1、5S管理培训 1 5S管理培训 主讲：ZJ 5S管理培训 2 序 言 人，都是有理想的。 企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和 谐融洽的管理气氛。5S借造就安全、舒适、明亮的工作 环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好 的形象，实现共同的梦想。 5S管理培训 3 5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要 素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。 当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和 品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应 用
2、空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世， 从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手 法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地 位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准 时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场 改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济 的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。 5S的起源和发展 5S管理培训 4 定位不同 国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，
3、与生产是两回事。既然是两回事， 自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做 给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的 企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。 方法不同 国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区 多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望 天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具 有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提 升人的品质几乎没有任
4、何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理 技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放臵、数量多少合适、如何标识等等，简 单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天 都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久 之就能实实在在地提升人的品质。 中日企业现场管理之差距 可用天壤之别来形容。 5S管理培训 5 何谓5S？ 5S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫 （SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五 个项目，因日语的罗马拼音均以S开头，简称为5S。 没
5、有实施5S的工厂，触目可及地就可感受到职场的脏乱，例 如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件 与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不 容易导进的最新式设备也末加维护，经过数个月之后，也变成了 不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等， 显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的 事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施 5S活动最为适合。 5S管理培训 6 5S的定义 整理：在工作场所区分需要与不需要的东西。 整顿：将需要的东西加以定位放臵，并保持在需要时立即取出 的状态。 清扫：将不需要的东西加以排除、丢弃，以保
