生产管理全册配套教学课件.ppt

1、 生产与运作管理生产与运作管理 Production and Operations Management ( (一一) )教材教材 生产与运作管理生产与运作管理（第三版），陈荣秋（第三版），陈荣秋, ,马士马士 华著。高等教育出版社，华著。高等教育出版社，2011.62011.6。 ( (二二) )考核方法考核方法 平时平时50%50%，期末，期末50%50%。 序序 号号 方式方法方式方法 总分值总分值 考核日期、考核日期、 次数次数 考核形式、考核形式、 时间、分值时间、分值 考核知识点考核知识点 考核要求考核要求 1 课堂考勤 共4分 占总评成绩 2% 2分 无 无 2分 无 无 2 随

2、堂测验 （至少2次 ） 共54分 占总评成绩 27% 第8周， 第1次 课堂小测验，45 分钟，27分 前6章 掌握 第15周， 第2次 课堂小测验，45 分钟，27分 7-14章 掌握 3 课程作业 （至少1次 ） 共42分 占总评成绩 21% 第10周， 第1次 案例分析报告 自由选题 理解探究 平时成绩构成平时成绩构成 在过去在过去2020年，美国的经济学家一直在争论一个问题：年，美国的经济学家一直在争论一个问题： 一个强大的制造业基础对经济的健康发展到底重要不一个强大的制造业基础对经济的健康发展到底重要不 重要？重要？ 许多学者认为：如果美国失去了对制造业的掌握和控许多学者认为：如果美

3、国失去了对制造业的掌握和控 制，经过几个产品和流程创新回合后，大量的服务业就业制，经过几个产品和流程创新回合后，大量的服务业就业 岗位也将流向海外，所有服务行为的实际工资将会降低，岗位也将流向海外，所有服务行为的实际工资将会降低， 国家将变得贫穷。国家将变得贫穷。 但是，关于制造业重要性的问题直到奥巴马政府执政，但是，关于制造业重要性的问题直到奥巴马政府执政， 才开始重视。才开始重视。 必须了解的三个问题必须了解的三个问题 一、制造业仍然重要吗？一、制造业仍然重要吗？ 1 1、将“美国制造”、将“美国制造” 作为国家战略作为国家战略 2 2、一系列的税收改革、一系列的税收改革 3 3、人才战略

4、、人才战略 供应链供应链 价值价值 产品设计 原料采购 仓储运输 生产制造 订单处理 批发 经销 零售 图图1 制造企业微笑曲线制造企业微笑曲线 二、制造业的利润来源于哪里？二、制造业的利润来源于哪里？ 外国企业外国企业 西班牙知名服装品牌：飒拉（西班牙知名服装品牌：飒拉（Zara）6+1整合整合 “1”指制造；“指制造；“6”指产品设计、原料采购、订单处理、仓储运输、批发经营、终端零售指产品设计、原料采购、订单处理、仓储运输、批发经营、终端零售 在成本上，一件衣服库存在成本上，一件衣服库存12天的成本比库存天的成本比库存180天的成本最少节省天的成本最少节省90%以上。以上。 1、飒拉的生产

5、基地在欧洲，大部分销售也在欧洲，大大提高了速度。因为劳动力、飒拉的生产基地在欧洲，大部分销售也在欧洲，大大提高了速度。因为劳动力 成本在整合产业链中只占成本在整合产业链中只占2.5% 。 2、仓储运输：飒拉为了加快运输速度，在物流基地挖了、仓储运输：飒拉为了加快运输速度，在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高公里的地下隧道，用高 压空气运输，速度奇快无比。成品从西班牙到上海或香港，用飞机而不是轮船。压空气运输，速度奇快无比。成品从西班牙到上海或香港，用飞机而不是轮船。 运费很高，但总成本降低了。运费很高，但总成本降低了。 3、终端销售：有意减少需求量最大的中号服装，故意弄成供不应求，吸引更多

6、顾、终端销售：有意减少需求量最大的中号服装，故意弄成供不应求，吸引更多顾 客。客。 4、产品设计：放弃自主创新，做市场的快速反应者。根据、产品设计：放弃自主创新，做市场的快速反应者。根据3天卖掉的衣服的共性来天卖掉的衣服的共性来 设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。 他们设计的衣服他们设计的衣服12天可以推向市场。这天可以推向市场。这12天的速度是产业链高效整合的结果。天的速度是产业链高效整合的结果。 中国企业中国企业 今天，中国被称为“世界工厂”。在工业制成品中，今天，中国被称为“世界工厂”。在工业制成品中， 中国已经有超过中国已经有超过1

