1、品管新七大手法广州市正和胶粘制品有限公司广州市正和胶粘制品有限公司20152015年品质培训年品质培训品管新七大手法品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管品管新七大手法，也叫品管新七大工具，其作用主要是用较便捷的手法来解决一些管理上的问题，与原来的理上的问题，与原来的“旧旧”品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧品管七大手法相比，它主要应用在中高层管理上，而旧七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严七手法主要应用在具体的实际工作中。因此，新七大手法应用于一些管理体系比较严谨和管理水准比较高的公司。谨和管理水准比较高
2、的公司。品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考品管新七大手法是将散漫无章的语言资料变成逻辑思考的一种方法，也是一种事先考虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发虑不利因素的方法，它通过运用系统化的图形，呈现计划的全貌，防止错误或疏漏发生。生。品管新七大手法是指：亲和图（也称品管新七大手法是指：亲和图（也称KJKJ法）、关联图、系统图、过程决定计划图法）、关联图、系统图、过程决定计划图（PDPCPDPC法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。法）、矩阵图、矩阵数据解析法、箭线图七种。亲和图：将资料或信息分类归纳，理顺关系亲和
3、图：将资料或信息分类归纳，理顺关系关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来关联图：把与现象和问题有关系的各种因素串联起来系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。系统图：将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。过程决定计划图：如何做一个完整的计划过程决定计划图：如何做一个完整的计划矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。矩阵图：找出众因素之间关系和相关程度的大小。矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析矩阵数据解析法：对多个变动且复杂的因素进行解析箭线图：对事件做好进程及计划管理箭线图：对事件做好进程及计划管理第一章 亲和图亲和图简要说明亲和图是亲和图是19531953年日本人川
4、喜田二郎在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进年日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进行整研究开发出来的。行整研究开发出来的。亲和图也叫亲和图也叫KJKJ法，就是把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、法，就是把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。在解决重要问题时，将混淆不清的事物或现象进行整理，以使问题得以明确，在解决重要
5、问题时，将混淆不清的事物或现象进行整理，以使问题得以明确，使用亲和图是很有效的一种方法。通过亲和图的运用，可使不同见解的人统使用亲和图是很有效的一种方法。通过亲和图的运用，可使不同见解的人统一思想，培养团队精神。一思想，培养团队精神。亲和图分类通常是根据人员来分的，可以分为两类：亲和图分类通常是根据人员来分的，可以分为两类：个人亲和图：是指主要工作由一个人进行，其重点放在资料的组织整理上。个人亲和图：是指主要工作由一个人进行，其重点放在资料的组织整理上。团队亲和图：由团队亲和图：由2 2个或个或2 2个以上的人员进行，重点放在策略，再把所有成员各个以上的人员进行，重点放在策略，再把所有成员各种
6、意见整理分类。种意见整理分类。亲和图法的应用一般来说，任何一个世界都有多种因素影响它、左右它、一般来说，任何一个世界都有多种因素影响它、左右它、或多个事件有多个因素影响它左右它，我们可以运用亲或多个事件有多个因素影响它左右它，我们可以运用亲和图来理顺这些关系。以下情况都可以使用亲和图。和图来理顺这些关系。以下情况都可以使用亲和图。1.用于掌握各种问题重点，想出改善对策；2.用于研究开发、效率的提高；3.讨论未来问题时，希望获得整体性的架构。如本公司应如何导入TQM（全面质量管理）？4.讨论未曾经历之问题时，藉此吸收全体人员看法，并获知全貌。例如：开发新产品时、市场调查和预测；5.针对以往不太注
7、意的问题，而从新的角度来重新评估时；6.获取部属的心声，并教育部属，贯彻公司方针。亲和图的特点从混淆的事件或状态中，采集各种资料，将其从混淆的事件或状态中，采集各种资料，将其整合并理顺关系，以便发现问题的根源；整合并理顺关系，以便发现问题的根源；打破现状，让所有相关人员产生新的统一；打破现状，让所有相关人员产生新的统一；掌握问题本质，让有关人员明确认识；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员团体活动，对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。参与意识。亲和图法制作步骤a个人亲和图主要与人员有很大关系，重点是列清所有项目，再加以整理；而个人亲和图主要与人员有很大
