《电子商务与物流》课件第6章.ppt

1、第一节电子商务下的物流模式概述第二节电子商务下的物流模式决策第三节电子商务下的第三方物流第四节电子商务下的国际物流第五节电子商务下的新型物流本章小结思考与练习案例第六章 电子商务下的物流模式第一节电子商务下的物流模式概述电子商务的具体实施有多种模式可以选择。由于从事的专业不同，ISP(互联网服务提供商)、ICP(互联网内容提供商)及其他信息服务提供商更多地从如何建立电子商务信息服务网络、如何提供更多的信息内容、如何保证网络的安全性、如何方便消费者接入、如何提高信息传输速度等方面考虑问题。至于电子商务在线服务背后的物流体系的建立问题则因为涉及另一个完全不同的领域，信息产业界对此疑问较多。实际上，

2、完整的电子商务应该完成商流、物流、信息流和资金流四方面，在商流、信息流、资金流都可以在网上进行的情况下，物流体系的建立应该被看做是电子商务的核心业务之一。电子商务下的物流模式可以分为以下几种：一、电子商务与普通商务活动共用一套物流系统对于已经开展了普通商务的公司，可以建立基于因特网的电子商务销售系统，同时可以利用原有的物流资源，承担电子商务的物流业务。拥有完善流通渠道的制造商或经销商开展电子商务业务，比ISP、ICP经营者更加方便。国内从事普通销售业务的公司主要包括制造商、批发商、零售商等。制造商进行销售的倾向在20世纪90年代表现得比较明显，从专业分工的角度看，制造商的核心业务是商品开发、设

3、计和制造。但越来越多的制造商不仅有庞大的销售网络，而且还有覆盖整个销售区域的物流、配送网。国内大型制造商的生产人员可能只有30004000人，但营销人员却有1万多人。制造企业的物流设施普遍要比专业流通企业的物流设施先进，这些制造企业完全可能利用原有的物流网络和设施支持电子商务业务，开展电子商务不需新增物流、配送投资。对这些企业来讲，比投资更为重要的是物流系统的设计、物流资源的合理规划。而批发商和零售商应该比制造商具有组织物流的优势，因为它们的主业就是流通。在美国如Walmart(www.wal-)、Kmart()、Sears()等，在国内如北京的翠微大厦、西单商场等都开展了电子商务业务，其物流

4、业务都与其一般销售的物流业务同时进行。二、企业自营模式企业自营模式是指电子商务企业自行组建物流配送系统，经营管理企业的整个物流运作过程。如果采取这种方式投资应十分慎重，因为电子商务的信息业务与物流业务是截然不同的两种业务，企业必须对跨行业经营产生的风险进行严格的评估，新组建的物流公司必须按照物流的要求来运作才有可能成功。在电子商务发展的初期和物流、配送体系还不完善的情况下，不要把电子商务的物流服务水平定得太高。另外，可以多花一些精力来寻找、培养和扶持物流服务供应商，让专业物流服务商为电子商务提供物流服务。目前，采取自营模式的电子商务企业主要有两类：第一类是资金实力雄厚且业务规模较大电子商务公司

5、。电子商务在我国兴起的时候，国内第三方物流的服务水平远不能满足当时电子商务公司的要求，而这些公司手中持有大量的外国风险投资，为了抢占市场的制高点，不惜动用大量资金，在一定区域甚至全国范围内建立自己的物流配送系统。此类电子商务公司一个典型的例子是e国网络，它在2001年上半年推出的“e国l小时”配送服务让不少百姓过了一把网上购物的瘾。e国网络也因此而在购物网站中一举成名。如何在提高配送时效和控制配送成本之间寻找一个平衡点，始终困扰着所有的电子商务网站。很显然，高配送费用需要更大的商品配送规模。另外，巨大的配送量还会导致高昂的管理费用，这些都成为令e国管理者头疼的问题。第二类是传统的大型制造企业或

6、批发企业经营的电子商务网站。由于这些企业自身在长期的传统商务中已经建立起初具规模的营销网络和物流配送体系，因此在开展电子商务时只需将其加以改进、完善，就可满足电子商务条件下对物流配送的要求。如上海的梅林正广和，依托其传统商务下完善的送水网络，通过85818网站开展B2C电子商务，实现了上海全市24小时全天候的无盲区配送网络。(一)自营物流优势分析自营物流可以使企业对供应链有较强的控制能力，容易与其他业务环节密切配合。自营物流可以使企业的供应链更好地保持协调、简洁与稳定。1.协调供应链的协调包括利益协调和管理协调。利益协调必须在供应链组织结构构建时将链中各企业之间的利益分配加以明确。管理协调则要

