品品仓仓电电子子仓仓五五金金仓仓塑塑料料仓仓包包装装材材料料仓仓原原料料仓仓半半成成品品仓仓成成品品仓仓搬搬运运组组文文员员 仓库的主要工作职能仓库的主要工作职能v依据订购单点收物料，并按仓库管理制度检查数依据订购单点收物料，并按仓库管理制度检查数量量v将将IQCIQC验收好的物料按指定位置存放验收好的物料按指定位置存放v存放场所要符合存放场所要符合5S5S要求，防止品质发生变异要求，防止品质发生变异v依据领料单或备料单配备和发放物料依据领料单或备料单配备和发放物料v料帐出入库记录与定期盘存料帐出入库记录与定期盘存v不良物料及呆废料的定期处理不良物料及呆废料的定期处理

49、仓库的规划仓库的规划v仓库规划的原则仓库规划的原则1、危险物品应隔离存放和管理2、防潮、防火、防盗、防水，做到保质和保量3、地面和物架不可超负荷4、保持适当的温度，湿度和通风性5、良好、安全的照明6、物料摆放整齐、平稳7、依照分区和编号顺序摆放，禁止错放乱放8、物料标示朝外9、通道禁止摆放物品绘制仓库总体平面图仓储规划说明仓储规划说明面积配置1、仓储总面积2、公共设施规划3、有效面积计算1.按材料基准存量及容量所需的仓位，依供 料对象存储进出便捷性，规划适用的储存面积。2.依仓储结构、支柱、楼梯、走道、办公场所等。3.仓库总面积扣除公共设施占用面积为可用仓容。料位设定1、基准存量2、收发频率3

50、、料位设定 与编号1.存量高者可双通道配置，存量低及零星材料用料架仓储为宜，重量轻者可架高储存。2.收发频繁的材料，应考虑进出仓装卸便捷因素。3.仓库代号统一以A、B、C顺序设定，储位编订，储位编号原则。堆叠方式1、包装类别2、材料特性3、供料方式4、储存工具1.桶装、袋装、盒装。2.对耐压性的材料设定层况及承受的重量。3.依供料工具，加高车，液压叉车设定对方方式。4.依包装类别、材料特性、供料方式选定木卡板，铁架或储柜。料品标示1、材料编号2、单位堆叠量3、储存说明1.依申购单填写材料编号，品名、规格、数量、入场日期，并以月份颜色加以区分标示。2.标示每一位置的最大容量。3.合格（绿色）、待