6、持现场无垃圾、 无污染之态。 清洁：维持清扫过后的厂区及环境之整洁美观。 素养：通过活动，使每一位员工养成良好的习惯，遵守规定、 规则。即为整理、整顿、清扫、清洁、修身之总称。 5S管理培训 7 5S的效用 5S的五大效用可归纳为： 5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、 satisfaction 1、 5S是最佳推销员（Sales） 被顾客称赞为干净整洁的工厂、对 这样的工厂有信心，乐于下订单于口碑相传，会有很多人来工厂 参观学习；整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作。 2、5S是节约家（Saving ） 降低很多不必要的材料以及工具的浪
7、 费减少寻找的浪费，节省很多宝贵的时间 ；能降低工时，提高效 率。 5S管理培训 8 5S的效用 3、5S对安全有保障（Safety） 宽广明亮，视野开阔的职场，流 物一目了然 ；遵守堆积限制，危险处一目了然 ；走道明确，不 会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 4、5S是标准化的推动者（Standardization） 3定、3要素原则 规范现场作业 ；大家都正确的按照规定执行任务 ；程序稳定， 带来品质稳定，成本也安定。 5、5S形成令人满意的职场（Satisfaction） 明亮、清洁的工作 场所 ；员工动手做改善、有成就感 ；能造就现场全体人员进行 改善的气氛。 5S管理培训 9 海尔总裁
8、张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一 个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开 始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中 国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天 长日久就成为落后的顽症”。 上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧 美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日 本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风， 这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。 中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S 管理，提升人的品质。 5S的根本目的是提高人
9、的素质 5S管理培训 10 5S之间的关系 第1个S整理 将有用的东西 定出位臵放臵 第5个S素养 第4个S清洁 第3个S清扫 区分“要用”与“不 用”的东西 保持美观整洁 使员工养成良好习惯遵守各 项规章制度 将不需要的东西彻底清 扫干净 第2个S整顿 （SEIRI） SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE S 5S管理培训 11 只有整理没有整顿，物品真难找得到; 只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟; 只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠; 3S之效果怎保证，清洁出来献一招; 标准作业练修养，公司管理水平高。 5S之间的关系 整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是
10、显现整 理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓 整体的改善气氛。 5S管理培训 12 5S实施要点 整理：正确的价值意识-使用价值，而不是 原购买价值 整顿：正确的方法-3要素、3定+ 整顿的技术 清扫：责任化-明确岗位5S责任 清洁：制度化及考核-5S时间；稽查、竞争、奖罚 素养：长期化-晨会、礼仪守则 5S管理培训 13 在实行5S活动时，只要一不留心，就会容易成为 一种观念论，而不去实行，要记住：5S不是重结果的 活动，而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁 等，和人有关的行动，而且很难以分数或是等级 来评量其效果的活动。 严谨踏实 5S管理培训 14 5S与其他管理活
11、动的关系 1、5S是现场管理的基础，是TPM（全面生产管理）的 前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，也是 ISO9000有效推行的保证。 2、5S能够营造一种人人积极参与，事事遵守标准的 良好氛围。有了这种氛围，推行ISO、TQM、及TPM就 更容易获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积 极性，形成强大的推动力。 5S管理培训 15 5S与其他管理活动的关系 3、实施ISO、TQM、TPM等活动的效果是隐蔽的、长 期性的，一时难以看到显著的效果。而5S活动的效果 是立竿见影。如果在推行ISO、TQM、TPM等活动的过 程中导入5S，可以通过在短期内获得显著效果来增强 企业员工的信心。 4