7、30130种产品的产量位居世界第一。很多国种产品的产量位居世界第一。很多国 人为此颇感自豪。但是另一方面，中国制造业又面临着人为此颇感自豪。但是另一方面，中国制造业又面临着 难以启齿的日见微薄的利润率。难以启齿的日见微薄的利润率。 比如在玩具行业，每个芭比娃娃在美国的售价是比如在玩具行业，每个芭比娃娃在美国的售价是9.999.99 美元，扣除材料成本美元，扣除材料成本0.650.65美元，到最终消费者手中时，美元，到最终消费者手中时， 总共增值总共增值9.349.34美元。而“中国制造”在这块全球增值的美元。而“中国制造”在这块全球增值的 大蛋糕中只得到大蛋糕中只得到0.350.35美元，占不

8、到美元，占不到4%4%。 每售出一台每售出一台iPhoneiPhone，苹果公司能获得其中利润的，苹果公司能获得其中利润的58.5%58.5%， 中国制造能获得的利润只有中国制造能获得的利润只有1.8%1.8%。 美国人为什么能得到最多的利润？美国人为什么能得到最多的利润？ 位于美国的苹果总部只负责产品创意、研 发和商业模式设计等高端环节，而其整个 价值链却跨越国界，利用全球的产业分工 和布局实现其利润的最大化。 1、制造业提供了生活所需要的衣食住行。 2、农业所需要的机械设备、化肥和农药。 3、工业生产所需要的基础设施和所需要的各种设备。 4、科技发展所需要的各种仪器和设备。 5、国防所需要

9、的各种海陆空装备和武器. 6、最后还有非常重要的，包括健康所需要的各种医疗仪 器和药品 。 在普通制造领域美国人关注设计和渠道；在普通制造领域美国人关注设计和渠道； 在高端制造领域，美国人提出研发领先、技术领先和制造在高端制造领域，美国人提出研发领先、技术领先和制造 领先。领先。 三、到底什么是制造业？三、到底什么是制造业？ 什么是生产运作管理，它为什么重要？什么是生产运作管理，它为什么重要？ 生产运作管理生产运作管理：是对生产运作系统的设计、：是对生产运作系统的设计、 运行和维护过程的管理。运行和维护过程的管理。 生产系统设计生产系统设计 产品和服务设计产品和服务设计 生产流程选择生产流程选

10、择 生产能力规划生产能力规划 设备与设施布置设备与设施布置 岗位与工作设计岗位与工作设计 生产系统的维护与生产系统的维护与 改进改进 设备管理设备管理 质量管理质量管理 准时生产制准时生产制 其他先进生产方式其他先进生产方式 生产系统运行生产系统运行 生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理 生产运作管理是对制造性企业的管理，而不仅仅是针对生产运作管理是对制造性企业的管理，而不仅仅是针对 生产环节的管理。生产环节的管理。 生产运作管理的重要性生产运作管理的重要性 1 1、生产与运作是企业管理的基本职能之一；生产与运作是企业管理的基本职能之一； 2、生产与运作是企业创造

11、价值的主要环节、生产与运作是企业创造价值的主要环节； 3、运作活动是一切企业组织中耗费最大的部分、运作活动是一切企业组织中耗费最大的部分 之一；之一； 4、生产运作管理是企业竞争力的关键要素之一。、生产运作管理是企业竞争力的关键要素之一。 第一章第一章 基本概念基本概念 1. 生产运作管理生产运作管理 2. 生产运作的分类和生产类型生产运作的分类和生产类型 3.能力与需求的匹配能力与需求的匹配 4.生产运作管理的历史和发展生产运作管理的历史和发展 趋势趋势 第一节第一节 生产运作管理生产运作管理 1. 生产运作的概念生产运作的概念 2. 生产运作管理的目标和内容生产运作管理的目标和内容 3.

