1、第七章第七章 绩效奖励与认可计划计划绩效奖励与认可计划计划 开篇案例（开篇案例（2-12-1） 位于上海市的光明公司是一家位于上海市的光明公司是一家ITIT企业，公司的主要产品是管理企业，公司的主要产品是管理 软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学， 后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。 小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A A产品，小谢负产品，小谢负 责责B B产品。经过一年的艰苦努力，产品。经过一年的艰苦努力，A
2、A、B B两个产品同时完成推向市场，两个产品同时完成推向市场， 但市场的表现却完全不同，但市场的表现却完全不同，A A产品很快被市场所接受，为公司带来产品很快被市场所接受，为公司带来 很大的经济效益；而很大的经济效益；而B B产品却表现平平。产品却表现平平。 由于由于A A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而 小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工 中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导
3、谈话， 开篇案例（开篇案例（2-22-2） 他认为自己受到不公正的评价，因为他认为自己受到不公正的评价，因为B B产品表现不好，不是产品本产品表现不好，不是产品本 身的原因，而是，身的原因，而是，B B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小 王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领 导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y Y公司，依然负责公司，依然负
4、责 与与B B产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y Y公司在该产公司在该产 品上取得了良好的经济效益。品上取得了良好的经济效益。 第一节第一节 绩效激励的基本原理绩效激励的基本原理 综合激励理论综合激励理论 目标引导行为目标引导行为 个人努力个人努力 个人绩效个人绩效组织报酬组织报酬个人目标个人目标 高成就需要高成就需要 客观的绩效客观的绩效 评价系统评价系统 强化强化主导需要主导需要 能力能力 绩效评价绩效评价 标准标准 公平性比较公平性比较 产出产出 产出产出 投入投入A A 投入投入B B ： 机会机会 激励理论：马斯洛需求层次论激励
5、理论：马斯洛需求层次论 主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南 人们是受到内在需要人们是受到内在需要 激励的。激励的。 人的需求是由一个从人的需求是由一个从 最基本需求（衣食住行）最基本需求（衣食住行） 到最高需求（自尊、爱、到最高需求（自尊、爱、 自我实现）的有序等级自我实现）的有序等级 链构成的。链构成的。 在低层次需求满足的在低层次需求满足的 情况下，高层次需求就情况下，高层次需求就 变得富有激励性。变得富有激励性。 需求得不到满足时，需求得不到满足时， 人们会受到挫折。人们会受到挫折。 J基本薪酬必须确定在基本薪酬必须确定在 足够高的水平上，以确足够高的水
6、平上，以确 保员工获得满足基本生保员工获得满足基本生 活需要的经济来源。活需要的经济来源。 J风险性薪酬计划可能风险性薪酬计划可能 不具有激励性，因为它不具有激励性，因为它 限制了员工满足个人低限制了员工满足个人低 层次需要的能力。层次需要的能力。 J成功分享计划具有激成功分享计划具有激 励性，因为它们在某种励性，因为它们在某种 意义上是在帮助员工实意义上是在帮助员工实 现高层次的需要。现高层次的需要。 4如果按绩效付酬的如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的满足日常生活需要的 能力，则其不具有激能力，则其不具有激 励性。励性。 4奖励工资具有激励奖励工资具
7、有激励 性，这是因为它与成性，这是因为它与成 就、认可、或者称赞就、认可、或者称赞 等联系在一起的。等联系在一起的。 激励理论：赫兹伯格双因素论激励理论：赫兹伯格双因素论 主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南 员工受到两种不同激员工受到两种不同激 励因素的激励：保健因励因素的激励：保健因 素和激励因素。素和激励因素。 保健或维持因素从本保健或维持因素从本 质上讲会阻碍行动，但质上讲会阻碍行动，但 是它们的出现并不能激是它们的出现并不能激 励绩效产生。这类因素励绩效产生。这类因素 是与基本生活需要、安是与基本生活需要、安 全保障以及公平对待等全保障以及公平对待等
8、联系在一起的。联系在一起的。 激励因素，比如认可、激励因素，比如认可、 晋升、成就等会激励绩晋升、成就等会激励绩 效产生。效产生。 J基本薪酬必须确定在足够基本薪酬必须确定在足够 高的水平上，以确保员工获高的水平上，以确保员工获 得满足保健需要的经济来源，得满足保健需要的经济来源， 但它不会激励绩效产生。但它不会激励绩效产生。 J绩效是通过报酬获得的超绩效是通过报酬获得的超 出满足基本需要之上的那部出满足基本需要之上的那部 分带来的。分带来的。 J绩效奖励富有激励性，因绩效奖励富有激励性，因 为它与满足员工在认可、愉为它与满足员工在认可、愉 悦、成就等方面的需要联系悦、成就等方面的需要联系 在
9、一起。在一起。 J人际氛围、责任、工作类人际氛围、责任、工作类 型、工作条件等因素会影响型、工作条件等因素会影响 绩效付酬计划的成效。绩效付酬计划的成效。 4薪资水平很重要薪资水平很重要 它必须达到某一最它必须达到某一最 低要求，绩效奖励才低要求，绩效奖励才 会作为激励因素发挥会作为激励因素发挥 作用。作用。 4收入保障计划会诱收入保障计划会诱 导最低绩效，但不会导最低绩效，但不会 更多。成功分享计划更多。成功分享计划 是富有激励性的。风是富有激励性的。风 险分担计划不具有激险分担计划不具有激 励性。励性。 4工作关系中的其他工作关系中的其他 条件会影响绩效付酬条件会影响绩效付酬 计划的有效性
