1、薪酬设计与管理 引子 许多年前，当格林许多年前，当格林吉特发现他的一片种植园的豌豆吉特发现他的一片种植园的豌豆 壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的壳里有害虫后，设计了一套根据捉虫多少发放奖励的 方案。可是，格林方案。可是，格林. .吉特支付奖金得到的却是吉特支付奖金得到的却是 害虫。因为他的雇员很具有害虫。因为他的雇员很具有“创造性创造性”，在捉走害虫，在捉走害虫 前，他们把从家里带区的害虫放在豌豆上，从而得前，他们把从家里带区的害虫放在豌豆上，从而得 到奖金。到奖金。 Human Resource Management 为什么支付工资如此重要？ 根据该案例，请你帮忙设计一个报酬制
2、度,是否又会引发 其他的问题?需要其他的什么制度配合? 案例 P412 小组讨论：你们认为最难以解决的问题是 什么？尝试提出方案？ 第一节第一节 薪酬的概念薪酬的概念 一、薪酬的定义一、薪酬的定义 薪金（薪酬）：薪金（薪酬）：是指一个企业对为自己企业目标是指一个企业对为自己企业目标 的实现而付出劳动的一种回报或酬谢的实现而付出劳动的一种回报或酬谢。也可以。也可以 认为是认为是员工在从事劳动、履行职责并完成任务之员工在从事劳动、履行职责并完成任务之 后所获得的经济上的酬劳或回报后所获得的经济上的酬劳或回报。 薪酬是一个复杂而又敏感的话题，在员工心中，薪酬是一个复杂而又敏感的话题，在员工心中， 薪
3、酬决不简单的是工资单上货币的数额，薪酬决不简单的是工资单上货币的数额，它代表它代表 了身份、地位、以及在公司中的业绩，甚至个人了身份、地位、以及在公司中的业绩，甚至个人 的能力、品行、发展前景的能力、品行、发展前景。薪酬的发放往往还传。薪酬的发放往往还传 递给员工一种信息：递给员工一种信息：管理层认为什么是重要的以管理层认为什么是重要的以 及何种行为受到鼓励及何种行为受到鼓励等。等。 二、薪酬的功能二、薪酬的功能 补偿功能：补偿消耗、劳动力增殖和再生补偿功能：补偿消耗、劳动力增殖和再生 产产 激励功能：公平合理的薪酬能提高工作效激励功能：公平合理的薪酬能提高工作效 率率 调节作用：调节作用：
4、配置、调节资源配置、调节资源 凝聚功能：通过福利员工获得归属感、员凝聚功能：通过福利员工获得归属感、员 工能与企业同甘共苦工能与企业同甘共苦 三、薪酬的目标三、薪酬的目标 1) 适当的 2) 公平的 3) 平衡的 4) 节约成本的 5) 安全的 6) 有激励性的 7) 能被员工接受的 四、薪酬体系的构成 报酬系统 硬报酬系统软报酬系统 Human Resource Management 1.1 报酬系统 硬报酬 直接报酬 间接报酬-福利 基础工资 奖金 津贴、补贴 成就工资利润分享、 净资产增值分享、股票 红利、股票增值 福利 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游
5、休假 职业指导 Human Resource Management 软报酬系统 工作有趣、愉快 工作具有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展的机会和空间 有晋升和奖励的机会 有相当的社会地位 有荣耀的头衔 能力强且公正的领导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性的工作制 便利的交通通讯 社会效益好 企业有品牌 企业文化和 价值观被社会认可 企业规模大 经济效益好 企业的产品 受到社会公认 企业的产品和 服务属于前沿 工作本身工作环境 企业形象 Human Resource Management 薪酬各组成部分的特点薪酬各组成部分的特点 差异性差异性