12、生产运作管理人员所需要的技能生产运作管理人员所需要的技能 过去： 生产 -制造企业有形产品的制造活动 Production 运作-非制造企业提供劳务 Operation 现在： 生产的概念已经延伸和扩展为生产运作。 一、一、 生产运作的概念生产运作的概念 生产运作生产运作 是一切社会组织将对它的输入转化增值 为输出的过程。 控制活动控制活动 输入：输入： 原材料原材料 劳动力劳动力 资金资金 信息信息 能源能源 转化转化 过程过程 输出：输出： 产品产品 服务服务 生产生产:输入转化增值为输出的过程输入转化增值为输出的过程 供应供应 生产生产 销售销售 资金流资金流 信息流信息流 物物 流流

13、生产运作管理生产运作管理：是对生产运作系统的设计、运行：是对生产运作系统的设计、运行 和维护过程的管理。和维护过程的管理。 是对生产运作过程的计划、组织、实施和控制，是对生产运作过程的计划、组织、实施和控制， 是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工 作的总称。作的总称。 二、生产运作管理的目标和内容 1. 生产运作管理的目标生产运作管理的目标 高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格 产品和产品和(或或)提供满意服务。提供满意服务。 对运作管理的要求对运作管理的要求 质量质量(Quality，Q) 成本成本(Co

14、st，C) 时间时间(Time，T) 柔性柔性(Flexibility ，F) 服务服务(Service，S) 环保环保(Environment，E)。 生产系统设计生产系统设计 产品和服务设计产品和服务设计 生产流程选择生产流程选择 生产能力规划生产能力规划 设备与设施布置设备与设施布置 岗位与工作设计岗位与工作设计 生产系统运行管理生产系统运行管理 生产计划生产计划 库存管理库存管理 物料需求计划物料需求计划 生产作业计划生产作业计划 项目管理项目管理 物流管理（后勤管理）物流管理（后勤管理） 生产系统的维护与改生产系统的维护与改 进进 设备管理设备管理 质量管理质量管理 准时生产制准时生

15、产制 其他先进生产方式其他先进生产方式 2、生产运作管理的内容 库存库存 生产计划与控制生产计划与控制 设备选择与更新设备选择与更新 维护维护 工厂规模与选址工厂规模与选址 工厂结构布局工厂结构布局 质量控制及检查质量控制及检查 交通及物料搬运交通及物料搬运 方法方法 生生产产管理管理决决策中最重要的策中最重要的经济问题经济问题 思考：会计师、思考：会计师、财务经理、营销专家财务经理、营销专家 人事经理需要学习生产与运作管理吗？人事经理需要学习生产与运作管理吗？ 会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能 够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告 财务经理可运用库存和生产能力的

16、概念来确定需要投入 的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理 营销专家需要了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满 足顾客对产品或服务的个性化要求以及进行新产品介绍 人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方 案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术 企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识， 不能有效地运用资金，而最终经营失败 两项技能两项技能 技术技能技术技能 行为技能：人的情商行为技能：人的情商 专业技术专业技术 管理技术管理技术 自信自信 质疑质疑 勇敢勇敢 兴趣兴趣 勤奋勤奋 紧迫感紧迫感 好奇心好奇心 情感情感 尊重事实尊重事实 动机动机 你知道人的智商和情商吗？你

17、知道人的智商和情商吗？ 对于成功而言孰轻孰重？对于成功而言孰轻孰重？ 三、生产运作管理者所需的基本技 能 第二节第二节 生产运作的分类和生产类型生产运作的分类和生产类型 大量大批生产大量大批生产 中批生产中批生产 单件小批生产单件小批生产 从产品或服务的数量分从产品或服务的数量分 产品生产产品生产 服务运作服务运作 从管理角度从管理角度 连续型生产和离散型生产连续型生产和离散型生产 备货型生产和订货型生产备货型生产和订货型生产 举例说明大量大批生产、中批生产、单件小批生产举例说明大量大批生产、中批生产、单件小批生产 产品生产：通过物理或化学作用将有形输入转产品生产：通过物理或化学作用将有形输入