10、。计划的有效性。 激励理论：期望理论激励理论：期望理论 主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南 绩效是三大知觉的函绩效是三大知觉的函 数：期望、关联性以及数：期望、关联性以及 效价。效价。 期望是员工对于自己期望是员工对于自己 完成既定工作任务的能完成既定工作任务的能 力所做的自我评判。力所做的自我评判。 关联性是员工对于达关联性是员工对于达 到既定绩效水平之后是到既定绩效水平之后是 否能够得到组织报酬所否能够得到组织报酬所 具有的信心。具有的信心。 效价是员工对于组织效价是员工对于组织 为自己所达到的令人满为自己所达到的令人满 意的工作业绩所提供的意的工作业绩所
11、提供的 报酬作出的价值判断。报酬作出的价值判断。 J 工作任务和责任应当明工作任务和责任应当明 确界定。确界定。 J 薪资和绩效之间的联系薪资和绩效之间的联系 至关重要。至关重要。 J 绩效奖励的收益必须足绩效奖励的收益必须足 够大，才能会使员工认为够大，才能会使员工认为 是一种报酬。是一种报酬。 J 人们会选择能够获得最人们会选择能够获得最 大回报的行为。大回报的行为。 4较大的奖励性支付比较大的奖励性支付比 较小的奖励性支付更有较小的奖励性支付更有 激励性。激励性。 4视线是至关重要的视线是至关重要的 员工必须相信他们能员工必须相信他们能 够对绩效目标产生影响。够对绩效目标产生影响。 4员
12、工对于个人能力的员工对于个人能力的 自我评价是非常重要的自我评价是非常重要的 组织应当意识到要组织应当意识到要 想让员工达到既定的绩想让员工达到既定的绩 效水平，就需要对他们效水平，就需要对他们 进行培训以及提供他们进行培训以及提供他们 所需要的各种资源。所需要的各种资源。 激励理论：公平理论激励理论：公平理论 主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南 当员工与感知到的投入当员工与感知到的投入 （如努力、工作行为）相（如努力、工作行为）相 对比，感到自己所得到的对比，感到自己所得到的 产出（如薪酬）是对等的产出（如薪酬）是对等的 时候，他们会受到激励。时候，他们会受
13、到激励。 投入产出比的失衡会导投入产出比的失衡会导 致员工心里不舒服。致员工心里不舒服。 如果员工认为其他人所如果员工认为其他人所 付出努力与自己相同但是付出努力与自己相同但是 报酬却更多，则他们会采报酬却更多，则他们会采 取负面行动（比如消极怠取负面行动（比如消极怠 工）来扳回投入产出比的工）来扳回投入产出比的 平衡。平衡。 J薪酬绩效之间的联薪酬绩效之间的联 系至关重要；绩效提系至关重要；绩效提 高伴随着薪酬的一致高伴随着薪酬的一致 性增长。性增长。 J绩效投入和预期产出绩效投入和预期产出 必须清楚地加以界定必须清楚地加以界定 和确认。和确认。 J员工是通过对自己和员工是通过对自己和 他人
14、的薪酬进行比较他人的薪酬进行比较 来判断自己所得报酬来判断自己所得报酬 的充分性的。的充分性的。 4绩效衡量指标必须清楚地加绩效衡量指标必须清楚地加 以界定，并且员工可以通过自以界定，并且员工可以通过自 己的工作行为来影响这些指标。己的工作行为来影响这些指标。 4如果所得报酬没有达到期望如果所得报酬没有达到期望 要求，则员工会采取负面反应。要求，则员工会采取负面反应。 4绩效付酬计划在一个组织的绩效付酬计划在一个组织的 所有员工中保持公平性和一致所有员工中保持公平性和一致 性是十分重要的。性是十分重要的。 4由于员工比较自己与他人工由于员工比较自己与他人工 资努力之间的平衡性，因此资努力之间的
15、平衡性，因此 起决定作用的是相对工资，起决定作用的是相对工资， 激励理论：强化理论激励理论：强化理论 主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南 报酬会强化（激励报酬会强化（激励 和维持）绩效。和维持）绩效。 报酬必须在行动得报酬必须在行动得 到强化之后直接给予。到强化之后直接给予。 不会得到报酬的行不会得到报酬的行 为是不会持续下去的。为是不会持续下去的。 J绩效奖励必须在绩效实绩效奖励必须在绩效实 现之后立即付出。现之后立即付出。 J报酬报酬 必须与理想的绩必须与理想的绩 效目标紧紧联系在一起。效目标紧紧联系在一起。 J不支付报酬的做法可以不支付报酬的做法可以 被
16、作为一种不鼓励某种被作为一种不鼓励某种 非期望性行为的方式。非期望性行为的方式。 4报酬支付的时间是报酬支付的时间是 至关重要的。至关重要的。 激励理论：目标管理理论激励理论：目标管理理论 主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南 富有挑战性的绩效富有挑战性的绩效 目标对于员工绩效的目标对于员工绩效的 强度和持续期间具有强度和持续期间具有 很强的影响力。很强的影响力。 目标可以被作为员目标可以被作为员 工与之进行对比的绩工与之进行对比的绩 效标准。效标准。 由于达成目标往往由于达成目标往往 是与得到有价值的报是与得到有价值的报 酬联系在一起的，因酬联系在一起的，因
17、此，它对于个人是有此，它对于个人是有 激励性的。激励性的。 J绩效奖励必须是在绩效奖励必须是在 某种重要的绩效目标某种重要的绩效目标 达成之时付出。达成之时付出。 J绩效目标应当富有绩效目标应当富有 挑战性同时具有明确挑战性同时具有明确 性。性。 J奖励性报酬的数量奖励性报酬的数量 应当与目标的达成难应当与目标的达成难 度相匹配。度相匹配。 4视线很重要；员工视线很重要；员工 必须相信自己能够对必须相信自己能够对 绩效目标产生影响。绩效目标产生影响。 4应当就绩效目标以应当就绩效目标以 一种明确的方式来与一种明确的方式来与 员工进行沟通。员工进行沟通。 4绩效反馈是非常重绩效反馈是非常重 要的
18、。要的。 4应当在绩效达成之应当在绩效达成之 时及时支付绩效报酬。时及时支付绩效报酬。 激励理论：代理理论激励理论：代理理论 主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南 工资会指导和激励员工工资会指导和激励员工 产生绩效。产生绩效。 员工喜欢静态薪酬而不员工喜欢静态薪酬而不 是绩效奖励。是绩效奖励。 如果绩效能够得到精确如果绩效能够得到精确 的监督，薪酬的支付应当的监督，薪酬的支付应当 根据员工是否令人满意地根据员工是否令人满意地 完成工作为基础。完成工作为基础。 如果绩效无法得到监控，如果绩效无法得到监控， 薪酬应当根据是否达成组薪酬应当根据是否达成组 织目标来支付
19、。织目标来支付。 J绩效奖励必须与组织绩效奖励必须与组织 目标紧密联系在一起。目标紧密联系在一起。 J员工不喜欢具有风险员工不喜欢具有风险 性的工资方案，要想让性的工资方案，要想让 他们接受绩效奖励计划，他们接受绩效奖励计划， 就必须给他们一个工资就必须给他们一个工资 补贴（更高的工资总补贴（更高的工资总 额）。额）。 J绩效付酬计划可以被绩效付酬计划可以被 用来指导和诱导员工的用来指导和诱导员工的 工作绩效达成。工作绩效达成。 4对于较为复杂的工对于较为复杂的工 作来说，绩效付酬计作来说，绩效付酬计 划是一种最佳薪酬选划是一种最佳薪酬选 择，因为这时监督员择，因为这时监督员 工的工作十分困难