6、刚性刚性 奖金奖金基本薪金基本薪金 保险保险福利福利 津津 贴贴 三种薪酬模式：三种薪酬模式： ）高弹性模式：）高弹性模式：根据不同时期业绩确定薪金，员工薪金起伏根据不同时期业绩确定薪金，员工薪金起伏 可能较大。可能较大。该模式下，该模式下，奖金和津贴奖金和津贴的比重较大，而的比重较大，而福利、福利、 保险保险的比重则较轻。在员工工作热情不高，而且员工的比重则较轻。在员工工作热情不高，而且员工 流动性较大时采用该模式。流动性较大时采用该模式。 ）高稳定模式：）高稳定模式：员工的薪金与个人的业绩关系不大，员工收员工的薪金与个人的业绩关系不大，员工收 入比较稳定。入比较稳定。该模式中，薪酬的主要部
7、分是基本工资，而该模式中，薪酬的主要部分是基本工资，而 奖金则比重很小，而且主要依据公司经营状况及个人薪资奖金则比重很小，而且主要依据公司经营状况及个人薪资 的一定比例发放或平均发放。的一定比例发放或平均发放。 该模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司该模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且公司 的劳动力成本会增长过快、企业负担较重。目前，该模式的劳动力成本会增长过快、企业负担较重。目前，该模式 比较普遍。比较普遍。 ）折衷模式：）折衷模式：该模式具有弹性，该模式具有弹性，能够激励员工提高绩效；而能够激励员工提高绩效；而 且具有稳定性，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。且具有稳定性
8、，给员工一种安全感，使他们关注长远目标。 这是一种这是一种理想的模式，如果公司实力雄厚，而且劳动成本理想的模式，如果公司实力雄厚，而且劳动成本 占总成比重较小时，可以在重视基本工资的同时增加奖金占总成比重较小时，可以在重视基本工资的同时增加奖金 的比例。的比例。 五、薪酬体系的构建 公平性原则 竞争性原则 激励性原则 适度性原则 Human Resource Management 原 则 确定本企业的薪酬原则与战略确定本企业的薪酬原则与战略 薪酬评估与控制薪酬评估与控制 工作分析工作分析 工作评价工作评价 确定薪酬结构确定薪酬结构 市场薪酬调查市场薪酬调查 确定薪酬水平确定薪酬水平 明确企业的
9、总体战略明确企业的总体战略 评估及成本确定评估及成本确定 组织结构设计编写职务说明组织结构设计编写职务说明 书书 给出薪酬结构比例给出薪酬结构比例 地区及行业调查地区及行业调查 薪酬范围及数值确定薪酬范围及数值确定 确定薪酬因素、选择评价方确定薪酬因素、选择评价方 法法 构建薪酬体系的基本流程构建薪酬体系的基本流程 第二节第二节 薪酬的影响因素薪酬的影响因素 一、外部因素一、外部因素 1、劳动市场、劳动市场 2、国际劳工力量、国际劳工力量 3、经济条件、经济条件 4、法律和政策、法律和政策 5、工会、工会 二、内部因素二、内部因素 1、劳动预算、劳动预算 2、薪酬决策者、薪酬决策者 3、员工满
10、意度、员工满意度 4、员工生产力、员工生产力 5、薪酬决定：薪酬战略、薪酬调查、薪酬结构、薪酬决定：薪酬战略、薪酬调查、薪酬结构 员工薪酬的主员工薪酬的主 要影响因素要影响因素 个人的薪酬 企业企业 企业规模 管理哲学 支付能力 工作工作 工作责任 工作职务 工作绩效 员工人力资本员工人力资本 工作表现 工作技能 学历、知识 专业 经验 潜力、职称 人力资源市场人力资源市场 劳动力供求状况 最低生活费用 政府法律规定 同行业工资水平 整体经济增长力 产品市场产品市场 产品领先性 产品成本和价格 同行业竞争力 资本市场资本市场 企业流动资金 股票市场价值 企业筹资能力 Human Resourc
11、e Management 第三节薪酬制度（工资制度）第三节薪酬制度（工资制度） 一、常见的工资制度一、常见的工资制度 、第一种分法（按确定的依据）、第一种分法（按确定的依据）: （）绩效工资制（）绩效工资制 绩效工资制度是主要绩效工资制度是主要根据员工的动态业绩来决定支付报酬数量根据员工的动态业绩来决定支付报酬数量 的制度。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩，的制度。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩，达到达到 激励员工的目的。激励员工的目的。 （）技能工资制（）技能工资制 技能工资制是以劳动技能等级为依据，以劳动者实际劳动质量技能工资制是以劳动技能等级为依据，以劳动者实际劳动