7、求适应供应链组织结构要求的计划和控制管理以及信息技术的支持，协调物流、信息流的有效流动，降低整个供应链的运行成本，提高供应链对市场的响应速度。企业内部的供应链不是不同企业个体之间的集成链网，而是企业内部各个职能部门组成的网络。每个职能部门不是独立的利益个体，而有着共同的目标。企业内部的供应链相对于企业与企业之间的供应链更容易协调。2.简洁供应链是物流链、信息链，也是一条增值链，它的构建并不是任意而为。供应链中每一个环节都必须是价值增值的过程，非价值增值过程不仅增加了供应链管理的难度和产品/服务的成本，而且降低了供应链的柔性，影响了供应链中企业的竞争实力。因此自营物流在设计供应链的组织结构时，可

8、以根据公司内部的财务资料，严格分析每一环节是否存在真正的价值增值活动，简化供应链。3.稳定供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素之一是供应链中的各个环节，它必须是具有优势的业务单元即要有竞争力，如果供应链中的企业不能在竞争中长期存在，必然影响到整个供应链的存在。另一个影响供应链稳定的因素就是供应链的组织结构，比如说供应链的长度，若供应链的环节过多则信息传导中就会存在信息扭曲的情况，造成整个供应链的波动，稳定性就差。而自营物流使企业对供应链有更多的监控与管理能力，可以更容易保持供应链的稳定。还有一个信息安全问题。很多企业有不少企业内部的秘密，自营物流可以使企业保证自己的信息安全

9、，避免内部物流与外部物流交叉过多造成企业机密的流失。同时企业物流部门锻炼了一支队伍，人员素质在供应链管理、信息管理、物流管理、团队协作等方面都会有较大的提升。(二)自营物流劣势分析以下两点劣势是自营物流需要注意的，也是在筹建物流系统之前应给予足够重视的。1.投入巨大电子商务公司自营物流所需的投入非常大，建成后对规模的要求很高，大规摸才能降低成本，否则将会长期处于不盈利的境地。而且投资成本较大、时间较长，对于企业柔性有不利影响。2.需要较强的物流管理能力对于这样一个庞大的物流体系，建成之后需要工作人员具有专业化的物流管理能力，否则只是有硬件也是无法经营的。目前，我国的物流理论与物流教育严重滞后，

10、导致了我国物流人才的严重短缺，企业内部从事物流管理的人员的综合素质也不高，面对复杂多样的物流问题，经常是凭借经验或者主观的考虑来解决问题，造成了企业自营物流一大亟待解决的问题。三、外包物流模式外包物流又称第三方物流或合同物流，它以签订合同的方式，在一定期限内将部分或全部物流活动委托给专业物流企业来完成。社会分工的细化促使这种专业物流企业出现，利用专业设施和物流运作的管理经验，为顾客定制物流需求计划。外包物流是物流专业化的重要形式，是物流社会化、合理化的有效途径。将物流外包给第三方物流公司是跨国公司管理物流的通行做法。按照供应链的理论，将不是自己核心业务的业务外包给从事该业务的专业公司去做，这样

11、从原材料供应到生产，再到产品的销售等各个环节的各种职能，都是由在某一领域具有专长或核心竞争力的专业公司互相协调和配合来完成，这样所形成的供应链具有最大的竞争力。因此，Dell将物流外包给exel()和FedEx()。Amazon在美国国内的电子商务物流业务由自己承担，但对于美国市场以外的业务则外包给UPS()等专业物流公司。中国境内的跨国公司在从事电子商务业务时，物流业务一般都外包给中国当地的第三方物流服务商。中国国内如当当网上书店()的配送业务都委托给了第三方。当当的模式集中于后台物流管理，力求满足顾客需求。当当网上书店总监阎光说：“我们一开始就没有打算自己组建物流配送体系。我们有高效率的后

12、台物流管理系统，但供货商的效率似乎没有明显改进，影响了配货周期。第三方物流在质量、效率、服务上都有很大的改进余地。”可以认为，将物流、配送业务外包给第三方是电子商务经营者组织物流的可行方案。但中国的第三方物流经营者要适应电子商务的需求变化，还需要进行大量的努力。(一)外包物流优势分析现代物流理论认为，现代物流服务的核心目标是在物流全过程中以最低的综合成本满足顾客需求。第三方物流企业所追求的最高境界应该体现为物流企业对于其所面对的可控制资源与可利用资源进行最大限度上的合理化开发与利用。这种合理化表现为物流企业对于自身物流能力的客观评估与正确定位，对外部环境与市场需求的深刻了解与合理预期，对企业自