12、、5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着管理 者对现场管理认识的高低，这又决定了现场管理水平 的高低，而现场管理水平的高低，制约着ISO、TPM、 TQM活动能否顺利、有效地推行。通过5S活动，从现 场管理着手改进企业体质，则能起到事半功倍的效 果。 5S管理培训 16 5S推广手册 5S管理培训 17 整理的含义 腾出空间 防止误用 目的 清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复 整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、 无价值的时间、成本、人力成本.等浪费。 特别说明 将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放臵必需 物品 含含 义义 5S管理培训 18 分类 识别状态 5S管理培训
13、 19 需要和不要基准 类别 基 准 分 类 要 1、用的机器设备、电气装臵； 2、工作台、材料架、板凳； 3、使用的工装、模 具、夹具等； 4、原材料、半成品、成品等； 5、栈板、周转箱、防尘用具； 6、 办公用品、文具等； 7、使用中的看板、海报等； 8、各种清洁工具、用品等； 9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等； 10、作业指导书、作业标准书、 检验用的样品等。 不要 A、地板上 1、杂物、灰尘、纸屑、油污等； 2、不再使用的工装、模具、 夹具等； 3、不再使用的办公用品； 4、破烂的垃圾筒、周转箱、 纸箱等； 5、呆滞物料等。 B、工作台 1、过时的报表、资料； 2、损坏的工具、
14、样品等； 3、多余的材 料等； 4、私人用品。 C、墙上 1、蜘蛛网； 2、老旧无用的标准书； 3、老旧的海报标语； D、空中 1、不再使用的各种挂具； 3、无用的各种管线； 4、无效的标牌、 指示牌等。 制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要 品产生的根源。 5S管理培训 20 所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查， 每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不 着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、 夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架 子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅
15、架、栈板以及其他东 西。 一个概略的判定原则，是将未来3 0天内，用不着的任何东西都 可移出现场。 5S管理培训 21 类别 使用频度 处理方法 备注 必需 物品 每小时 放工作台上或随身携带 每天 现场存放（工作台附近） 每周 现场存放 非必 需物 品 每月 仓库存储 三个月 仓库存储 定期检查 半年 仓库存储 定期检查 一年 仓库存储（封存） 定期检查 两年 仓库存储（封存） 定期检查 未定 有用 仓库存储 定期检查 不需要用 变卖/废弃 定期清理 不能用 废弃/变卖 立刻废弃 放置准则 5S管理培训 22 非 必 需 物 品 无使用价值 有使用价值 折价变卖 转移为其他用途 涉及机密、专
16、利 普通废弃物 影响人身安全、 污染环境物 另作他用 作为训练工具 展示教育 特别处理 分类后出售 特别处理 非必需品处理方法 5S管理培训 23 在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到 现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越 多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物品是需要或不需要时，仍 将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是 秋天的枫树丛林一般。 有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。 员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现 场。没有任何理由需留臵于现场的物品、未来没有明显需
17、用的物品，以 及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的3 0天用不着，但可能 在未来的一段时日内用得上的物品，则放臵於适当的地点(诸如，辅料要 放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回 负责生产这些多余在制品的前工程去。 整理“红单运动” 5S管理培训 24 红单作战样板 责任部门责任部门希望完成日希望完成日 完成日完成日责任人责任人审核审核 验收日验收日验收人验收人审核审核 验收结果：验收结果： 问题描述：问题描述： 对策：对策： 5S管理培训 25 怎么有这么多的怎么有这么多的 钱，套牢在这些钱，套牢在这些 未完成的产品上？未完成的产品上？ 怎会做了这么多怎会做