12、质量 和数量确定报酬的多元组合的工资类型，有利于员工的自觉进步和数量确定报酬的多元组合的工资类型，有利于员工的自觉进步 （）资历工资制（）资历工资制 资历型工资制度是以职工个人的资历型工资制度是以职工个人的年龄、工龄、学历、本专业工年龄、工龄、学历、本专业工 作年限等因素为依据的薪酬制度，是劳动积累工资，有利于稳定作年限等因素为依据的薪酬制度，是劳动积累工资，有利于稳定 企业员工，增强员工对企业的认同感和归属感。企业员工，增强员工对企业的认同感和归属感。 （）结构工资制（）结构工资制 结构工资制是一种结构工资制是一种复合型的工资制度复合型的工资制度，是，是将职工工作的职务与将职工工作的职务与
13、绩效，同其技能、资历等因素复合后作为构成薪酬的不同组成部绩效，同其技能、资历等因素复合后作为构成薪酬的不同组成部 分来加以考虑的一种薪酬制度，可以发挥工资的不同功能。分来加以考虑的一种薪酬制度，可以发挥工资的不同功能。 典型工资类型及特征 工资类型工资类型分配原则分配原则特点特点优点优点缺点缺点 绩效工资绩效工资 根据员工近期根据员工近期 绩效绩效 工资与绩效直工资与绩效直 接挂钩接挂钩 激励效果明显激励效果明显易助长员工短期易助长员工短期 行为行为 技能工资技能工资 根据工作能力根据工作能力 确定确定 因人而异，技因人而异，技 高薪提高薪提 鼓励员工学习鼓励员工学习 技术，有利于技术，有利于
14、 人才队伍建设人才队伍建设 工资、绩效和责工资、绩效和责 任没有关系，导任没有关系，导 致员工对工作的致员工对工作的 挑拣挑拣 年功工资年功工资 根据年龄、工根据年龄、工 龄、学历和经龄、学历和经 历确定历确定 工资与工龄同工资与工龄同 步增长步增长 稳定员工队伍，稳定员工队伍， 增强员工安全增强员工安全 感和忠诚度感和忠诚度 论资排辈，不利论资排辈，不利 于调动员工积极于调动员工积极 性性 职务工资职务工资 根据与职务相根据与职务相 关的因素确定关的因素确定 一岗一薪、薪一岗一薪、薪 随职变随职变 鼓励员工争挑鼓励员工争挑 重担，承担责重担，承担责 任任 激励设计面受职激励设计面受职 务高低
15、限制务高低限制 结构工资结构工资 综合考虑员工综合考虑员工 年资、能力、年资、能力、 职务及绩效确职务及绩效确 定定 由基本工资、由基本工资、 年薪工资、职年薪工资、职 务工资、绩效务工资、绩效 工资及各种补工资及各种补 贴构成贴构成 综合考虑员工综合考虑员工 对企业的贡献对企业的贡献 设计和实施都比设计和实施都比 较麻烦较麻烦 Human Resource Management 、第二种分法（按手段）、第二种分法（按手段）: （1）岗位薪点工资制）岗位薪点工资制 岗位薪点工资制是在岗位劳动评价岗位薪点工资制是在岗位劳动评价“四要素四要素”（岗位责任、岗位岗位责任、岗位 技能、工作强度、工作条
16、件技能、工作强度、工作条件）的基础上，用点数和点值来确定员工实）的基础上，用点数和点值来确定员工实 际劳动报酬的一种工资制度。员工的点数通过一系列量化考核指标来际劳动报酬的一种工资制度。员工的点数通过一系列量化考核指标来 确定，点值与企业和部门效益挂钩。确定，点值与企业和部门效益挂钩。 （2）等级工资制）等级工资制 等级工资制分为两种：岗位等级工资制和职能等级工资等级工资制分为两种：岗位等级工资制和职能等级工资 （3） 宽带薪酬宽带薪酬 所谓所谓“宽带薪酬宽带薪酬”，就是企业，就是企业将原来众多的薪酬等级压缩成简单将原来众多的薪酬等级压缩成简单 的几个级别，的几个级别，同时同时将每一个薪酬级别