13、身发展方向与发展时机的准确把握，使物流企业能够将可控制资源与可利用资源进行有机融合，并在市场运作中以各类有效方法与措施使上述两种资源始终处于相互协调、相互支持的动态平衡状态，使之成为推动和促进物流企业实现其总体发展战略目标的重要原动力。企业利用专业的第三方物流服务，能够获得如下利益：使主业更集中以及降低成本、增加柔性、提高专业知识和市场信息获取能力、提高运作效率、改进对顾客的服务等。1.增强核心能力外包物流服务可以使企业集中力量于自己的核心能力，扬长避短，且有利于企业的柔性化。这也符合电子商务企业的“归核经营战略”。所谓归核经营战略，简单而言，就是要求企业集中资源，培育其核心能力，大力发展核心

14、主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。归核战略包括三个方面的主题：(1)核心能力。正式提出核心能力概念的是美国密歇根大学的普拉哈拉德教授，他认为可从三个方面来辨析企业的核心能力：企业是否具有进入多种市场的潜力，企业的最终产品是否为客户的利益做出重大贡献，企业是否很难被竞争对手所模仿。一般而言，核心能力主要是指企业的技术优势、人才优势、管理优势、产品优势、品牌优势、企业形象优势等，核心能力对于企业的发展非常重要(2)核心主业。所谓核心主业，是指在企业所有经营领域中占据主导地位的业务，主业是企业的骨架。一般构成企业的骨架最起码应具有两个条件：该业务的业务额占企业总营业额的比例不低于30%，一

15、般应达到30%40%；该行业在同行业的市场占有率不应低于25%，在同行业中应排在前三名。对于一个企业而言，没有核心主业是不可想象的。核心主业就好比企业的重心。(3)归核战略与一体化发展战略并不冲突。从表面上看，归核战略与一体化发展战略是矛盾的两个对立面。其实，归核战略与一体化战略并不冲突，归核战略是企业实行一体化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，去走一体化的道路，只能是盲目的一体化，其结局最终是失败。2.降低经营成本一般对于企业来说，不管是否从事电子商务，自营物流会有许多隐形成本。如果把物流的隐形成本核算出来，再把外包与自营的物流总成本加以对比，一般来说外包物流

16、的成本是相对低廉的。下面以北京华通物流储运公司的实际运作为例来说明这一点。一家销售额6000万元的箱包企业工厂总部位于北京，全国有九家分公司，距北京平均距离1200km，10家城市均摊，月均50万元销售额。标准包装箱的规格为45cm 33cm 60cm，体积约0.09m3，15 kg，每箱30只，平均计价144元/只，每箱货值0.43万元。每城市每月销售116箱，约11.25m3，计费吨数为34t。设该公司在每城市有100家销售网点，每个网点销售116箱，计0.5万元/家，约38只箱包，送货3800只/月/城，10城市总送货38 000只，全年送货45.6万只。设每家销售网点布货品种20种，3

17、0%的品种为畅销品，占销量的70%，即6种箱包的每月的送货量为26只，其余14种每月送货量为12只，分3次送完。计每城市每月送货300次，10城市送货3000次，全年送货3.6万次。该箱包企业为了完成原料采购和产品分销等物流功能可以有两种选择：采用第三方物流和企业自营物流。公司自行承担物流功能需要车辆、仓库、办公用房等固定资产占用，要负担相应的维修及折旧费用，要负担有关人员的工资奖金费用，年物流费用为277万元，约占销售额的4.62%。而采用委托第三方，采购全套物流服务，所需物流费用为200万元，约占销售额的3.33%，两者之比为72/100(200/277)(详见表6-1和表6-2)。表 6

18、-2 第三方物流与自营物流费用对照表 自营物流费用 第三方物流费用 费用项目 万元年 费用项目 万元年 长途运输费 47.98 长途运输费 47.98 保养费税费 21.00 仓储费 1.35 保险费 30.00 保险费 30.00 工资奖金 1 35.00 配送费 108.00 工资奖金 2 29.00 服务费 12.60 仓库费用 2.70 车辆油费 13.20 管理费 28.00 不可预见费 18.00 折旧 35.00 办公室房租 16.00 各项合计 277.00 200.00 占销售额 4.62%3.33%注：工资奖金 1 指司机的工资奖金支出；工资奖金 2 指仓库管理员的工资奖金

19、支出。由此可见，利用第三方物流服务比本公司自营节省可见成本28%。物流外包可以使企业不必把大批资金投入到物流的基础设施上，而投入到能产生高效益、高资金利润率的业务上。3.改进客户服务消费者是企业的上帝，而消费者要求提供消费品的前置时间越短越好。为此，供应链通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，大大缩短了产品的流通周期，加快了物流配送的速度，并将产品按消费者的需求生产出来，快速送到消费者手中。电子商务企业与第三方物流公司进行供应链的优化组合，使物流服务功能系列化，在传统的储存、运输、流通加工服务台的基础上，增加了市场调查与预测、采购及订单处理、配送、物流咨询、物流解决方案的选择与规划、库存