8、关系，重点是列清所有项目，再加以整理；而团队亲和图则是需要发动大家的积极性，把问题与内容全部列出，再共同讨团队亲和图则是需要发动大家的积极性，把问题与内容全部列出，再共同讨论整理。一般按以下九个步骤进行：论整理。一般按以下九个步骤进行：1. 1. 确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点：确定主题，主题之选定可采用以下几点的任意一点：1. 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；2. 将自己的想法或小组想法整理出来；3. 对还没有理清的杂乱思想加以综合归纳整理；4. 打破原有观念重新整理新想法或新观念；5. 读书心得整理；6. 小组观念沟通。2. 2. 针对主题进行语言资料的收集，方法有：针
9、对主题进行语言资料的收集，方法有：1. 直接观察法：利用眼、耳、手等直接观察；2. 文献调查法；3. 面谈调查法；4. 个人思考法（回忆法、自省法）；5. 团体思考法（脑力激荡法、小组讨论法）。亲和图法制作步骤b3.3.将收集到的信息记录在语言资料卡片上，语言文字尽可能简单、精练、明了。将收集到的信息记录在语言资料卡片上，语言文字尽可能简单、精练、明了。4.4.将已记录好的卡片汇集后充分混合，再将其排列开来，务必一览无遗地摊开，接着由将已记录好的卡片汇集后充分混合，再将其排列开来，务必一览无遗地摊开，接着由小组成员再次研读，找出最具亲和力的卡片，此时由主席引导效果更佳。小组成员再次研读，找出最
10、具亲和力的卡片，此时由主席引导效果更佳。5.5.小组感受资料卡所想表达的意思，而将内容恰当地予以表现出来，写在卡片上，我们小组感受资料卡所想表达的意思，而将内容恰当地予以表现出来，写在卡片上，我们称此卡为亲和卡。称此卡为亲和卡。6.6.亲和卡制作好之后，以颜色区分，用回形针固定，放回资料卡堆中，与其他资料卡一亲和卡制作好之后，以颜色区分，用回形针固定，放回资料卡堆中，与其他资料卡一样当作是一张卡片来处理，继续进行卡片的汇集、分群。如此反复进行步骤样当作是一张卡片来处理，继续进行卡片的汇集、分群。如此反复进行步骤5 5的作业。的作业。亲和卡的制作是将语言的表现一步步提高了它的抽象程度，在汇集卡片
11、的初期，要尽亲和卡的制作是将语言的表现一步步提高了它的抽象程度，在汇集卡片的初期，要尽可能地具体化，然后一点一点地提高抽象度。可能地具体化，然后一点一点地提高抽象度。7.7.将卡片进行配置排列将卡片进行配置排列, ,把一叠叠的亲和卡依次排在大张纸上，并将其粘贴、固定。把一叠叠的亲和卡依次排在大张纸上，并将其粘贴、固定。8.8.制作亲和图，将亲和卡和资料卡之间相互关系，用框线连结起来。框线若改变粗细或制作亲和图，将亲和卡和资料卡之间相互关系，用框线连结起来。框线若改变粗细或不同颜色描绘的话，会更加清楚。经过这不同颜色描绘的话，会更加清楚。经过这8 8个步骤所完成的图，就是亲和图。当资料卡个步骤所
12、完成的图，就是亲和图。当资料卡零散时造成混淆，如果完成亲和图，便可清晰地理顺其关系。零散时造成混淆，如果完成亲和图，便可清晰地理顺其关系。9.9.亲和图完成后，所有的相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大家的认识，并亲和图完成后，所有的相关人员共同讨论，进一步理清其关系，统一大家的认识，并指定专人撰写报告。指定专人撰写报告。案例分析：某公司产品交期不准亲和图第二章 关连图关连图的简要说明关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的连图形。通过图可以找出与此关连图就是把现象与问题有关系的各种因素串联起来的连图形。通过图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策
13、。问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。 关联图法的应用及特点关联图法的应用关联图法的应用1.QA之方针展开与决定。2.CWQC导入之推展时。3.市场抱怨处理或不良品问题点掌握。4.采取预防措施时。5.小团队活动的效果性推展。6.明确事件的内容和关系时。关联图的特点关联图的特点1.容易掌握关连关系，而有效的掌握重点。2.组员的共识容易形成，并增长见闻。3.对要因复杂的比其他手法，更易处理要因关连关系。4.表现形式不受拘束，图形可自由书写。5.不同成员图形呈现不同面貌，但结论应很相近。关联图法制作步骤特点1.1.决定主题，并依主题决定动作成员。决定主题，并依主题决定动作成员
14、。2.2.列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。3.3.整理卡片。整理卡片。4.4.集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。5.5.以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。6.6.检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。7.7.粘贴卡片，画箭头。粘贴卡片，画箭头。8.8.明确重点、将重要原因加以着色。明确重点、将重要原因加以着色。9.9