17、所对应的薪酬浮动范围拉大，将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从从 而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。 （4）提成工资制）提成工资制 提成工资制是企业提成工资制是企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税 费以后费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。 （5）谈判工资制）谈判工资制 谈判工资制制谈判工资制制员工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度与员工员工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度与员工 当面谈判协商确定，并对员工的工资收入实行保密的工资制度当面
18、谈判协商确定，并对员工的工资收入实行保密的工资制度。 工 资 点数 1、薪酬趋势线、薪酬趋势线 三、薪酬核定三、薪酬核定 1600 2000 2400 2800 3200 3600 4000 150200250300350400450500 职务评价分职务评价分 工资等级工资等级 12345678 工工 资资 线线 实付工资（元实付工资（元/月）月） 2、薪点工资制、薪点工资制、等级工资制等级工资制 1600 2000 2400 2800 3200 3600 4000 150200250300350400450500 职务评价分职务评价分 工资等级工资等级 12345678 最最 高高 工工
19、资资 工工 资资 线线 最最 低低 工工 资资 实付工资（元实付工资（元/月）月） 3、等级浮动工资制、宽带制、等级浮动工资制、宽带制 职位等级的“工资通道” 重 叠 式 结 构 薪 点 4756职位等级 宽带工资结构 薪 点 4756职位等级89 核心 III等 宽带工资的优缺点 优点优点在于灵活性：有利于组织开展大规模的职位 轮换，适应了组织的扁平化趋势，为员工在不能 获得更多的职位升迁机会的前提下提供了更多报 酬增长的机会。 缺点缺点在于其难以控制：工资宽带化需要更多地依 靠管理者的判断来区分员工个人之间的差异，从 而决定在同一工资宽带之中，不同人员应该获得 的报酬分别是多少，这样就加大
20、了薪酬决策的主 观性，不利于组织内部的薪酬一致性。 （一）岗位工资如何确定？ 基础企业组织结构和职位等级结构体系 依据贡献的差异、个人表现 步骤先划分薪层，再划分薪级 Human Resource Management 二、各项工资制度的确立二、各项工资制度的确立 （二）绩效工资如何确定？ 绩效工资 总额确定 人均绩效 工资标准 确定 个人绩效 工资 年度净收益 提成比例 绩效工资总额/管 理人员加权数量 人均绩效工资标准 绩效工资系数 Human Resource Management （三）奖金和红利的确定 实质 特点 依据 缺陷 对员工业绩的一种激励 员工的风险性收入 员工业绩和企业经营
21、业绩 管理者操纵利润、助长经营者的短期行为 Human Resource Management （四）股权激励的类型 赠送股份 虚拟股票 股票期权 仿真股票 认购权 有期初赠送、附带归还条件的股份奖励 和期末送股三种形式 给予高级雇员一定期限内的名义股票而非 真实股票的期权 给予高级雇员在未来某个时间内以一定价格 购买企业股票的权利 非上市公司奖励高级雇员提高公司业绩的一 种工具 Human Resource Management 价格（元）价格（元） 21.00 17.00 15.00 授予授予 认股权认股权 行权行权 出售出售 时间时间 股价走势股价走势1 收益收益 股价走势股价走势2 股
22、票期权激励原理股票期权激励原理 股票期权的作用股票期权的作用 有利于降低成本。有利于降低成本。 有长期的激励性。产生了有长期的激励性。产生了“金手铐金手铐”的效的效 应，将企业核心人才留住，并尽力发挥其应，将企业核心人才留住，并尽力发挥其 作用。作用。 局限性：局限性： 股票期权的适用范围有一定的局限性。股票期权的适用范围有一定的局限性。 股票期权具有很强的专业性、规范性。与公司法、股票期权具有很强的专业性、规范性。与公司法、 证券法及税法等相关法律有关。证券法及税法等相关法律有关。 薪酬体系的调整薪酬体系的调整 生活指数调整 效益调整 工龄调整 特殊调整 奖励性调整 Human Resour