18、转 化为输出的过程。化为输出的过程。 服务运作：以提供劳务，而不制造有形产品服务运作：以提供劳务，而不制造有形产品 为特征的生产。为特征的生产。 从从管理的角度管理的角度可将生产运作分为：可将生产运作分为： 产品生产和服务运作产品生产和服务运作 第二节第二节 生产运作的分类和生产类型生产运作的分类和生产类型 连续性生产连续性生产指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中 不断改变形态与性能，最后形成产品的生产。不断改变形态与性能，最后形成产品的生产。又称流程式生产（化工、又称流程式生产（化工、 炼油、冶金、食品、造纸）炼油、冶金、食品、造纸）

19、。 离散性生产离散性生产指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改 变形态与性能，最后形成产品的生产。变形态与性能，最后形成产品的生产。又称为加工装配式生产（机床、汽又称为加工装配式生产（机床、汽 车、家具、电子设备、计算机、服装）。车、家具、电子设备、计算机、服装）。 1 1 一、产品生产（按工艺特点分）一、产品生产（按工艺特点分） 奇瑞汽车生产车间 精细化工生产车间 较短较短 较长较长 扩充能力的周期扩充能力的周期 复杂复杂 简单简单 协作关系协作关系 较高较高 较低较低 设备布置的柔性设备布置的柔性 较多较多 较少较少 原材料的品种数原材

20、料的品种数 模糊的模糊的 可明确确定可明确确定 生产能力生产能力 较低较低 较高较高 自动化程度自动化程度 分散分散 较多较多 加工装配式生产加工装配式生产 集中集中 较少较少 流程式生产流程式生产 生产设施地理位置生产设施地理位置 产品品种数产品品种数 特征特征 流程式生产和加工装配式生产的比较流程式生产和加工装配式生产的比较 投入的密集程度 资本密集 劳动材料密集 能源消耗 较高 较低 在制品库存 较低 较高 维修的性质 停产维修 局部维修 备货型生产备货型生产指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产 品系列进行的生产（轴承、紧固件、小型电动

21、机）。品系列进行的生产（轴承、紧固件、小型电动机）。 订货型生产订货型生产指按用户订单进行的生产。指按用户订单进行的生产。 2 2 备货型生产 巡航导弹生产车间 一、产品生产（按企业组织生产的特点分）一、产品生产（按企业组织生产的特点分） 多采用通用设备多采用通用设备 多为专用高效设备多为专用高效设备 设备设备 低，个性化程度高低，个性化程度高 高，个性化程度低高，个性化程度低 产品标准化程度产品标准化程度 低低 高高 生产效率生产效率 需多种操作技能需多种操作技能 专业化人员专业化人员 人员人员 很重要，订货时确很重要，订货时确 定定 不重要，由成品库随不重要，由成品库随 时供货时供货 交货

22、期交货期 难以预测难以预测 可以预测可以预测 对产品的要求对产品的要求 MTO(订货订货) MTS(备货备货) 项目项目 MTO与与MTS的区别的区别 订货提前期 短 长 库存水平 高 低 为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期、生产效率和库存为了兼顾顾客的个性化要求、订货提前期、生产效率和库存 商品，可以将备货生产和订货生产进行组合。商品，可以将备货生产和订货生产进行组合。 这种生产方式的关键是确定备货生产与订货生产的分离点，这种生产方式的关键是确定备货生产与订货生产的分离点， 即即订货备货分离点订货备货分离点（customer order decoupling point, CODP）。）。

23、 在在CODP的上游是备货生产，下游是订货生产。的上游是备货生产，下游是订货生产。 制制 造造 企企 业业 研发研发 设计设计 采购采购 加工加工 装配装配 发运发运 顾顾 客客 按订单销售按订单销售 按订单装配按订单装配 按订单加工按订单加工 按订单采购按订单采购 按订单设计按订单设计 按订单研发按订单研发 大量大批生产大量大批生产 中批生产中批生产 单件小批生产单件小批生产 成批生产成批生产 大量生产大量生产 单件生产单件生产 三、生产类型三、生产类型 根据产品或服务的专业化程度：根据产品或服务的专业化程度： 大量大批生产：大量大批生产：品种单一，产量大，生产重复程度高；品种单一，产量大，