20、控制的策略建议、贷款的回收与结算、教育培训等增值服务。这种快速、高质量的服务，必然会塑造企业的良好形象，提高企业的信誉，提高消费者的满意程度，使产品的市场占有率提高、消费者群巨增。(二)外包物流劣势分析在我国的具体情况下，把物流外包给第三方物流公司，有两点需要注意：1.第三方物流尚未成熟我国第三方物流尚未成熟，没有达到一定的规模化与专业化，成本节约、服务改进的优势在我国并不明显，而且常常会造成外包物流的失败。外包物流失败的原因有：(1)物流公司缺乏合格的专业人员设计评估物流系统。物流公司既然得到报酬，理应聘任合格专家来管理具体操作。事实上，目前我国这样的专家非常之少，聘请国外专家的话，费用又太

21、高。通常的情况是，虽然一些物流公司声称专门聘请专业顾问设计这个物流作业流程，但是事实是系统要求的规划交给了资质很差的没有多少经验的人来做。结果，许多物流服务商不能对客户希望的服务要求做出全面反映。(2)第三方物流企业的服务质量有所欠缺。物流公司一旦获得客户，尽快完成合同的动力就消失了，一心想得到其他客户以获得更多收入。所以不少物流公司在履行完一个合同前就经常签定下一个合同或将全部注意力转移到另外一个项目，导致物流外包项目实施到后来，服务质量越来越差。(3)合同不规范或双方都不知道怎样规定合同条款中的服务要求。缺少明确的服务要求的合同已经成为导致物流外包失败因素中的关键因素。服务要求是告诉物流公

22、司需要什么并愿意付出什么价格。在中国，企业对外包物流没有经验，而第三方物流提供商也没有经验，双方签订的合同对很多条款的规定是模糊的。这就导致以后的纠纷，或者是物流商没能提供企业满意的服务。有过丰富外包操作经验的惠普公司要求供应商签署两份文件。第一个合同是一般性项目，即一些非操作性的法律问题：赔偿，保险，不可抗力，保密等。第二个合同是服务的具体内容，是服务要求的体现。一切开始于服务要求，惠普请专家协助公司人员设计服务要求，服务要求具体规定公司想要什么，物流商理解的公司的要求应该是完美符合的，物流商非常清楚需要完成项目中规定的哪些具体的服务要求事项及相应的赔偿。2.容易受制于人签订物流服务外购合同

23、后，物流业务交由第三方物流公司打理，双方的力量对比因此发生了变化。就物流公司来说，他们对电子商务物流企业有依赖，但不强烈，充其量这笔交易是其众多交易中的一单。但对电子商务企业而言，服务质量与效率将对企业的正常生产经营活动产生严重影响。因此物流公司往往利用这种有利的地位欺诈对方，在必要时会提高价格，并转向那些能满足他们利益的客户，产生种种机会主义行为，如不按合同规定的时间配送，装卸搬运过程中故意要挟等。在供应链中，由于第三方物流企业还不成熟，电子商务企业如过分依赖供应链伙伴，容易受制于人，在供应链关系中处于被动地位，供应链的控制能力差，与最终顾客失去联系并有被淘汰出局的危险。(三)成功外包物流的

24、步骤作为电子商务企业，外包关系的成功大部分依赖自己的行为。为了使外包物流获得成功，有以下几个步骤：(1)制定外包方案。外包方案应该加以认真的考虑并作为“内部的”解决方案加以评估。这将有利于确认每一项目的优势和劣势。(2)建立一个精确的选择程序。检查行业资源、现存客户和财政状况，仔细分析如管理深度、战略方向、信息技术能力、劳动力关系，以及人员和谐一致性等一些问题。在开始寻找合作者的时候，首先要了解行业中的其他组织，这仍是一个很小的行业，因此交谈是获悉合作者信息的最好方法。也可以参考贸易公布表、年度报表以及互联网，了解供应商以考察物流商能否满足公司的定位需求，是否拥有关于公司的行业的哪种类型的经验

25、：他们的高级管理层是谁，以及他们能否满足系统整合的需求。(3)明确本企业的期望。许多外包关系都是由于企业不现实的期望而导致失败。通常物流商在投标时，都是根据非充分的运输数量、尺寸、频率、季节性变动等信息来进行的，一些用户公司缺少关于他们本身物流方案的准确具体的知识。另外，提供服务的成本，尤其是在信息技术领域，经常过于低估或是错误理解，当有了不充分或是不准确的信息时，物流商就会作出不现实的成本划定与安排。一旦他们更深入地了解这一合作项目，物流商经常会发现这个项目毫无利润。(4)制定一份好的合同。通过双方共享利润来改善运作方式和刺激生产能力，明确责任、期望和赔偿条件，一旦选中了物流商，双方就要签订

