1、人工智能将如何转变 CFO的角色 更加智能的自动化技术已开始接手机械式任务，人工智 能和分析技术已一同得以部署运用，财务主管将在指导 企业经营策略中发挥重要作用。 2 | 普华永道 人工智能将如何转变CFO的角色 概要 3 1 针对目标成果和收益制定明确要求 5 2 一线员工直接参与解决方案的设计和实施 7 3 确定人员、流程和绩效之间的关注重点 8 4 针对数据和人工智能落实合适的治理结构 9 5 让员工做好准备 10 结论 11 目录 3 | 普华永道 人工智能将如何转变CFO的角色 机器人流程自动化（RPA）、智能流程自动化（IPA）以及人工智能（AI）等多项技术，加上各种 分析方法和工
2、具，可以帮助CFO朝着此方向不断前行，最终令整个财务职能发生转变。根据普华 永道的2019年财务效率基准报告，61%的财务主管认为不断进步的技术会让财务职能变得更 有效。1 事实上，CFO在引领整个组织更大范围的数字化转型中发挥独一无二的重要作用。他们深入洞察 所有业务单元及其之间如何相互影响，帮助组织内所有领域的领导在财务数据方面知其然更知其 所以然，并最终促使整个企业作出更明智的经营决策。 CFO如何领导这种变化需要符合逻辑顺序。首先是基础自动化工具，它被用于处理诸如报告和对 账等例行的可预测流程（以提升效率和降低成本），也用于改进某职能部门的绩效（以提高准确 度和速度）。在重复性任务实现
3、标准化和自动化之后，财务部门可以开始运用更高级的工具（例 如人工智能和分析技术）解读数据，还能依据各种因素更准确地预测即将发生的情况，并且针对 不同情境制定计划。换言之，CFO将从描述性分析入手，踏上更准确的诊断性、预测性和规范性 分析之路（参见下一页附图）。 1 普华永道2019年财务效率基准报告。 概要 首席财务官（CFO）必须应对形形色色的挑战，各行各业皆是如此，挑战包 括缓慢的增长速度、不停涌现的竞争对手、不断发展的员工队伍、持续变化 的商业模式、爆炸性增长的数据、更为复杂的监管要求以及不能放松的削减 成本要求。在这种环境下，CFO不再只是所在组织的财务管理者，承担着确 保财务报告准确
4、完整的职责。如今，他们还需要充分利用贯穿组织的数据， 发挥更具战略意义的作用，帮助其他领导清楚了解组织在任何特定时刻所处 的位置，还能清晰看到组织在下一周、下个月甚至下一年能够且应当达到的 位置。 4 | 普华永道 人工智能将如何转变CFO的角色 借由此直线式发展，财务职能部门可获得动力，将这些解决方法应用于企业的其他部门。例如， 总部位于美国北卡罗来纳州夏洛特的杜克能源公司（Duke Energy）的首席财务官Steve Young表 示：“我们从财务领域着手，现在由几项软件机器人技术执行银行对账、账户核对以及财务报表 编制等工作。它们可以快速完成大量此类任务。所以我有底气说，你看，我们财务
5、部就是这么 操作的。你们部门也得开始推行。”2 鉴于所处不同行业和组织内数字化技术的成熟程度，每一位CFO的工作方法各有不同。然而，如 果您能专注于五大优先事项，就更可能取得成功： 针对目标成果和收益制定明确要求 一线员工直接参与解决方案的设计和实施 确定人员、流程和绩效之间的关注重点 针对数据和人工智能落实合适的治理结构 让员工做好准备 2 Minaya，E.和Shumsky，T.，2019年5月13日，“自动化技术如何改变杜克能源的工作方式”，华尔街日报。 附图：财务职能数字化之路 回顾过去 描述性分析 描述、总结和分析历史资 料（发生了什么？） 传统数据来源 标准统计方法 观察到的客户行
6、为 非传统数据来源，例 如社群聆听和网络爬虫 抓取 关于现有和未来客户 价值的前瞻性看法 情绪分析得分 图表分析和自然语言 处理，以发现隐藏关系和 主题 双目标模型 行为经济学 实时产品和服务建议 （图表分析、对数据湖的 实体分析，以推断现有客 户需求） 快 速 评 估 多 种 “ 假 设”场景 优化决策和举措 确定趋势和结果的原因 （为什么会发生？） 基于以往资料预测未来结 果（可能发生什么？） 推荐“正确”或最佳举措 或决策（应该采取什么措 施？） 规范性分析 预测性分析 诊断性分析 展望未来 数据和分析的复杂性正不断提高 提升业务价值 5 | 普华永道 人工智能将如何转变CFO的角色 对