20、。工的工作十分困难。 4绩效目标应当与组绩效目标应当与组 织目标联系在一起。织目标联系在一起。 4若想采用绩效奖励若想采用绩效奖励 计划，就要求企业为计划，就要求企业为 员工提供挣得更高收员工提供挣得更高收 入的机会。入的机会。 绩效奖励计划内涵绩效奖励计划内涵 :绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、 团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变 化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计 划是建立在对员工行为及其达成组织目标的划是建立在对员工行为及其达成组织目标的 程度进行评价的基础之上的，
21、因此，绩效奖程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖 励计划有助于强化组织规范，激励员工调整励计划有助于强化组织规范，激励员工调整 自己的行为，并且有利于组织目标的实现。自己的行为，并且有利于组织目标的实现。 绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划：起源与作用 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、 销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大 型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满 意和
22、有保障就足够了。意和有保障就足够了。 2020世纪世纪8080年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手， 还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要， 但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素： 质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。 企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿 轮变成在公司
23、中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险 和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。 通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使 得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。 绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的优点与缺点 优点优点缺点缺点 1 1、有利于组织通过灵活调整、有利于组织通过灵活调整 员工的工作行为来达成企业员工的工作行为来
24、达成企业 的重要目标的重要目标 2 2、有利于按照职位系列进行、有利于按照职位系列进行 薪资管理，操作比较简单，薪资管理，操作比较简单， 管理成本较低管理成本较低 3 3、绩效奖励计划有利于组织、绩效奖励计划有利于组织 总体绩效水平的改善总体绩效水平的改善 1 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计 划很可能会流于形式划很可能会流于形式 2 2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 3 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 4 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为、有时员工收
25、入的增加会导致企业出台更为 苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之 间的心理契约间的心理契约 5 5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可 能难以理解能难以理解 绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划的实施要点 G企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一 个重要组成部分个重要组成部分 。 G绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一 致，并且与其他经营活动相协调。致，并且与其他经营活动相
26、协调。 G实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 G有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 G绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 第二节第二节 绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的种类 绩效奖励计划的类型绩效奖励计划的类型 特殊绩效认可特殊绩效认可 计划计划 短期奖励计划短期奖励计划 一次性奖金一次性奖金 Lump Sum Lump Sum BonusBonus 个人奖励计划个人奖励计划 Individual In
27、dividual IncentivesIncentives 成功分享计划成功分享计划 Success SharingSuccess Sharing PlansPlans 收益分享计划收益分享计划 Gain SharingGain Sharing 利润分享计划利润分享计划 Profit SharingProfit Sharing 绩效奖励绩效奖励 计划计划 长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划 股票所有权股票所有权 群体奖励计划群体奖励计划 GroupGroup IncentivesIncentives 绩效加薪绩效加薪 Merit PayMerit Pay 基本薪酬增加与绩效加薪基本薪酬增加与绩效