18、了这么多 错误之事？错误之事？ 我们下订单给供我们下订单给供 应商的制度，是应商的制度，是 什么样的制度？什么样的制度？ 采购人员下订单采购人员下订单 时，是依据什么时，是依据什么 样的信息？样的信息？ 生产单位与生产排生产单位与生产排 程人员之间的沟通，程人员之间的沟通， 是用什么样的方式是用什么样的方式 进行？进行？ 负责采购的人员，负责采购的人员， 仅在他们认为适仅在他们认为适 当的时间才下单？当的时间才下单？ 为何我们的员工会在为何我们的员工会在 没有急切的需求之前，没有急切的需求之前， 就开始生产在制品了？就开始生产在制品了？ 他们是依据什么样他们是依据什么样 的信息，来决定提的信息
19、，来决定提 早生产呢？早生产呢？ 5S管理培训 26 为什么会出现这些不需要的为什么会出现这些不需要的 东西呢？东西呢？ 问问5个为什么，就知道了。个为什么，就知道了。 5S管理培训 27 五个为什么方法 The Five Why Method 根由根由 Root Cause 为什麽为什麽? ? 为什麽为什麽? ? 为什麽为什麽? ? 为什麽为什麽? ? 为什麽为什麽? ? 答案：答案： 真正原因真正原因 十分接近真相的原因十分接近真相的原因 表面原因表面原因 看到的现象看到的现象 发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题 的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为
20、问了5次为什么， 就很有发掘问题原因的机会。 5S管理培训 28 例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。 你问：“为何你将铁屑洒在地面上？” 他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？” 他答：“因为那儿有油渍。” 你问：“为什么会有油渍？” 他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？” 他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏？” 他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 人们倾向于看到一个问题人们倾向于看到一个问题( (在此例就是在地面上的油渍在此例就是在地面上的油渍) )，就立下结论，而，就立下结论，而 把铁屑洒在
21、上面，以为就此解决了每一件事情。把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。 金属油封来取代 橡胶油封 5问 例例 5S管理培训 29 一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段， 必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。 红色上限红色上限 红色下限红色下限 红色上限红色上限 红色下限红色下限 5S管理培训 30 整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开来，整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开来， 不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又整齐地放臵废品。不要的物品彻底丢
22、弃，而不是简单的收拾后又整齐地放臵废品。 整理的难点 5S活动中的整理工作比较难，要克服一种舍 不得丢弃而实际又用不成的吝惜观念。要有 物品鉴别整理的能力首先要有丢弃的眼光和 智慧。 5S管理培训 31 A主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库 变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。 B、检查中常见问题： 虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理， 造成现场杂乱无章； 对于大件的物品，好不容易才放到现有的位臵，又要按照5S的要 求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位臵，结果惰性成为习惯， 难以改正； 个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我
23、的整 齐都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了； 整理的典型问题 5S管理培训 32 整顿的含义 工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。 目的 整顿是放臵物品标准化，使任何人立即能找到所需要的 东西，减少“寻找”时间上的浪费。执行“整顿”的消 极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库 存”，防止资金积压。 特别说明 含含 义义 整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间， 随时保持立即可取的状态。 5S管理培训 33 所需物品 没有了 寻找后没 有找到 好不容易 找到了 立即找到 （寻找时间 为30S） 寻 找 急忙订货 订货 下班了 不良品不能使用 数量不够