24、生产重复程度高； 单件小批生产：单件小批生产：品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低；品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低； 成批生产：成批生产：介于上述两者之间，品种不单一，每种都有一定的重复性。介于上述两者之间，品种不单一，每种都有一定的重复性。 四、不同生产运作类型的特征四、不同生产运作类型的特征 大量大批生产大量大批生产 单件小批生产单件小批生产 中批生产中批生产 设计方面 标准图纸重复使用 每种新产品需重新设计 其特点介 于大量大 批和单件 小批之间 工艺方面 使用标准制造工艺 每种新产品重新编制工艺 生产组织方面 产品专业化 流水线、自动线 工艺专业化 生

25、产管理方面 简单 复杂 大量大批生产的优点大量大批生产的优点 生产周期短资金周转快；机械化自动化程度高，产出率和劳动生产率 高；人力物力消耗少，成本低；产品质量高而稳定 单件小批生产缺点单件小批生产缺点 产品制造周期长,资金周转慢,用户订货提前期长; 用人多,生产 效率和劳动生产率低; 成本高; 产品质量不易保证 问题问题:对企业来说对企业来说,采用哪种生产类型运作效率最高采用哪种生产类型运作效率最高? 企业可以自由地选择运作效率最高的生产类型吗企业可以自由地选择运作效率最高的生产类型吗? （一）减少零件变化（一）减少零件变化 推行三化（产品系列化、零部件标准化、通用化）推行三化（产品系列化、

26、零部件标准化、通用化） 推行成组技术（推行成组技术（Group technologyGroup technology，GTGT） 推行变化减少方法（推行变化减少方法（Variety reduction programVariety reduction program，VRPVRP） （二）提高生产系统的柔性：（二）提高生产系统的柔性： 硬办法：提高机床的柔性硬办法：提高机床的柔性柔性制造系统（柔性制造系统（Flexible Flexible manufacturing system,FMSmanufacturing system,FMS） 软办法：采用成组技术（软办法：采用成组技术（Group

27、 technologyGroup technology，GTGT） 多品种中小批量生产的最大问题？多品种中小批量生产的最大问题？ 效率！效率！ 五、提高多品种小批量生产类型效率的途径五、提高多品种小批量生产类型效率的途径 第三节第三节 能力与需求的匹配能力与需求的匹配 一、如何使生产运作能力适应需求的变化？一、如何使生产运作能力适应需求的变化？ 1、需求的变化包括质和量，质的变化指产、需求的变化包括质和量，质的变化指产 品品种、质量的变化；量的变化指产品需品品种、质量的变化；量的变化指产品需 要量的变化。要量的变化。 2、应对质变：改变软件或业务流程重组。、应对质变：改变软件或业务流程重组。

28、3、应对量变：改变库存。、应对量变：改变库存。 二、理想的供需关系：准时化生产二、理想的供需关系：准时化生产 准时化生产（准时化生产（just-in-time,JIT）：在需要）：在需要 的时间、在需方要求的地点、将需方所需的的时间、在需方要求的地点、将需方所需的 产品和服务按需方要求的数量和质量，以合产品和服务按需方要求的数量和质量，以合 理的价格提供给需方。理的价格提供给需方。 （四）日本制造业的（四）日本制造业的 影响影响 （一）产业革命（一）产业革命 （二）科学管理运动（二）科学管理运动 （三）管理科学（三）管理科学 第五节第五节 生产运作管理的历史和发展趋势生产运作管理的历史和发展趋

29、势 一、生产运作管理的历史一、生产运作管理的历史 （一）产业革命（一）产业革命 产生于产生于18世纪世纪70年代的英国，年代的英国，19世纪传到美国。蒸汽机、世纪传到美国。蒸汽机、 纺纱机、动力织布机的发明，使手工作坊开始转向工厂。纺纱机、动力织布机的发明，使手工作坊开始转向工厂。 （二）科学管理运动（二）科学管理运动 泰勒的科学管理原理：泰勒的科学管理原理： 1、通过对工作方法的观察、测量和分析，得到好的工作方法；、通过对工作方法的观察、测量和分析，得到好的工作方法； 2、通过挑选和培训工人，寻找做每件工作的最佳方法；、通过挑选和培训工人，寻找做每件工作的最佳方法； 3、改进工具、研究工人操