23、ce Management 四、薪酬体系的调整四、薪酬体系的调整 第三节第三节 薪酬体系的设计（根据对象）薪酬体系的设计（根据对象） 普通管理人员薪酬设计 业务人员及其他人员的薪酬设计 高级雇员薪酬设计 Human Resource Management 一、普通管理人员薪酬设计 （1） 结构工资制的基本框架 工资 基本工资 工龄工资 学历、技能工资 岗位工资 绩效工资 保障员工基本生活需要的工资 体现员工逐年积累的劳动贡献 对员工知识、技能积累的肯定和鼓励 体现责任大小、同工同酬 收入和业绩挂钩、对工作的激励 类别功能 Human Resource Management 二、业务人员薪酬设计
24、 固定 工资制 对业务人员实行固定的支付方式。 收入稳定，但无激励作用。 纯佣金制 完全以业绩作为计酬的标准。 较强的激励作用，但收入不稳定、风险大。 Human Resource Management 底薪 提成 思考题： 研发人员的薪酬怎样设计？ 采购人员、仓管人员、售货员呢？ 三、其他人员的薪酬 一般人员的薪酬 不可替代人员的薪酬 按市场价格来定参考同类人员的市场 价值，略高于市场价 Human Resource Management 四、 高级雇员的薪酬激励 Human Resource Management 4.1 何谓高级雇员？ 个人行为对企业经营业绩有较大影响 的首席执行官、高级
25、管理人员以及不可 替代的核心技术专家等。 人力资本价值论人力资本价值论 人力资本产权论人力资本产权论(相对于股东而言相对于股东而言) 委托代理理论委托代理理论 Human Resource Management 4.2 高级雇员薪酬确定的理论基础 （1）人力资本价值论 创始人：斯密、李嘉图等 主要观点：主要观点：只有人力资本才能对产出的价值 产生决定性的作用 缺陷缺陷: :忽略了其他生产要素的奇缺性特征 Human Resource Management （2）人力资本产权论 主要 内容 人力资本所有者拥有人力资本的所有权，其相 对于物质资本而言地位日益上升，参与剩余索取 权的分配 Human
26、 Resource Management （3）委托委托 代理理论代理理论 以地主与农民的关系为例，不同的关系以地主与农民的关系为例，不同的关系,二者的风险及激励二者的风险及激励 性不同，所以报酬也不同：性不同，所以报酬也不同： 第一种：第一种：雇佣关系。风险承担者为雇佣关系。风险承担者为：；农民种田；农民种田 积极性积极性：。：。 第二种：第二种：承包制。风险承担者为承包制。风险承担者为：；农民种；农民种 田积田积 极性：极性：。 第三种：第三种：分成制。风险承担者为分成制。风险承担者为：；农民种田；农民种田 积极性积极性：。 高层管人员与股东的关系是：委托高层管人员与股东的关系是：委托代理
27、关系，其代理关系，其 主要问题在于主要问题在于-代理人的特点？代理人的特点？ 工资应如何设计？工资应如何设计？(借用上面的分成制借用上面的分成制) 一般情况下工资制（年薪制）：一般情况下工资制（年薪制）： WAXB (A为系数，为系数，X为利润，为利润，B为基本工资用以维为基本工资用以维 持生活持生活) 缺陷主要在于？缺陷主要在于？ 薪酬与业绩挂钩原则薪酬与业绩挂钩原则 长远利益与当前利益结合长远利益与当前利益结合 兼顾效率与公平兼顾效率与公平 风险收益匹配风险收益匹配 Human Resource Management 4.3 高级雇员薪酬确定的原则 企业规模和组织形式 企业所处的发展阶段