15、.写出结论、作总结。写出结论、作总结。第三章 系统图 系统图的简要说明1.1.当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人当某一目的较难达成，一时又想不出较好的方法，或当某一结果令人失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手失望，却又找不到根本原因，在这种情况下，建议应用品管新七大手法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题法之一的系统图，通过系统图，你一定会豁然开朗，原来复杂的问题简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。简单化了，找不到原因的问题找到了原因之所在。2.2.系统图就是为了达成目标或解决问题，以系统图就是为了达成目标或解决问
16、题，以 目的目的方法方法 或或 结果结果原因原因 层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因。系统图目前在企业界被广泛应用。目前在企业界被广泛应用。3.3.系统图一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统系统图一般可分为两种，一种是对策型系统图，另一种是原因型系统图。图。对策系统图对策型系统图：以对策型系统图：以 目的目的方法方法 方式展开，例如问题是方式展开，例如问题是“如何提升品质如何提升品质”，则开始发，则开始发问问“如何达成此目的，方法有哪些？如何达成此目的，方法有哪些？”经研究发现有经研究发现有推行零缺点运动、推行
17、品质推行零缺点运动、推行品质绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；绩效奖励制度等。（以上为一次方法）；“推行零缺点运动有哪些方法？推行零缺点运动有哪些方法？”（二次方（二次方法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。法）；后续同样就每项二次方法换成目的，展开成三次方法，最后建立对策系统图。 原因系统图原因型系统图：以原因型系统图：以 结果结果原因原因 方式展开，例如问题是方式展开，例如问题是“为何品质降低？为何品质降低？”则开始发则开始发问问“为何形成此结果，原因有哪些？为何形成此结果，原因有哪些？”经研究发现原因是经研究发现原因是人力不足、新进人员多人力不足、新
18、进人员多等（以上为一次原因）；接着以等（以上为一次原因）；接着以“人力不足、新进人员多人力不足、新进人员多”等为结果，分别追问等为结果，分别追问“为为何形成此结果，原因有哪些？何形成此结果，原因有哪些？”其中其中“人力不足人力不足”的原因有的原因有招聘困难，人员素质招聘困难，人员素质不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型不够等（二次原因）；后续同样就每项二次原因展开成三次原因等，最后建立原因型系统图。系统图。 系统图的应用及特点在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事情，这些复在企业管理中或日常的学习生活中，我们都会碰到一些复杂的事情，这些复
19、杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。系统图一般在以下情况下使用：杂的事情可以透过系统图得到分析并解决。系统图一般在以下情况下使用：1.新产品研制过程中设计质量的展开；2.制订质量保证计划，对质量活动进行展开；3.可当作因果图使用；4.目标、方针、实施事项的展开；5.任何重大问题解决的展开；6.明确部门职能、管理职能；7.对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。在应用系统图时，应注意的事项：在应用系统图时，应注意的事项：1.1.下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和行动计划；下级使用的方法和工具应具体规定，并且提出实施对策和行动计划；2.2.针对改善对策需要进行有效评
20、估，确保改善对策的有效性。针对改善对策需要进行有效评估，确保改善对策的有效性。系统图的特点系统图的特点1.1.对较为复杂一些，或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对事项进行展开。对较为复杂一些，或涉及面较广的项目或目标，效果更易突出，很容易对事项进行展开。2.2.协调、归纳、统一成员的各种意见，把问题看得更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。协调、归纳、统一成员的各种意见，把问题看得更全面，方法和工具可能选得更恰当有效。3.3.容易整理、观看时简洁、直观、明了。容易整理、观看时简洁、直观、明了。系统图法制作步骤1 1组成制作小组，选择有相同经验或知识的人员。组成制作小组，选择有相同经