30、作、制定劳动定额，实行差别计件工、改进工具、研究工人操作、制定劳动定额，实行差别计件工 资制度。资制度。 吉尔布雷斯夫妇：动作研究；甘特：甘特图；亨利吉尔布雷斯夫妇：动作研究；甘特：甘特图；亨利.福特：流水福特：流水 线。线。 （三）管理科学（三）管理科学 1、1915年，哈里斯提出第一个库存管理数学模型；年，哈里斯提出第一个库存管理数学模型； 2、1930年，抽样和质量控制的统计方法产生；年，抽样和质量控制的统计方法产生； 3、1935年，梯培特提出统计抽样理论；年，梯培特提出统计抽样理论； 4、二战期间，运筹学在美国发展起来。、二战期间，运筹学在美国发展起来。 战后，管理科学发展起来。它通

31、过建摸、提出算法、开发软件，战后，管理科学发展起来。它通过建摸、提出算法、开发软件， 有效地实现了需求预测、库存控制、生产作业计划编制、项目有效地实现了需求预测、库存控制、生产作业计划编制、项目 管理等。管理等。 （四）日本制造的影响（四）日本制造的影响 1、日本的全面质量管理：人人参与、日本的全面质量管理：人人参与 2、准时化生产：不断改善、准时化生产：不断改善 请分析推动生产运作系统及其相关理论进展的主要因素请分析推动生产运作系统及其相关理论进展的主要因素 （一）形势（一）形势 1 1、服务革命正在兴起、服务革命正在兴起 制造业以生产产品为主向以提供服务为主转变。制造业以生产产品为主向以提

32、供服务为主转变。 如苹果从一家终制造商，过去是如苹果从一家终制造商，过去是PCPC终端（互联网终端），现终端（互联网终端），现 在是在是iphoneiphone（移动互联网终端），基于这个终端，苹果通过（移动互联网终端），基于这个终端，苹果通过 itunes,app storeitunes,app store成为一家互联网服务提供商。成为一家互联网服务提供商。 爱立信从电信设备提供商变成了爱立信从电信设备提供商变成了全球排名第一的电信专全球排名第一的电信专 业服务提供商业服务提供商。 二、生产与运作管理面临的形势与发展趋势二、生产与运作管理面临的形势与发展趋势 2 2、基于时间的竞争、基于时间

33、的竞争 第一阶段：泰勒的时间研究和动作研究通过缩短加工时间来第一阶段：泰勒的时间研究和动作研究通过缩短加工时间来 提高劳动生产率；提高劳动生产率； 第二阶段：缩短调整准备时间，提高机器的加工柔性（成组第二阶段：缩短调整准备时间，提高机器的加工柔性（成组 技术、数控机床、柔性制造系统）；技术、数控机床、柔性制造系统）； 第三阶段：缩短新产品开发周期（并行工程）第三阶段：缩短新产品开发周期（并行工程） 第四阶段：零时间，对顾客需求的响应时间的极限为零时间第四阶段：零时间，对顾客需求的响应时间的极限为零时间 （敏捷制造、供应链管理）。（敏捷制造、供应链管理）。 3 3、新技术的运用（颠覆我们过去积累

34、的优势）、新技术的运用（颠覆我们过去积累的优势） （1）机器人技术 。 机器人的能力已经足以进行外科手术、挤牛奶和军事侦察，驾驶战斗机 。 中国的制造业巨头之一台湾富士康集团，目前已经引进 100 万台机器 人代替工人 。 （2）人工智能（AI）软件将使得计算机非常聪明，即使比不上真正的 “人脑”，至少在某些方面能与之匹敌 。 （3） 3D 打印技术 。也叫“累积制造”（additive manufacturing），将大 大降低产品的制造成本。传统制造业条件下，工人利用电锯、车床、铣床、 钻床等机械设备切削原料制造部件，过程繁琐，复杂费时。累积制造过程不 需要任何机械工具或者装置，不产生任何

35、废料，也不因产品的复杂程度而增 加成本 。 （4）新型材料 。比如碳纳米管、陶瓷基纳米复合材料和新型碳纤维等。这 些新型材料可以用来制造更坚固、轻便、高能效的产品，比现在的工业品寿 命更长 。 4 4、互联网的影响、互联网的影响 （1）供应的商品会大量涌入这个领域。每个能工巧匠和发明者现在 都有了自由发挥的工具。 （2）大型制造企业会不可避免地失去很大一块市场份额。它们将不 得不适应迅速变化的环境。 （3）有创意的产品极大丰富。消费者会从这一选择中得到好处，中 低端商品的价格会出现下降。 （4）制造业供应链会出现重大改变。小生产商每个批次的产量会比 较小，它们会按需生产，而且它们显然希望降低成