28、企业的内部监督机制 相关市场的有效性 Human Resource Management 4.4 高级雇员薪酬方案影响因素 企业的相对业绩 创业经营者作为一种特殊的人力资本，其劳动具有风险创业经营者作为一种特殊的人力资本，其劳动具有风险 性、复杂性和创新性等特点性、复杂性和创新性等特点 原因 考核 指标 净资产收益率净资产收益率、资本保值增值率资本保值增值率、应收帐款周转率应收帐款周转率、 资产负债率资产负债率、销售增长率销售增长率 影响 因素 公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均公司的发展阶段、行业特点、风险状况、同行业平均 水平及其他相关因素水平及其他相关因素 Human Res
29、ource Management 4.5年薪制 没有形成完善的经理市场，高级经理的职业道德和行为约束较弱 货币收入较低，收入隐性化 薪酬结构不合理，激励作用较弱 内、外部监督不足，相关市场有效性低（如，中介组织） Human Resource Management 4.74.7我国企业高级雇员薪酬激励中存在问题我国企业高级雇员薪酬激励中存在问题 国外高级雇员薪酬组合国外高级雇员薪酬组合 基本薪酬 奖金和福利 股权激励股权激励 Human Resource Management 20世纪世纪70美国高级管理人员的报酬结构美国高级管理人员的报酬结构 基本工资基本工资42%股票期权股票期权28%奖金
30、奖金19%其他福利其他福利11% 基本工资基本工资 42% 股票期权股票期权 28% 奖金奖金 19% 其他福利其他福利 11% 20世纪世纪70 美国高级美国高级 管理人员管理人员 的报酬结的报酬结 构构 1998年美国企业高级管理人员的报酬结构年美国企业高级管理人员的报酬结构 公司公司CEO基本工资基本工资 （万美元）（万美元） 年度奖金年度奖金 （万美元（万美元 ） 期权收益期权收益 （万美（万美 元）元） 期权收益期权收益 比例比例 通用电气通用电气Jack Welch271.5496% 迪斯尼迪斯尼112.9895% 可口可乐可口可乐109.2397% 强生强生69.4796% 雪佛
31、莱雪佛莱24.8090% 花旗集团花旗集团14.333% 波音波音3.6372% 案例：案例：北京某公司期权试点企业的实例分析北京某公司期权试点企业的实例分析 出资（买实股）配期股出资（买实股）配期股 总经理：总经理：20万万80万万 （4倍）倍） 副总经理：副总经理：15万万45万万 （3倍）倍） 其他管理人员：其他管理人员：10万万30万万 （3倍）倍） 转化期为三年，每年的净资产收益率应该为多？转化期为三年，每年的净资产收益率应该为多？ 假如是假如是20%或或40%，的情况将如何？，的情况将如何？ 第五节第五节 薪酬体系总规划薪酬体系总规划 总规划 目标 步骤 预算 政策 总体绩效提高、
32、人员稳定、 员工满意度与社会声誉比较好， 公平程度、士气水平等提高 总体步骤 薪酬管理基本举措 总预算 Human Resource Management 工资计划 目标 预算 步骤 政策 总额控制、工效挂钩、 有效激励、提高凝聚力 政策出台日期 实施效果评估 调整日期 调整、定级、 倾斜 增减工资额 Human Resource Management 福利计划 政策 预算 步骤 目标 福利标准、对象及 实施方法， 优先安排原则 如每年安排旅游或休假等 凝聚力提高 奖金来源及 使用金额 Human Resource Management 案例：奖金的风波 假如：给你们的公司20万元奖金，你们怎
33、 样分？为什么？ 如何提高薪酬的效率(一) 降低总劳动成本：3 个人拿4 个人的工资干 5 个人的活 薪酬结构高固定低浮动优于低固定高浮动 如何提高薪酬的效率(二) 价价 值值 观观 业业 绩绩 3. 待提高者 10% 5.失败者 5% 4.问题员工 15-20% 2.核心骨干 15% 人才盘点九宫图 2.中坚力量 25-35% 2.核心骨干 15% 1.超级明星 10-15% 低 低 中高 中 高 人才盘点结果与调薪建议 人才盘点结果薪酬增加比例 超级明星15-20% 核心骨干12-15% 中坚力量8-10% 待提升者3-8% 问题员工3-8% 失败者0 如何提高薪酬的效率(三) 高于市场平