26、合同。合同期限一般是35年，3年最普遍，允许合同双方有时间将这种关系固化，并允许企业明确这3年时间所发生的成本。而且一份好的合同应该在一到两年之后加以改动，可以的话，一年之后，合同双方根据上一年的情况再次进行谈判、协商，因为业务总在变化。尽管有良好的意愿，但双方关系日趋恶化，那么双方领导可以一起权衡双方的利益，如果决定结束这种关系，则要在合同结束之前提供一个月的过渡期。(5)制定正确的政策和程序，由于合同无法包含每天行动的所有政策和程序，因此有必要由外包物流的企业向物流商提供操作手册。可能的话，由双方共同编制，应该包含所有政策程序和其他高效操作所需要考虑的信息。(6)明确并避免潜在的冲突。双方

27、通常都知道可能会升级的冲突，这些冲突应该提前明确，如果可能，应编制解决它们的具体程序。(7)与物流合作伙伴进行有效的交流。贫乏的交流是继拙劣计划之后，造成外包关系失败最主要的原因。双方必须经常面对面地在操作的所有方面进行交流。(8)评估绩效，交流成果。建立了一种关系后，就应该明确同意并交流绩效的标准，而且绩效应该以一贯的方式进行评估。为了促进绩效的评估，先要确保绩效标准是可衡量并可获得的。常犯的错误就是制定的标准很模糊，难以确认。(9)保持与供应链伙伴良好的关系，激励并奖励物流商。就如对企业同产品供应商发展紧密互利的关系一样，与物流供应商发展这种关系也同样重要。这类关系中，有相当部分己被建立起

28、来并发展成物流合同的正式条款，这类关系在专一服务于一家客户的情况下，更易建立。当物流公司同时服务于几家客户时，有时会有客户冲突，保持良好的关系是非常必要的。好的绩效应该受到奖励，而不是吹捧。称赞、肯定、奖励、奖品和共同进餐都是很好的激励方式，可以根据特别的环境加以灵活的应用。(四)物流系统的平稳移交电子商务公司可采用多种方式外包其物流，最为彻底的方式是关闭自己的物流系统，并转移所有的物流职责给外部物流合同供应商。对许多自营物流的公司，这一选择改变太大。它们不愿意处理掉现有的物流资产、去掉人员，去冒在过渡阶段作业中断的风险。有些公司愿意采取渐渐外包的过程，把责任移交以地理区域分步实施，或以业务与

29、产品分步实施。从欧美发达国家外包物流的经验可以看出，要想平稳移交物流，可以采取以下方法：1.系统接管大型物流服务供应商全盘买进客户公司的物流系统的例子不胜枚举，它们接管并拥有车辆、场站、设备和接受原公司员工。接管后，系统可以仍单为此企业服务或与其他公司共享以改进利用率并分享管理成本，完成电子商务物流业务。2.合资有些电子商务企业更愿意保留配送设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，与物流服务商合资，企业注入资本，而专业的物流服务提供商则提供专业知识和专业的物流管理经验。例如，在英国IBM与TibbettBritten组成了Hi-tech Logistics。3.系统剥离也有不少例子是自营物流作

30、业的公司把物流部门剥离成一个独立的利润中心，允许它们承接第三方物流业务。母公司提供了它们的基本业务，而后越来越多地依靠第三方业务。4.管理型合同对希望自己拥有物流设施(资产)的公司，仍可以把管理外协。这是大型零售商进行电子商务常采用的战略。欧盟国家把合同外包看成是改进物流作业管理的一种方法。因为这种形式的外协不是以资产为基础，它给使用服务的一方在业务谈判中以很大的灵活性，如果需要，它们可以终止合同。四、物流联盟模式物流联盟是一种介于自营和外包之间的物流模式，可以降低前两种模式的风险。物流联盟是为了达到比单独从事物流活动取得更好的效果，企业间形成的相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系，企业

31、之间不完全采取导致自身利益最大化的行为，也不完全采取导致共同利益最大化的行为，只是在物流方面通过契约形成优势互补、要素双向或多向流动的中间组织，联盟是动态的，只要合同结束，双方又变成追求自身利益最大化的单独个体。狭义的物流联盟存在于非物流企业之间，广义的物流联盟包括第三方物流。以下所选均是广义的物流联盟。电子商务企业与物流企业物流联盟，一方面有助于电子商务企业降低经营风险，提高竞争力，企业还可从物流伙伴处获得物流技术和管理技巧；另一方面也使物流企业有了稳定的货源。当然，物流联盟的长期性、稳定性会使电子商务企业改变物流服务供应商的行为变得困难，电子商务企业必须对今后过度依赖于物流伙伴的局面作周全