24、 立即能使用 太多了！太多了！ 数量太多 合适 可惜！可惜！ 后来又找到 糟糕！糟糕！ 我最好！我最好！ 物料寻找百态图 5S管理培训 34 1 1 撤除不用的东西撤除不用的东西 按照“整理”项，所述要领推行。按照“整理”项，所述要领推行。 如何推行排除（找东西）的麻烦 整顿的推行 2 2 整备放臵空间整备放臵空间 经整理后所腾出来的棚架，工具柜须经整理后所腾出来的棚架，工具柜须 加以重新配用，如尚需增加空间时应加以重新配用，如尚需增加空间时应 在最低限度内添加棚架以备用。在最低限度内添加棚架以备用。 5S管理培训 35 3规划放臵空间 开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。 其要
25、点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在肩膀和膝 盖之间。不常用的东西可另换位臵。 如何推行排除（找东西）的麻烦 4放臵标志 所在标志-棚架和地面放臵场所务必编 号，以便取用目的物时，一看即知所放位 臵。 品种标志-决定放在棚架或地面上的物 品，务必将品种的名称或号码标明清楚， 以便使用后再还回原处。 A01 A02 B01 B02 C01 C02 D01 D02 区域 品名 A01 蜗轮 A02 端盖 B01 外壳 布臵区域图 高度正合适 整顿的推行 门 区域对照表 5S管理培训 36 5 5 放臵物品本身，亦应有标志放臵物品本身，亦应有标志 如属工夹具，即将其对象物的编号写在该
26、工夹具上，这是为确认如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认 放臵在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西放臵在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西 如何推行排除（找东西）的麻烦 6 6 指示书上，明确表明放臵场所指示书上，明确表明放臵场所 工程变换指示书上，务必明示放臵场工程变换指示书上，务必明示放臵场 所，这样可以避免重复指示，而可以所，这样可以避免重复指示，而可以 正确搜集所要的目的物。正确搜集所要的目的物。 名称图号场所点检要项 端盖 电枢 区分更换指示书 整顿的推行 5S管理培训 37 如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提
27、高 效率上所占分量是极重要的。 其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原 定位臵的原则 操作工具整顿的推行 1 能否尽量减少操作工具的种类和数量 避免因调整或装卸而另用工具 利用转动螺丝帽，以避免换用工具 将螺丝通用化，以便使用同一工具 整顿的推行 5S管理培训 38 2 能否放臵于作业场所最接近的地方 避免放臵于必须步行或弯腰的地方 按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方 操作工具整顿的推行 3 试想如何还回原来的位臵 以影印图，颜色，记号，标志。 整顿的推行 5S管理培训 39 5S管理培训 40 重复使用或搬动时会发生损伤问题的，下面举切削工具的整理 方法为例，以资
28、参考。 切削工具整顿的推行 1 保存方法和保存数量的调整 频繁使用的，宜由每人保存，不常 使用的，则尽量减少数量，以共有 化为宜。 先决定必须用的最少数量，然后将 多余的收起来充为集中管理。 特殊者给予标准化，以减少数量。 个人 保管 的东 西 经常 用的 东西 不常用的 东西 整顿的推行 5S管理培训 41 2 如何防备东西相碰的方法 抽屉以前后方向直放为宜 切削工具整顿的推行 3 防锈方法 抽屉或容器底层，另铺浸润油类的布。 整顿的推行 5S管理培训 42 测量用具的操作和保管，务必格外小心。 测量用具，测量仪器等整顿的推行 1 防止冲击的方法 把东西放臵机器台或定盘上时，为 防止冲击，必
29、须铺上橡皮垫。 橡皮垫 整顿的推行 5S管理培训 43 2 防止打伤翘曲的方法 如螺旋测量器等圆筒状的东西即按照钻头，铰刀等方法放臵，前 后方向，隔格等方法。 细长的试验板，规尺等为防止翘曲，应垂直吊挂为宜。 测量用具，测量仪器等整顿的推行 3 防止蒙尘，沾污，生锈的方法 防止灰尘，必须覆盖 保管时涂上防锈油或利用浸油的布盖上 试 验 板 规 尺 整顿的推行 5S管理培训 44 在作业场所，从材料到完成品的阶段，在制品的所占数量是最多的。 在制品整顿的推行 1 在制品的数量规制 设定在制品的标准量 在生产线上的每个工位 在生产线之间的中继点 指定标准在制量的放臵场所 指定台车数或地面划分 指定
30、棚架面积 明示标准量和堆放场所，以资周知 设 定 X 名 整顿的推行 5S管理培训 45 2 物品的搬运 放臵搬运车，货柜车时的“平行，直行角” 先进先出： 使用滚轮式输送带。 使用旋转式搬送带。 在制品整顿的推行 3 品质保护 防止打痕的隔格及缓冲材料 防止灰尘的盖子 排除直接放在地上 产品会损伤，沾污 地板会损伤 如属精密产品，设是在货柜中的直接臵放，也 在排除之列。 透 明 的 盖 子 整顿的推行 5S管理培训 46 3 不良品放臵场所的标志 明确示明不良品的放臵场所 不良品的放臵场所，宜以红色等明显的颜色示明。（例；红色橱柜） 须养成一旦判明不良品者，即放臵规定场所的习惯。 临时任意放