28、加薪 加薪可能存在加薪可能存在 的问题的问题 : 经济上的问题；经济上的问题； : 缺乏弹性缺乏弹性 : 永久性永久性 : 集中在个人集中在个人 普遍加薪普遍加薪 绩效加薪计划绩效加薪计划 生活成本加薪生活成本加薪 简单绩效加薪简单绩效加薪 大大超出大大超出 期望水平期望水平 超出超出 期望水平期望水平 达到达到 期望水平期望水平 低于低于 期望水平期望水平 大大低于大大低于 期望水平期望水平 绩效评价等级绩效评价等级 SABCD 绩效加薪幅度绩效加薪幅度 8%5%3%1%0% 市场化绩效加薪市场化绩效加薪 +15%+15%以上以上 6 6% 4% 3% 1% 0% 4% 3% 1% 0% +
29、 8%+ 8%以上以上 8 8% 6% 4% 2% 0% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%- 8%以上以上 14% 10% 8% 5% 0%14% 10% 8% 5% 0% -15%-15%以上以上 1818% 15% 10% 8% 0% % 15% 10% 8% 0% S A B C D S A B C D 市场定位差距市场定位差距 绩效评价等级绩效评价等级 以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪 薪酬水平薪酬水平 绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位 优
30、异优异8%8%6%6%4%4%3%3% 胜任胜任7%7%5%5%3%3%2%2% 合格合格5%5%4%4%2%2%1%1% 不令人满意不令人满意0 00 00 00 0 基于薪资比较比率的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪 绩效评价绩效评价 等级等级 建议绩效加薪百分比（）建议绩效加薪百分比（） 比较比率比较比率 80.00-95.0080.00-95.00 比较比率比较比率 95.01-110.0095.01-110.00 比较比率比较比率 110.01-110.01- 120.00120.00 比较比率比较比率 121.00-125.00121.00-125.00 EXEX（绩效超常）（绩
31、效超常）13-15%13-15%12-14%12-14%9-11%9-11%到区间最高值到区间最高值 WDWD（绩效优秀）（绩效优秀）9-119-118-108-107-97-9- - HSHS（绩效良好）（绩效良好）7-97-96-86-8- - - RIRI（尚有改进余地）（尚有改进余地）5-75-7- - - - NANA（绩效不佳）（绩效不佳）- - - - - 以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划 薪酬水平薪酬水平 绩效水平绩效水平 一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位 优异优异8-9% 69个月 6-7% 912个月 4-
32、5% 1012个月 3-4% 1215个月 胜任胜任6-7% 810个月 4-5% 1012个月 3-4% 1215个月 2-3% 1518个月 合格合格4-5% 912个月 3-4% 1215个月 2-3% 1518个月 0 不令人满意不令人满意0-2% 1215个月 000 月月/ /季度浮动薪酬季度浮动薪酬 1、部门间季度绩效工资平均单价的计算、部门间季度绩效工资平均单价的计算 公司季度绩效工资基准额公司季度绩效工资基准额 部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价= - （部门季度绩效工资基准额（部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数）部门季度绩效评价系数） 2、各部门应
33、得季度绩效工资总额的计算、各部门应得季度绩效工资总额的计算 部门应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额= 部门季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额 本部门季度绩效评价系数本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价 3、部门内季度绩效工资平均单价的计算、部门内季度绩效工资平均单价的计算 本部门应得季度绩效工资总额本部门应得季度绩效工资总额 部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价= - （员工个人季度绩效工资基准额（员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数）个人季度绩效评价系数） 4、员工实际应得季度绩效工资的计算、员工实际应得季度绩效
34、工资的计算 员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基准额员工季度绩效工资基准额 个人季度绩效评价系数个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价 月月/ /季度浮动薪酬（奖金）的确定季度浮动薪酬（奖金）的确定 步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤一：公司季度奖金总额的确定。 步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。 步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。 步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。 步骤五：各部门内部员工的季度
35、奖金确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。 特殊绩效认可计划案例特殊绩效认可计划案例 背景与内容：背景与内容：美孚美孚石油公司石油公司（Mobil CorporationMobil Corporation ）创造了高度成功）创造了高度成功 的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。 M非现金奖励：非现金奖励：是一些最高价值为是一些最高价值为250250美元的一些小东西，一件水美元的一些小东西，一件水 晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西