7、于许多CFO而言，在何处实施自动化和人工智能计划将与整个企业更广大的数字化转型目 标密切关联。普华永道最新“数字IQ”调研表明，3 这些目标可以划分为四个类别，虽然会令复杂 程度升高，却也有可能释放更多的价值： 效率以更快的速度和更低的成本执行现有流程 有效性改善现有流程的执行效果（例如，达到更高精确度） 扩张能力承担新任务或进入新市场 突破性寻找新方法来创造价值，比如说经营模式创新 机器人流程自动化就非常适合前面两个目标，它通过自动执行耗时的财务功能来大力提升效 率和有效性。例如，一家全球再保险公司的子公司采用了两套机器人程序，用以提高一些日 常财务流程的速度和准确性：其中一套将经纪人报表转
8、化为便于自动处理的数据格式，另一 套则为整合流程中的质量检查提供支持。 为了应对更为复杂的目标（如进行扩张或处理干扰），组织需要使用更先进的工具，如人工 智能和机器学习。这些工具将协助组织作出更好决策和发现新的市场机会。例如，微软就在 与全球经销商的业务往来中设法降低风险并确保符合美国的反海外腐败法（FCPA）。4 由 此产生的分析解决方案能够在销售交易的整个过程中执行实时合规审查。通过采用机器人流 程自动化、智能流程自动化、机器学习、人工智能和数据可视化，公司能够确定各笔销售交 易中的趋势、模式、关系和异常现象，从而标示出潜在腐败风险。而工作人员就可以审查由 分析解决方案标示的交易并采取措施
9、，包括在最终敲定之前取消存在潜在风险的交易。 针对目标成果和收益制定明确 要求 1 3 普华永道2018年“数字IQ”调研：“数字化世界的无借口获胜之道”。 4 普华永道个案研究：“以职业道德与诚信为重：微软如何利用数据分析工具防范腐败”。 6 | 普华永道 人工智能将如何转变CFO的角色 阅读更多 以职业道德与诚信为重：微软如何利用数据分析工具防范腐败 普华永道2019年财务效率基准报告 与此相似，金融机构也逐渐借助人工智能抗击洗钱活动和其他金融犯罪。其中一个案例是， 监管机构指示一家国际银行审查过去数年内约2,000万宗商业客户交易。该银行携手人工智 能软件开发者分析交易、确定模式并标示出
10、异常行为，然后职员再进行进一步的仔细调查。 7 | 普华永道 人工智能将如何转变CFO的角色 从文化角度看，CFO需要理解自动化和分析工具看起来似乎会对许多员工带来破坏性的威胁。在 实施阶段，组织需要给予这些新工具准确的定位，即它们可以执行更有意义、更具价值的工作， 而非取代人类员工。在许多情况下，组织可以向员工提供培训、工具、自主权、激励措施和适当 的治理结构，使其参与解决方案的设计和实施，由此克服阻力并赢得员工的支持。 花旗集团提供了一个员工领导创新的良好典范。作为其更广泛战略举措的一部分，这家全球性金 融服务公司让一部分金融工作人员亲自参与开发和部署成套数字工具。这套数字工具利用了机器
11、人流程自动化、数据可视化和自然语言处理（NLP，便于人工智能系统理解人类语言模式并促成 人机通信的一种方法）。它允许员工自动处理所有任务，从简单的财务报告到生成关于财务业绩 的管理评论等各种复杂活动。 与此同时，保险公司也开始挖掘精算师与数据科学家结合的潜力，并建立预测分析模型以推动各 个领域的改进，包括人寿保险计划承保和定价、风险和资本管理、投保人签约以及准备金（为支 付已经或预计会根据保单申请理赔的投保人而提存的基金）。5 这些举措充分利用了精算师一贯以 来对于保险行业的深入洞察，同时赋予他们能力，以使数据和分析发挥更大作用。 一线员工直接参与解决方案的 设计和实施 2 阅读更多 OrgD
12、NA：释放公司潜能之匙 开启人工智能威力的三个治理因素 5 普华永道，2018年3月，寿险公司如何实现精算与数字科学技术的融合？。 8 | 普华永道 人工智能将如何转变CFO的角色w lai 自动化本身不是目的。CFO应将自动化视为现代财务职能转型的一部分加以运用，借此平衡在人 员（升级技能和开创新的职业发展道路，以改善雇主对财务功能的价值定位）、流程（使财务职 能更加有效）和绩效（生成公司的基础财务结果）之间的关注重点。这方面显然有着巨大的进步 空间：普华永道两年前开展的财务效率基准调研显示，60%的受访全球性组织仍然借助Excel电 子表格了解其年终财务状况。 医疗设备制造商波士顿科学(B
13、oston Scientifi c)的企业税务团队直面这一挑战。耗费大量时间的人 工任务曾给该公司团队带来沉重负担，导致员工在繁忙时期频繁加班。除了支付加班费，公司还 发现难以留住顶尖的税务人才。因此，公司税务团队主管将自动化视作帮助团队摆脱各种重复性 工作的机会，起初只在少数几个流程中测试自动处理的可能性，接着在成功的基础上又将自动化 推广至其他流程。他们使用的自动化软件将人工任务所需时间减少了85%，并且为企业税务和财 务部门的员工创造了更好的工作生活平衡。不仅如此，该公司机器人流程自动化卓越中心的成立 更是有助于确保税务团队主管进一步扩大自动化规模，且能够让公司将税务团队的成功复制到其