34、均水平30% 高于市场平均水平20% 高于市场平均水平10% 低于市场平均水平10% 低于市场平均水平20% 高于市场平均水平50-60% 高于市场平均水平30-40% 相当于市场水平 低于市场平均水平20-30% 低于市场平均水平30-40% 节省 浪费 企业支付 员工感知 四、四、 员工福利员工福利 员工福利的涵义员工福利的涵义 员工福利，是指企业通过增加福利设施、建立补贴制员工福利，是指企业通过增加福利设施、建立补贴制 度或举办活动等为员工提供生活方便、减轻员工生活度或举办活动等为员工提供生活方便、减轻员工生活 负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称。负担，丰富员工文化生活而从事
35、的一系列事业的总称。 员工福利是薪酬的一个重要组成部分，是为了提高员员工福利是薪酬的一个重要组成部分，是为了提高员 工生活质量、增加员工归属感和凝聚力的重要手段。工生活质量、增加员工归属感和凝聚力的重要手段。 员工福利具有以下特点：员工福利具有以下特点： 补偿性（与前面薪金特点同）补偿性（与前面薪金特点同） 均等性：共同享受本单位举办的各种福利事业、或分均等性：共同享受本单位举办的各种福利事业、或分 配的福利补贴配的福利补贴 补充性：是对按劳分配的一种补充，可以在一定程度补充性：是对按劳分配的一种补充，可以在一定程度 上缓解按劳分配带来的生活富裕程度的差别。上缓解按劳分配带来的生活富裕程度的差
36、别。 员工福利的构成员工福利的构成 员工福利包括三个方面：经济性福利；非经济性员工福利包括三个方面：经济性福利；非经济性 福利；保险福利；保险 经济性福利经济性福利，如：节日慰问品，额外金钱性收入，如：节日慰问品，额外金钱性收入， 低价住房、房租补贴，公交车，教育培训，医疗低价住房、房租补贴，公交车，教育培训，医疗 保健，带薪假期，旅游，服装津贴或工作服等。保健，带薪假期，旅游，服装津贴或工作服等。 非经济性福利，非经济性福利，如咨询服务，权利保护，工作环如咨询服务，权利保护，工作环 境保护等。境保护等。 保险，如健康、养老、失业保险等。保险，如健康、养老、失业保险等。 英国某公司的福利自选体
37、系英国某公司的福利自选体系 第一步，公司允许高级管理人员就其工资和津贴的构成有 更多发言权。该体系最初实施时受益者只有50多名经理， 2年前，扩展到了400名经理,都用上了公司提供的小车。 一位男性经理年工资3.5万英镑，津贴8.115万英镑，后 者结出了他的所有津贴组合的最高限度。他可以选择上保 险额为其工资l3倍的人寿保险，或是四个档次的医疗 保险，或是四个档次2230天的年假。此外，还可以选择 免费使用公司轿车，购买长期伤残保险、牙医保健计划等。 若所选津贴超出了该经理应享受的最高限额，则多出部分 要从其工资中扣除。 若所选津贴项目花费不到最高限额，则将差额补入工资， 相当于加薪，公司要
38、求每位经理必选的项目是最少天数的 年假。人力资源部的经理认为这种津贴安排现在已很普遍， 而且这种报酬体系“是一种十分积极的招聘工具；坦率地 讲，人们喜欢这种安排”。 这类工资体系在英国非常流行，被称之为“（福利）自选” 系统。 英国的自助式酬金包括以下几大部分：使用公车，附加假 期，私人健康保险，社交俱乐部会员资格，工作时间柔性 化，特别退休金安排，抵押贷款补贴和其他好处。苏格兰苏格兰 和纽卡斯尔酒业公司和纽卡斯尔酒业公司（ ScottiSh and Newcastle Breweries，以下简称酒业公司）的柔性酬金系列包含柔性酬金系列包含1010 项内容，项内容，其中还有公司的各种葡萄酒和烈性酒产品。如果 享受全部津贴，这种方法可使一位年薪5万英镑的主管的 工资提在到6万英镑；而如果用其他奖励制度，则其年工 资只有3.7万英镑。 在英国，隐性收益被人力资源管理人士看成一种能使雇员 对酬金支取方式做出某种选择的途径这对招聘和挽留人 员都很有用。英国实行这类体系的一大特点是灵活性和个 人偏好。 与英国不同，美国的体系包括人寿保险和意外保险，医疗 和牙医保健，以及托儿费，此外，美国企业医疗费用不断 提高也使管理者转而采用柔性体系。公司为雇员支付税前 “柔性贷款”，员工可用于医疗保健费用。