36、将奖励给那些具有主动 性和创造性的个人以及团队。性和创造性的个人以及团队。 M现金奖励：现金奖励：包括两种包括两种一种奖励金额介于一种奖励金额介于250250美元到美元到25002500美元美元 之间；另外一种则最高达到之间；另外一种则最高达到50005000美元。这两种奖励是授予那些对于公美元。这两种奖励是授予那些对于公 司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。 实施效果：实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的， 该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了该计划实
37、施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了3200032000美元，但美元，但 是这种投资却获得了是这种投资却获得了40004000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样 获得了很高的投资收益率：投入获得了很高的投资收益率：投入1900019000美元，获得了美元，获得了18001800万美元的收益。万美元的收益。 案例：高薪为什么留不住人才案例：高薪为什么留不住人才 n B B公司是每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘公司是每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘 销售人员，一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售销售人员，一旦到了销售淡季，公
38、司又会大量裁减销售 人员。人员。 n B B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见， 而蒋总却说：而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇人才市场中有的是人，只要我们工资待遇 高，还怕找不到人吗？一年四季把他们高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养养”起来，这起来，这 样做费用太大了。样做费用太大了。 n B B公司的销售人员流动性很大。公司的销售人员流动性很大。 n跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售 人员集体辞职，致使公司销售工作一时人员集体辞职，致使公司销售工作一时 近乎瘫痪。近乎瘫痪。
39、n 他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他 和一些销售骨干能重回B公司。然而，这不菲的年薪， 依然没能召回这批老部下。 n企业到底靠什么留住人才呢？企业到底靠什么留住人才呢？ 专家的措施专家的措施 1 1）加强企业内部沟通机制）加强企业内部沟通机制 通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施，让员工与 管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见管理者全面、坦诚地进行双向沟通。同时，公司设立意见 箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予箱，鼓励员工多提意见和建议，并对切实可行的好意见予 以重奖。以重奖。 2 2）改善激励机制
40、）改善激励机制 留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的 激励。高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激励。高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的 激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一激励，成就感、认同感才是留住人才的重要因素，但这一 点却往往被许多企业所忽视。点却往往被许多企业所忽视。 3 3）注重员工的职业生涯规划）注重员工的职业生涯规划 要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让要想留住人才，不但需要充分发挥他们的作用，还要让 他们有明确的奋斗目标。这就要求管理者帮助员工进行职他们有明确的奋斗目标。这
41、就要求管理者帮助员工进行职 业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、业生涯规划，了解员工任务完成情况、能力状况、需求、 愿望，设身处地帮助。愿望，设身处地帮助。 个人奖励计划的内涵及实施条件个人奖励计划的内涵及实施条件 :所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工所谓个人绩效奖励计划，顾名思义，就是指针对员工 个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样 几个方面的条件： 其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不 取决于其他人的绩效 其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采 用的生产方法以
42、及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定 其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调 员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效 个人绩效奖励计划的优点个人绩效奖励计划的优点 4也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付 给给 员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。 4个人绩效奖励计划降低了监督成本。个人绩效奖励计划降低了监督成本。 4根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系 统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动