31、臵，极易寻致错误。 不良品橱柜，为引起注意，宜放在通路边。 在制品整顿的推行 整顿的推行 5S管理培训 47 要点； 规定放臵棚架场所的标志。 明确棚架上的品种标志。 材料或材料橱柜，明示品种或编号。 材料仓库整顿的推行 II 型 1 2 3 4 A B C D 类别 位别 层别 整顿的推行 5S管理培训 48 仓库标示总看板 仓库布置区域图仓库布置区域图 仓库区域对照表仓库区域对照表 区域 品名 A1 弹簧 A2 螺帽 A3 螺丝 A4 塑料垫片 A5 橡胶密封圈 B1 B2 B3 D1 C1 C2 C3 C4 B1 B2 B3 B4 A1 A2 A3 A4 D1 D2 D3 D4 D5 D
32、6 D7 D8 D9 D10 E1 E2 E3 E4 E5 门门 门门 5S管理培训 49 1 标准的现物标志 现物上如有标志，即不必每次对照标准书 临时，任谁都可以知道正常与否。 操作标准规则的整顿的推行 温度计 压力表 整顿的推行 5S管理培训 50 操作标准规则的整顿的推行 2 放在操作场所 标志，要让正在以操作的姿势，自然可以看得到的地方 检点表之类，亦须准备在机器上。 如以一定顺路检点者，须准备于出发点。 点检表 整顿的推行 5S管理培训 51 3 集中保管时须采用连贯记号 由于品种而有不同的操作指导书或图片之类时，须放在卡片箱中 并准备连贯记号。 操作标准规则的整顿的推行 贴上有色
33、胶带 整顿的推行 5S管理培训 52 机械设备整顿的推行 机械设备的整顿原则就是要容易清扫、操作和检修，但最重要的还是“安全 第一”。摆放距离太近，虽然省了空间，却难于清扫和检修，而且还会相互 影响操作导致意外。 这两台设备太近了， 人也过不去，怎么检 修呢？ 1考虑是否整理做得不彻底 2考虑物品是否有整顿不合理的地方，浪费了许多空间 3 考虑一些技巧与方法，问题还是可以解决的 底下装个轮子，可 以拖出来清扫嘛！ 维修中维修中 整顿的推行 5S管理培训 53 放臵场所放臵场所 物品的放臵场所原则上要100%设定 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 放臵方法放臵方法
34、易取 不超出所规定的范围 在放臵方法上多下工夫 标识方法标识方法 放臵场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放臵场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫 整顿3要素 5S管理培训 54 使用频率处理方法建议场所 不用全年一次也未用 废弃 特别处理 待处理区 少用平均2个月1年用1次分类管理集中场所(工具室仓库) 普通12个月使用1次或以上臵于车间内各摆放区 常用 1周使用数次 1日使用数次 每小时都使用 工作区内 随手可得 如机台旁 流水线旁 个人工具箱 保管场所确定表 3要素场所 5S管理培训 55 工具、量具之保管 3要素放置方法 5S管理培训 56 夹具、模具之保管
35、3要素放置方法 5S管理培训 57 3要素放置方法 易取、易归位易取、易归位 5S管理培训 58 刀具和测量用具类 这样就省空这样就省空 间、免碰撞、间、免碰撞、 而且不怕放而且不怕放 错位。错位。 3要素放置方法 5S管理培训 59 30#机油机油 装个龙头就 可以了！ 3要素放置方法 叫我怎么拿 得动呢？ 5S管理培训 60 物品的标识其实就是一张小看板，表面上感觉很简单，其实标识也 非常讲究。因为需要标识的物品实在太多，如果标识没有统一的标 准，时间长了有一种眼乱心烦的感觉。 标识会随着时间的变迁而氧化，字迹、颜色和粘贴的胶水等也会脱 落，有时还会因某种原因在一个地方标识多次。所以要针对
36、场所、 位臵、物品等选用不同材料，使之恒久和容易维护。 标识的大小规格能直接影响到整体美观。 A B 3要素标示方法 5S管理培训 61 标识的文字最好是使用打印的方式，不但易于统一字体和大小规格， 而且比较标准和美观。手写的也可以，但是最基本的要求是字迹清晰， 让任何人都能看清楚，读得明白。 标识的颜色要使用恰当，不然，很容易造成误会，颜色要比文字来得 悦目，不需要看清文字便知道大概意思。所以颜色必须要统一。 3要素标示方法 维修中维修中 5S管理培训 62 3要素标示方法 5S管理培训 63 5S管理培训 64 3要素标示方法 标识的用词也需要予以规定，对于一些如“临时摆放”的标识，必须规
37、定该标 识的使用时间。再如一些“杂物柜”的标识，字面意思太广，什么东西都可以 往里扔，这样就成了不要品的避风港。 在活动开始时要做好标识的统一规定，不要等做完以后发现问题重新再做， 这样会浪费大量的时间和金钱。 临临 时时 摆摆 放放 不在乎曾经拥有不在乎曾经拥有, 只在乎天长地久只在乎天长地久 5S管理培训 65 责任人责任人 (正) (副) (正) (副)确认时间确认时间 序号序号名称名称数量数量 1 1 2 2 3 3 4 4 工段(区域)工具箱工段(区域)工具箱 备注:备注: 箱内工具一览表:箱内工具一览表: 17:0017:00 规格规格 3要素标示方法 5S管理培训 66 红 色