14、他领域。6 阅读更多 普华永道个案研究：波士顿科学运用机器人流程自动化提升效率和工作满意度 寿险公司如何实现精算与数字科学技术的融合？ 6 普华永道个案研究：“波士顿科学运用机器人流程自动化提升效率和工作满意度”。 确定人员、流程和绩效之间的 关注重点 3 9 | 普华永道 人工智能将如何转变CFO的角色 数据是自动化举措的燃料，没有数据，一切将无法运行。普华永道2019年财务效率基准报告 显示，表现最佳的财务职能部门将75%的时间花在数据分析上。7 您的目标应当是打造合适的治理 结构，允许财务部门从正确来源提取数据，确保数据准确且纯净，并且在正确的时间将其提供给 正确的人员（这样做可以导向更
15、好的决策时）。同时，切勿忽视外部的非结构化数据，因为您可 以将它与内部数据结合起来，为企业提供战略指导以减少风险并确保合规性，例如，用于模拟“ 假定”情况和提供预测分析的经济数据。 如果想要帮助企业领导者使用数据，则通常需要运用可视化、控制面板和其他工具等新方法来呈 现数据。这可能意味着您需要提供动态的自助式控制面板，允许企业用户制作自定义比较视图和 链接更多的详细数据，从而为特定的数据集提供必要的背景信息。治理还要求限制对数据的访 问，目的是防止敏感信息落入不需要它的人员手中。 更笼统地说，治理适用于更广泛的人工智能概念和模型本身。鉴于人工智能已经开始影响企业的 所有部门（包括市场和人力资源
16、在内），公司需要提供模型治理结构。已有多家公司因为部署了 可以复制数据中隐匿偏差的人工智能工具而备受关注，这些数据或难以控制或容易产生欺骗效 果。负责任的人工智能的一部分任务即是确保端到端的治理，从定义组织的人工智能策略，到对 人工智能及其训练所用的数据的培训、测试、部署和监控。 阅读更多 负责任的人工智能 (AI) 实用指南 负责任使用人工智能的五条标准 7 普华永道2019年财务效率基准报告。 4 针对数据和人工智能落实合适 的治理结构 10 | 普华永道 人工智能将如何转变CFO的角色 如果CFO没有具备适当能力的员工，即使拥有最厉害的技术，也不能取得成效。原因何在？ 因为技术自身绝非解
17、决之道。以适当的培训和持续改进机制支持员工采纳技术，才能产生不 同结果。结构化培训和技能升级计划能够为一线员工提供所需的技能，帮助他们适应在任务 和流程逐步自动化的财务部门的工作需求。 尽管事务级别的员工不太可能变成数据专家，还是应当尽可能彻底挖掘他们的专业知识和技 能。这是因为对流程和任务的实际完成方式拥有真实的深度认知，可以帮助他们成为使用自 动化工具的财务团队和技术团队之间的有用接口。不仅如此，这些员工通常能为从何处开始 工作提供宝贵的建议。一家德国公司制定了一套名为“打造自己的机器人”的计划，由非技 术性的财务人员找出能够实现自动处理以提高效率的具体流程。换言之，这些员工不会编写 机器
18、人程序，但是他们会指出能让机器人更有用的方法。 这并不是说您应当认为您的成员缺少技术能力。我们调查了一家客户的财务团队成员，以便更 清楚了解他们的技能组合，并且惊喜地发现该公司有20%的财务人员拥有一定的编程经验。 一些财务机构可能还需要转变员工文化。过去，财务部门会奖励坚持机械式重复流程和避免 风险的行为。财务部门历来注重历史数据的确定性和准确性。您想要鼓励的变化应当能帮助 您的团队培养出更具探索性、更积极主动的思维方式，而这种变化最好通过调整自己的观念 来实现。 让员工做好准备 5 阅读更多 现在就让员工为明天做好准备 普华永道第22期全球CEO调研行业趋势系列：2019年人才发展趋势 1
19、1 | 普华永道 人工智能将如何转变CFO的角色 结论 当CFO开始推行重复性流程自动化时，财务职能将变得更加高效和有效，并 带来更快的速度、更高的准确性和更低的成本。不仅如此，随着CFO开始运 用诸如人工智能之类的先进工具，他们开始从描述性工作转向预测性和规范 性工作，协助财务部门预测变化并成为组织内真正的商业情报来源。这些工 具不会取代工作人员，而是增强他们的能力。 对CFO来说，关于自动化和人工智能的唯一问题在于如何跨出第一步。如今，技术的实施早 已不同以往，其发生的速度更快，并且首先注重现实世界的试点和实验，而非规划和思考。 在全面考虑上述要点之后，CFO的最后一步便是启动一些举措：借助简明易懂的工具（如机 器人流程自动化）识别出涉及自动化的用例，进而推出更宏大的人工智能计划并且逐渐建立 相关经验。只有这样，您才能开始打造和装备一支真正的现代化财务团队，赋予其立足当下 又无惧未来的能力。