32、考虑。2002年9月，三联家电与厦华电子股份有限公司正式签署了“全新供需链战略物流联盟”协议，双方共同尝试运作这种全新的家电生产、流通的供需链体系。目前，厦华在山东的物流部门已经全部取消，基于商流和信息流而产生的所有物流环节都交给三联来解决。物流联盟运行之后，双方可直接利用因特网进行“面对面”的决策，厦华不仅可以快速了解消费者的需求，还可以借助三联家电完善的销售网络进行市场拓展，降低企业流通、交易成本，提高市场运作效率。据测算，该体系顺利运营后，生产企业的流通、交易成本将下降30%左右。(一)物流联盟产生原因分析从交易的全过程看，物流联盟的建立，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费

33、用。由于物流合作伙伴之间经常沟通与合作，可使搜寻交易对象信息方面的费用大为降低；提供个性化物流服务建立起来的相互信任和承诺，也可减少各种履约风险；即使在服务过程中产生冲突，也因为物流合约一般签约时期较长而可通过协商加以解决，从而避免无休止讨价还价，甚至提出法律诉讼产生费用。从交易主体行为看，物流联盟的建立将促使伙伴之间的“组织学习”，从而提高双方对不确定性环境的认知能力，减少因交易主体的“有限理性”而产生的交易费用；联盟企业之间的长期合作将在很大程度上抑制交易双方间的机会主义行为，因为一次性的背叛和欺诈在长期合作中会导致针锋相对的报复和惩罚，面临着逆向选择的高昂代价，这使得交易双方机会主义行为

34、带来的交易费用控制在最低限度。从交易特性的三个方面看，也促使企业进行战略性的合作，建立联盟伙伴关系，资产专用性是其中最为重要的方面。资产专用性越高意味着投资所带来的固定成本和可变成本包含了相当部分的“不可收回的成本”或“沉没成本”，因此交易双方契约关系保持连续性具有特别重要的意义，联盟的建立以及对专用性资产的“共同占有”成为解决这一矛盾的有效选择。例如，加利福尼亚一家年销售收入15亿美元的电子产品生产厂商的物流系统非常完善，在全美各地有9个工厂、8个仓储配送基地，为了降低物流成本，该公司考虑与其他企业共同使用配送系统。正好一家在美国有两个工厂、年销售收入2.5亿美元的欧洲同行企业欲开拓加州市场

35、，于是两家结成联盟。这样一来，美国企业既能降低仓储固定成本，提高在加州的运输设备利用率，欧洲企业也容易打入加州市场，而且与其他各种方案相比，采用美国企业的配送系统花费更少。交易的不确定性和市场的多变性与交易主体的有限理性和机会主义行为都密切相关。交易双方都不可能对未来的一切洞察秋毫，并对将要发生的变故预先在契约中设置条款加以处理，如交易双方信息不对称也很难避免其中一方产生机会主义行为，而通过联盟组织代替市场交易，显然可减少此类情况的发生。交易频率越高意味着双方的交易量很大且交易经常地不断进行，从而产生较高的交易费用。通过寻求一种有效的组织形式消除交易频率较高带来的负面影响，联盟不失为可供考虑的

36、制度安排，因为物流联盟作为一种长期的契约安排，此时单位交易所承担的交易费用有减少的趋势。通过以上分析可以看到：物流联盟的建立，能减少从交易的全过程、交易主体行为和交易特性等领域和环节中所产生的种种交易费用，是一种节约交易费用的制度安排。因此，寻找合适的物流伙伴建立物流联盟也是电子商务企业进行物流运作的一个好的选择。(二)联盟时应注意的问题1.注意联盟伙伴的类型选择联盟伙伴时，要注意物流服务提供商的种类及其经营策略。一般可以根据物流企业服务的范围大小和物流功能的整合程度这两个标准，确定物流企业的类型。物流服务的范围主要是指业务服务区域的广度、运送方式的多样性、保管和流通加工等附加服务的广度；物流

37、功能的整合程度是指企业自身所拥有的提供物流服务所必要的物流功能的多少，必要的物流功能是指包括基本的运输功能在内的经营管理、集配、配送、流通加工、信息、企划、战术、战略等各种功能。不同类型的物流企业在市场竞争中所采取的经营策略有很大的区别，比如有的物流企业所提供的服务质量很高，但其价格也高，而有的物流服务商靠低廉的价格和一般水平的服务来参与市场竞争，电子商务企业可以根据自己的需要来进行选择。2.注意保持在联盟中的控制能力如果电子商务在企业战略中处于关键作用，电子商务销售额占总销售额的绝大部分，而自身物流管理水平却较低，对这类企业来说，寻找物流伙伴组建物流联盟将会在物流设施、运输能力、专业管理技巧