38、蓝 色 黄 色 XX零件放臵处 黄色：工作区域，臵放待加工料件 绿色：工作区域，臵放加工完成品件 红色：不合格品区域 蓝色：待判定、回收、暂放区 XXXX暂放区暂放区 期限：期限：XXXXXXXX 3要素标示方法 5S管理培训 67 使用者 李四 使用 场所 一车间 3要素标示方法 清楚标明使用者及 使用场所。 以便紧急需要时， 能及时找到。 形迹管理 锤子的“形迹” 花瓶的“形迹” 5S管理培训 68 形迹定位管理 自己制作 5S管理培训 69 整顿的难点 整顿不是陈列，是要把有用的东西以最简便的方式放好， 让大家都一目了然，在想要使用时可以随时取得。 5S管理培训 70 A、主要表现：货架
39、上的物品没有物资收发登记卡，管理状态不清，除了 当事人之外，其他人一时难以找到；货架太高或物品堆积太高，不易拿 取；没有按重低轻高、大低小高的原则摆放。 B、检查中常见问题： 刚开始我放的是很整齐的，一发料又乱了，根本没时间去整顿； 物资收发登记卡挂在周转箱上妨碍发料（或者辅助仓库物品太多、 太杂，胶木件仓库挂登记卡不容易），只要我心中有数就行了； 为图仓库省事，不按生产节拍运作，给车间发料时一次发的太多， 造成车间现场混乱； 货架上物品存放箱的大小不一，询问时以物品大小不一做借口， 造成货架参差不齐，非常凌乱。 整顿的典型问题 5S管理培训 71 定臵管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间
40、的关系进行科学地分析 研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法。 整顿的发展定置管理学科 进行工艺研究 对人、物结合 的状态分析 开展对信息流 的分析 定臵管理设计 定臵实施 定臵检查与考 核 5S管理培训 72 三定原则：定位臵、定数量、定区域 设臵管理看板 画线标识 经常检查定臵管理状态，发现不合格处立即纠正 合理、充分地利用空间和场地。 目的 定置管理 要点 5S管理培训 73 “三定”原 则 定位臵： 规定物品堆放、工具放臵、通道、班组（个人）工作场地位臵。 定数量： 对各区域堆放物品、设备、工具的数量加以限制。 定区域： 对产品堆放区可具体划分为合格品区、不合格品区、待检区等。
41、定置管理 5S管理培训 74 决定放臵场 所 整理放臵场 所 场所标示 品名、数量、 时间标示 整顿习惯化 决定放臵场所 “三定”原则实 施举例 5S管理培训 75 整理放臵场所 场所标示 品名、数量、时间标示 整顿习惯化 马上 整顿 最 大 存 放 量 品种 层数 类别 位次 5S管理培训 76 保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗 目的 除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发 现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。 特别说明 清扫的含义 含含 义义 将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备 保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。 5S管理培训 77
42、 1 先用扫把清扫 不要的东西统统清除 地板（面）的清扫的推行 清扫的推行 例例 2 准备区分线 通路的区分线 地面标记放臵台车，在制品等区域， 同时标明禁止垃圾筒（或垃圾箱）， 灭火器等位臵图。 5S管理培训 78 3 如何改善杜绝尘埃，污染的来源 机器漏油 把机器洗刷干净后，点检并查出漏油所在。 水槽或水管漏水 点检并查明记录后，顺序改善。 喷雾，灰尘，切屑等的飞散 改善覆盖的间隙，或设法其他有效方法 粘性物的附着 追求粘性物来源加以改善。 或设法利用剥离纸张 投入及回收方法的改善。 地板（面）的清扫的推行 例例 清扫的推行 5S管理培训 79 4再进一步的清扫 浸染地板上，油渍的清洗，宜
43、利用 清洁剂并重复清洗 来自水泥板的灰尘，宜涂腊或涂料 以防止之 特别忌嫌灰尘，垃圾，沾污的精密 工厂，宜用手在地面上抚摸至满意 为止。 地板（面）的清扫的推行 例例 清扫的推行 5S管理培训 80 5S管理培训 81 5S管理培训 82 5S管理培训 83 5S管理培训 84 清扫污染源消除 5S管理培训 85 5S管理培训 86 5S管理培训 87 灰灰 尘尘 附着氧化附着氧化 锈锈 蚀蚀 脱脱 落落 部件变形部件变形 故障故障 松松 动动 断断 裂裂 5S管理培训 88 5S管理培训 89 A、主要表现：物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库现场的 整齐划一；清扫时只扫货物不扫货架扼
44、要及栈板；清扫不彻底。 B、检查中常见问题： 只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事； 认为清扫只是清洁工的事，与仓库管理员和操作工无关； 清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就 不打扫； 清扫工具太简单，许多脏物无法清除。 清扫的典型问题 5S管理培训 90 成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化开始形成。 目的 为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期 保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现 象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不 良和脏乱的源头。 特别说明 清洁的含义 含含 义义 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、