43、力成本，有统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有 利利 于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整 员员 工基本薪酬的问题。工基本薪酬的问题。 4通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而 不不 是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及 在在 对员工沟通的时候比较容易。对员工沟通的时候比较容易。 个人奖励计划的缺点个人奖励计划的缺点 * 适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用于产出明确的生产
44、工人，对于管理类和技术类员工不太 适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。 *个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡 量标准等方面具有一种潜在管理难题量标准等方面具有一种潜在管理难题 。 *个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬 的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问 。 *个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励个人奖励计划可能不利于员
45、工掌握多种不同的技能，这种奖励 计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可 能会不一致能会不一致 。 个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-直接计件工资计划直接计件工资计划 薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时 间内（比如间内（比如1 1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位 产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实 际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均
46、水平者际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者 得到的薪酬也较高。得到的薪酬也较高。 这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解 和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。 个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-标准工时计划标准工时计划 所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成某种 工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。 即使一个人因技术熟练以少于标
47、准时间的时间完成了工作，他或她依即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依 然可以获得标准工资率。然可以获得标准工资率。 标准工时计划的一个变种是标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划和计划，它是直接计件计划和 标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而 是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的 工人完成每一任务所需要的时间。工人完成每一任务所需要的时间。 个人奖励计划个人奖励计划-差额计件工资计划
48、差额计件工资计划 计计件件工工资资率率标标准准：每小时 10 个单位产出 标标准准工工资资：每小时 5 美元 计件工资率如下： 产产出出 水水平平 泰泰勒勒 计计件件工工资资率率 泰泰勒勒 工工资资 莫莫里里克克 计计件件工工资资率率 莫莫里里克克 工工资资 每小时 7 个单位 0.5 美元/单位 3.50 美元 0.5 美元/单位 3.50 美元 每小时 8 个单位 0.5 美元/单位 4.00 美元 0.5 美元/单位 4.00 美元 每小时 9 个单位 0.5 美元/单位 4.50 美元 0.6 美元/单位 5.40 美元 每小时 10 个单位 0.5 美元/单位 5.00 美元 0.6
49、 美元/单位 6.00 美元 每小时 11 个单位 0.7 美元/单位 7.70 美元 0.7 美元/单位 7.70 美元 每小时 12 个单位 以上 与第 11 个单位同样的计算方法 个人奖励计划：个人奖励计划：海尔塞（海尔塞（HalseyHalsey）计件工资计划）计件工资计划 企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工 作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作， 从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约 而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。
50、而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。 个人奖励计划：个人奖励计划：罗曼罗曼/ /甘特甘特计件工资计划计件工资计划 罗曼（罗曼（Rowan）计件工资计划）计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的 时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务 的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的 成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。 （在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。） 甘特（甘特（Gantt）计件工资计划）计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它 定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准