38、上收益极大，但要注意选择和合作的多样性或将一部分物流服务分出去以与他人合作，避免物流伙伴掌握顾客资源后在整个供应链中占据支配地位而受制于人，从而保证企业获得长期稳定的利润。对于物流在其战略中不占关键地位，但其物流水平却很高的企业来说，可以寻找伙伴共享物流资源，作为物流联盟关系的领导者，通过增大物流量来获得规模效益，降低成本。五、物流模式比较分析不同的物流模式有着各自的优势和劣势，三种物流模式的比较见表6-3。投身于电子商务的我国企业都根据自己的实际情况选择了不同的物流模式，而各种物流模式也各有利弊。国际上流行的做法是电子商务企业将物流全部交给第三方物流企业。由于我国的第三方物流还不够成熟，加之

39、其本身具有一定的可替代性，对我国的实际情况而言，电子商务企业从事自营物流也有一定的可行性。而物流联盟作为一种节约交易费用的制度安排，在我国也将得到快速的发展。综上所述，开展电子商务的我国企业物流解决方案各有千秋。第二节电子商务下的物流模式决策物流模式决策作为电子商务企业一项主要的战略决策，其重要性不言而喻。开展电子商务的企业在进行物流模式决策时，除可采取传统的自营模式之外，也可考虑逐渐规范的第三方物流模式，或寻找理想的合作伙伴建立物流联盟。现有的一些决策方法都存在一定的不足，以下在分析现有物流模式决策方法的基础上，从定性与定量两个方面提出物流模式决策的方法。电子商务下的物流模式决策主要包括以下

40、几方面。一、传统的决策方法传统的决策依据是企业是否有能力自营物流。如果企业有设施、有技术就自营；如果某项物流功能自营有一定困难就外购。图6-1所示为传统物流决策模型示意图。图6-1传统物流决策模型示意图通常的物流外购是企业向运输公司购买运输服务或向仓储企业购买仓储服务，这些服务都只限于一次或一系列分散的物流功能，需求是临时性的，物流公司没有按照企业独特的业务流程提供独特的物流服务，即物流服务与企业价值链是松散的联系。非物流企业面对的是未知的技术、不可控的经济环境、服务提供方的易变性等一系列不确定因索，对决策的偏见主要来自这些不确定因素。传统决策方法的主要缺陷是：企业在进行这种外购与自营决策时，

41、物流总成本与顾客服务水平的考虑是放在其次的，管理人员对核心物流功能的认识不清，缺乏对物流作战略分析的打算和信心。二、现代二维决策标准随着信息技术的飞速发展，非物流企业与物流公司之间的关系也在发生变化。物流公司从提供传统的公共物流服务转向提供物流外包服务，非物流企业则强调供应链管理、核心竞争力，非物流企业和物流企业更倾向于优势互补，结成联盟关系，因此针对这种新型服务关系的现代二维决策标准应运而生。二维决策标准认为自营还是外购服务决策主要基于两个因素：物流对企业成功的影响程度和企业对物流的管理能力(见图6-2)。图6-2现代二维决策模型如果物流对企业成功非常重要，且企业自身处理物流的能力很强，即企

42、业(I)，一般可采用自营的方式。如果物流在企业战略中起关键作用，但其自身处理物流的水平却较低，对这类企业(II)来说，组建物流联盟将会在物流设施、运输管理、专业管理技巧上收益极大。对于物流在其战略中不占关键地位，但其物流水平却很高的企业)来说，可以寻找伙伴来共享物流资源，通过增大物流量获得规模效益，降低物流成本。处于、间的企业可以建立物流联盟。对于那些物流在其战略中地位并不很重要，自身处理物流的能力也比较欠缺的企业()来说，采用第三方物流是最佳选择，因为这样能大幅度降低物流成本，提高为顾客服务的水平。围绕企业战略目标，寻求物流子系统自身的战略平衡是建立决策标准的最大特点。但是二维决策标准却有着

43、严重的缺陷：没有考虑成本的影响。对电子商务企业来说，物流成本是其经营成本的一个重要组成部分，不考虑成本的决策标准是不完整的，因此这一方法不能适用于电子商务企业的物流模式决策。三、基于物流战略地位的物流模式决策方法考虑到二维决策方法的缺陷，电子商务企业在进行物流模式决策时，应从物流在企业的战略地位出发，在考虑物流能力的基础上，对成本以及服务竞争力等影响因素进行综合评价。1.物流子系统的战略地位每一个完整的供应链均由供应商、生产厂家、批发商、零售商及其相应业务环节共同组成。他们之间一方面是一种相互依存的互利联盟关系；另一方面也是一种不断讨价还价甚至争夺供应链控制权的动态博弈过程。在任何一个为最终消

44、费者服务的供应链中，都存在一个或几个核心价值环节，即在整个供应链中占据控制或垄断地位从而能够为企业带来长期稳定利益的关键环节。对于不同的企业来说，物流处于不同的地位。在进行物流模式决策时，首先要考虑物流子系统的战略重要性，而考虑物流子系统的战略地位，主要是看其是不是构成企业的核心能力。在我国，核心能力指在竞争中起支配作用的力量，是能够为企业带来市场竞争优势的能力与资源的结合。随着经济的发展，企业间的联系合作方式可能会有些变化，像战略联盟、虚拟经营等，但各企业的生存发展都基于其核心能力是不会改变的。要决定物流子系统是否构成企业的核心能力，一般可从以下几方面进行判断：(1)它们是否高度影响企业业务