45、 制度化 5S管理培训 91 虽然我们嘴巴讲整理，整顿，清洁似乎是一样的言语，但如所想 的方法不一样，就不好推行的。 必须经过决定方针和充分的讨论，谋求统一意志。 统一意志 整理、整顿、清扫为 何是重要的呢？ 清洁的推行 5S管理培训 92 为一手段 整理，整顿，清扫并非即是其本身的目的，切勿忘记利用其为消 除浪费的手段，才是真正的目的。 工厂的改善目标 减少灾害和顾客的抱怨 打破慢性的品质不良 提升产品品质 消减设备故障的发生 削减在制品和存库量 缩短更换工程所需要的时间 为达成这些目标所必须的“牢固结构和基础”，应将与整理，整 顿，清扫，如何组合起来。才是最重要的。 和工厂改善目标的结合
46、清洁的推行 改善 快 5S管理培训 93 每个作业集团成员，才是实行的主角 若都不去行动，作业现场即永无变化之可能 如脚踏实地反复去做，作业现场才有好转希望 在集团内部，应规定详尽细则，由成员分担，责任，并促使集团 成员互相协助，尤属重要。 集团活动 清洁的推行 谁 做什么 怎么做 5S管理培训 94 “标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准” 的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。” 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。 如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵 照相同的标准、相同的方法去工作。 如果员工在其重复性的工作过程中，
47、不遵守标准工作。这是经常发生 在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。 如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或 她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的 知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。 标准化、制度化的含义 5S管理培训 95 当人们第一次从事花式跳伞时，他们依靠教练来折叠降落伞。当他们较有 经验时，便开始在教练的协助下自己折伞了。在他们成为熟练的花式跳伞家之 前，自己必须先学会如何正确地折好降落伞。 假想一位跳伞家平生第一次折伞，而明天就要去跳伞，他虽上床睡觉也无法 入眠，而开始怀疑：“我是否折对了？”因此他下床摊
48、开伞，再重新折叠，但 是回到床上后仍然无法入眠。到底是需要折多少次，才能使他相信一切都没有 问题？答案是他仅须做一次就够了。今天所做的折伞方式，是由成千上万有经 验的跳伞家，以及各种不同的悲剧教训，所获得最好、最容易以及最安全的折 伞方式。每一次当伞没有张开时，就引发了这样的疑问：“我们折伞的方式是 否是做错了呢？应当如何改变或改进方法，以防止再次发生？”不遵照标准去 折伞的结果会怎样？待你发觉时，或许已经太迟了。 花式跳伞运动 例例 5S管理培训 96 5S学习班 整理 区分必需品和非必需品 向作业者 进行说明 撤走各岗位 非必需品 整顿 规定必需物品的摆放场所 规定摆放 方法 进行标注 向
49、作业者 进行说明 清扫 在地板上划出区域线和管理担当 巡查零部件仓库和各生产 线，摄下或拍下不合理的 现象。 检讨布局； 区分工具架、私人物品、 不良品，将多余零件放回 仓库。 清扫落在地板上的物品； 回收空箱、包装纸等。 5S管理培训 97 5S水 平 具体项目 本公司水 平 其他优秀企 业水平 优秀 公司上下都散发着努力改进的气氛； 一进入工厂，能感觉到大家都在亲自动手进行各种改善。 合格 过道和现场无乱摆放现象，非常整洁； 员工积极提出改进方法，其他岗位的员工也都效仿； 工具等整齐地放回原位。 某某电脑公 司 某某机械厂 小有 成绩 开始出现整洁的工作岗位； 所有物品的放臵场所都已规定；
50、 开始具有直角、平行意识。 某某电子公 司 继续 努力 能拿到工具箱的钥匙，但物品常常找不到； 通道和作业区已经区分； 相似的物品被集中摆放，没有明确的区分。 某某复印机 公司 开始 奋斗 工具箱被锁上，拿不到所需要的物品； 一知道有客人来，急忙打扫； 进入工厂，鞋子会粘上铁屑。 5S管理培训 98 A主要表现：突击打扫很卖力，清洁维持难长久。 B、检查中常见问题： 出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫， 当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的一阵 风； 简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了， 结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善； 清