36、本，比如说运费。 （5）对供应链提出了更高的要求。如何借助移动互联网、大数据、云 计算，优化现有的零部件供应、库存、仓储、物流体系，进一步提高 效率、降低成本。 1 1、重视生产运作战略、重视生产运作战略 2 2、业务过程重组、业务过程重组(Business Process Reengineering, BPR) 3、精细生产精细生产（Lean Production, LP） 4 4、供应链管理、供应链管理(Supply Chain Management,SCM ) 5 5、敏捷制造、敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） 6 6、大量定制生产、大量定制生产(Mass Cus

37、tomization，MC) 7 7、信息技术成为主要手段、信息技术成为主要手段 8 8、服务型制造、服务型制造 （二）生产与运作管理的发展（二）生产与运作管理的发展趋势趋势 战略管理战略管理 战略管理战略管理 文化管理文化管理 项目及网络计划项目及网络计划 产品产品R (2)统计设备之间的移动距离统计设备之间的移动距离 (3)确定零件在设备间的移动次数和单位距离运输成本确定零件在设备间的移动次数和单位距离运输成本;求单位求单位 距离月运输成本和月运输总成本，依据总运输成本的大小，找距离月运输成本和月运输总成本，依据总运输成本的大小，找 出机器（部门）之间的紧密相邻关系。出机器（部门）之间的紧

38、密相邻关系。 设备间月平均移动次数矩阵设备间月平均移动次数矩阵 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 217 418 61 42 180 磨床 216 52 190 61 10 冲床 400 114 95 16 20 钻床 16 421 62 41 68 车床 126 71 100 315 50 插床 42 95 83 114 390 单位距离运输成本矩阵单位距离运输成本矩阵 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 0.15 0.15 0.16 0.15 0.16 磨床 0.18 0.16 0.15 0.15 0.15 冲床 0.15 0.15 0.15 0.15 0.16 钻床 0.1

39、8 0.15 0.15 0.15 0.16 车床 0.15 0.17 0.16 0.20 0.15 插床 0.15 0.15 0.16 0.15 0.15 单位距离每月运输成本矩阵单位距离每月运输成本矩阵 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 锯床 32.6 62.7 9.8 6.3 28.8 磨床 38.9 8.3 28.5 9.2 1.5 冲床 60.0 17.1 14.3 2.4 3.2 钻床 2.9 63.3 9.3 6.2 10.9 车床 18.9 12.1 16.0 63.0 7.5 插床 6.3 14.3 13.3 17.1 58.5 第一步第一步:求单位距离每月运输成本矩阵单位距

40、离每月运输成本矩阵(=月平均移动次数月平均移动次数单位距离运单位距离运 输成本输成本) 第二步第二步:求求单位距离每月总运输成本矩阵单位距离每月总运输成本矩阵=对角线对称的成本对角线对称的成本 元素相加元素相加 单位距离每月总运输成本矩阵单位距离每月总运输成本矩阵 插床 66.0 28.0 16.5 15.8 35.1 插床 21.3 91.7 25.4 磨床 车床 69.2 钻床 18.4 23.6 冲床 25.2 车床 122.7 冲床 锯床 12.7 71.5 锯床 钻床 磨床 锯床 磨床 冲床 钻床 车床 插床 第三步第三步:按总运输成本按总运输成本,从大到小排列从大到小排列 最后布置

41、方案最后布置方案 锯床 冲床 插床 磨床 钻床 车床 锯床 冲床 磨床 钻床 车床 插床 3、新设备的布置问题 目标是使从新设备到老设备的加权直线移动距离的总和最小 P160例6 3 学院 坐标 教师人数 学院 坐标 教师人数 商学院 （5，13） 31 人文学院 （6，3） 53 教育学院 （8，18） 28 法学院 （14，20） 32 工学院 （0，0） 19 理学院 （10，12） 41 解：解： 设新设备的坐标为x和y，先求x的最优解。 解：解： 设新设备的坐标为x和y，先求x的最优解。 第一步：将第一步：将x坐标按递增的顺序排列，并求出累计加权值坐标按递增的顺序排列，并求出累计加权