45、流程？(2)它们是否需要相对先进的技术，采用此种技术能否使公司在行业中领先？(3)它们是否是企业长期积淀的，在短期内不能为其他企业所模仿？如能得到肯定的回答，那么就可以断定物流子系统在战略上处于重要的地位。由于物流系统是多功能的集合，各功能的重要性和相对能力水平在系统中是不平衡的，因此，还需对各功能进行分析。某项功能是否具有战略意义，关键就是看它的替代性。如其替代性很弱，很少有物流公司能够替代或物流公司很难完成，几乎只有本企业才具备这项能力，企业就应保护好、发展好该项功能使其保持旺盛的竞争力。物流子系统对企业而言并非很重要，那就需要从企业物流能力的角度决定是自营还是外购。在外购时是采用第三方物

46、流服务还是组建物流联盟，主要由物流子系统对企业成功的重要性来决定。在物流子系统构成企业战略子系统的情况下，为保证物流的连续性，最好是与物流公司长期合作，建立物流联盟；而在物流子系统不构成企业战略子系统的情况下，采用何种物流模式就要在顾客服务水平与成本之间寻找平衡点了。物流子系统的战略地位是电子商务企业决定其采用何种物流模式的首要影响因素。物流地位越重要，企业自营物流的可能性就越大，反之亦然。2.企业对物流的管理能力企业对物流的管理能力是影响其选择物流模式的又一重要因素。一般而言，在其他条件相同的情况下，如果企业在物流管理方面具有很强的能力，自营物流就比较可取。企业物流管理能力越强，自营物流的可

47、行性就越大；而在企业对物流的管理能力较差的情况下，如物流子系统在战略上处于重要地位，则应该寻找合适的物流伙伴建立物流联盟，反之采用第三方物流较为合适。应当注意的是：具备了物流能力，并不意味着企业一定要自营物流，还要与物流公司比较在满足一定的顾客服务水平下，谁的成本更低，只有在企业的相对成本较低的情况下，选择自营的方式才有利；如不然，企业应把该项功能分化出去，实行物流外包。如果物流系统是企业的非战略系统，企业还应寻找合作伙伴，向其出售物流服务，以免资源浪费。3.对企业柔性的要求随着科技的进步与经济的发展，企业要根据市场不断调整自己的经营方向、经营重点、市场、产品等问题，这就对企业的柔性提出了越来

48、越高的要求。相对而言，外包物流能够使企业具有较大的柔性，能够比较容易地对企业业务方向、内容、重点、数量等进行必要的调整。所以，相对而言，处于变化发展速度较快行业中的企业，其商品种类、数量不太稳定，非规则化、变动较多、较大，需要根据情况相对较快地调整其经营管理模式及相应业务作业，为保证企业具有足够的柔性，应采用外购物流服务。而业务相对稳定，物流商品种类比较稳定、数量大的企业，对于企业的柔性要求比较低，采用自营物流的可能性就比较大。4.物流成本与费用成本与费用是影响企业物流策略的又一重要因素。一般来说，每一个特定的物流系统都包括仓库数目、区位、规模、运输政策、存货政策及顾客服务水平等构成的一组决策

49、，因此每一个可能的物流方案都隐含着一套总成本，可用数学公式表示如下：D=T+S+L+FW+VW+P+C上式中，D为物流系统总成本；T为该系统的总运输成本；S为库存维持费用，包括库存管理费用、包装费用及返工费；L为批量成本，包括物料加工费和采购费；FW为该系统的总固定仓储费用；VW为该系统的总变动仓储费用；P为订单处理和信息费用，指订单处理和物流活动中广泛交流等问题所发生的费用；C为顾客服务费用，包括缺货损失费用、降价损失费用和丧失潜在顾客的机会成本，这些成本之间存在着二律背反的现象。在选择物流模式和设计物流系统时，要对模式和系统的总成本加以检验，最后选择成本最小的物流系统。很容易理解，当企业自

50、营物流的成本与费用远高于外购物流时，企业自营物流的可能性就很小。高出比例越大，自营合理性就越小。5.服务竞争力在物流方面，随着消费多样化、生产柔性化、流通高效化时代到来，社会和客户对物流服务的要求也越来越高。物流服务的优质化是现代物流今后发展的重要趋势。5个亮点的“Right”服务，即把好的产品(The right product)在规定的时间(At the right time)、规定的地点(In the right place)、以适当的数量(In the right quantity)、合适的价格(At the right price)提供给客户将成为物流企业优质服务的共同标准。根据美国