42、值 204 32 14 法学院 172 41 10 理学院 131 28 8 教育学院 103 53 6 人文学院 50 31 5 商学院 19 19 0 工学院 累计加权 权数 X坐标 学院 第二步：将累计加权值除以第二步：将累计加权值除以2， 204/2=102 第三步：在累计加权值中找出第三步：在累计加权值中找出 第一个大于第一个大于102的值，的值， 103 第三步：与第三步：与103相对应的相对应的x坐坐 标即为最优解，标即为最优解， X=6 解：解： 下面先求y的最优解。 第一步：将第一步：将y坐标按递增的顺序排列，并求出累计加权值坐标按递增的顺序排列，并求出累计加权值 204 3

43、2 20 法学院 172 28 18 教育学院 144 31 13 商学院 113 41 12 理学院 72 53 3 人文学院 19 19 0 工学院 累计加权 权数 y坐标 学院 第二步：将累计加权值除以第二步：将累计加权值除以2， 204/2=102 第三步：在累计加权值中找出第三步：在累计加权值中找出 第一个大于第一个大于102的值，的值， 113 第三步：与第三步：与113相对应的相对应的y坐标坐标 即为最优解，即为最优解， y =12 设备应该放在坐标位置为设备应该放在坐标位置为 (6,12)的地方的地方 一、为什么要进行装配线平衡？一、为什么要进行装配线平衡？ 装配线平衡又叫工序

44、同期化。在工序数既定装配线平衡又叫工序同期化。在工序数既定 的情况下，通过适当分配和合并工序，使各工序的情况下，通过适当分配和合并工序，使各工序 的作业时间尽可能接近或趋于一致。避免忙闲不的作业时间尽可能接近或趋于一致。避免忙闲不 均，时间和人力的浪费。均，时间和人力的浪费。 第三节第三节 装配线平衡装配线平衡 流水流水线平衡的设计步骤线平衡的设计步骤 第一步： 最重要的是确定“生产节拍”： （1 1）流水线节拍：流水线节拍：流水线上连续出产两件相同流水线上连续出产两件相同 制品的时间间隔制品的时间间隔 （2 2）计算公式计算公式 0 (/) e r F F N N 计划期有效工作时间 计划期

45、内计划产量 分 件 0 0.90.96. e F N F 式中： 计划期有效工作时间； 计划期产品产量； 计划期制度工作时间； 时间利用系数， 流水流水线平衡的设计步骤线平衡的设计步骤 第二步： 根据具体每道工序的工时定额，计算装 配线上需要的最少工作地数 min i i i iei i ei t S r ti SS S K S 式中： 工序（工作中心）工时定额。 必须取整数，于是设备利用系数为: 流水流水线平衡的设计步骤线平衡的设计步骤 第三步： 组织工作地 保证各工序之间的先后顺序保证各工序之间的先后顺序 每个工作地分配到的小工序作业时间之和每个工作地分配到的小工序作业时间之和（T Tei

46、 ei） ）， 不能大于节拍不能大于节拍 各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍（T Tei ei r r） 应使工作地数目尽量少应使工作地数目尽量少 工序同期化工序同期化 第四步： 计算工作地时间损失系数，平滑系数 s i eie s i ei L TTSI rS trS 1 2 max 1 %100 流水流水线平衡的设计步骤线平衡的设计步骤 装配线平衡方法 （1 1）确定装配流水线节拍确定装配流水线节拍 （2 2）计算装配线上需要的最少工作地数计算装配线上需要的最少工作地数 （3 3）组织工作地组织工作地 （4）计算工作地时间损失系数计算工作地时间损失系数 r t S i min 例：一装配线计划每小时出产例：一装配线计划每小时出产30件产品，每小时用于生产的时间件产品，每小时用于生产的时间 是是50分钟。下表所示是装配工序、每道工序的作业时间及紧前工分钟。下表所示是装配工序、每道工序的作业时间及紧前工 序等信息。请序等信息。请（1）画出装配工序先后顺序图；（）画出装配工序先后顺序图；（2）该装配线的）该装配线的 节拍是多大；（节拍是多大；（3）计算每小时装配）计算每小时装