21、验或知识的人员。2 2决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，决定主题：将希望解决的问题或想达成的目标，以粗体字写在卡片上，必要的时候，以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。以简结精练的文句来表示，但要让相关的人能够了解句中的含意。3 3记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出记入所设定目标的限制条件，如此可使问题更明朗，而对策也更能依循此条件找出来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。来，此限制条件可依据人、事、时、地、物、费用、方法等分开表示。4 4第一次展开，讨论出达成目的方法，将
22、其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策第一次展开，讨论出达成目的方法，将其可能的方法写在卡片上，此方法如同对策型因果图中的大要因。型因果图中的大要因。5 5第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方第二次展开，把第一次展开所讨论出来的方法当作目的，为了达成目的，在哪些方法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。法可以使用呢？讨论后，将它写在卡片上，这些方法则称之为第二次方法展开。6 6以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，以同样的要领，将第二次方法当成目的，展开第三次方法，如此不断地往下展开，直到大家认
23、为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。直到大家认为可以具体展开行动，而且可以在日常管理活动中加以考核。7 7制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依制作实施方法的评价表，经过全体人员讨论同意后，将最后一次展开的各种方法依其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。其重要性、可行性、急迫性、经济性进行评价，评价结果最好用分数表示。8 8将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（将卡片与评价表贴在白板上，经过一段时间（1 1小时或小时或1 1天）后，再集合小组成员检天）后，再集合小组成员检查一次，看是否有遗漏或需要修正？查一次，看
24、是否有遗漏或需要修正？9 9系统图制作完毕后，须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。系统图制作完毕后，须填入完成的年、月、日、地点、小组成员及其他必要的事项。第四章 过程决定计划图（PDPC法）PDPC法的简要说明PDPCPDPC法是英文原名法是英文原名Process Decision Program ChartProcess Decision Program Chart的缩写，中文称之为过的缩写，中文称之为过程决定计划图。所谓程决定计划图。所谓PDPCPDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的一种手法。状态的一种手
25、法。 任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，任何一件事情的完成，它必定有一个过程，有的过程简单，有的过程复杂，简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们采用简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，如果我们采用PDPCPDPC法，可法，可以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。以做到防患于未然，避免重大事故的发生，最后达成目标。一般情况下一般情况下PDPCPDPC法可分为两种制作方法：法可分为两种制作方法： 依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或新作业之前，即刻标示于图表上。 强制连结型：即在进行作业前，为达成目标
26、，在所有过程中被认为有阻碍的因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。PDPC法应用在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往在日常管理中，特别是高层管理干部，面对公司的复杂情况，往往理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和理不清其过程关系，或事先未进行过程策划，造成不必要的损失和混乱。混乱。PDPCPDPC法在应用时应注意：法在应用时应注意：1. 新产品的设计开发过程中，对不利状况和结果，设法导向理想状态,防患于未然；2. 计划的实施过程中，发生不测应迅速修正计划，增加必要的措施保证目标达成；3. 工厂的企划、研究开发、营业等工作，绝大部分都
27、要预测未来并拟订对策，以及如何实施，此时可利用PDPC图进行过程进度管理，达成目标。因PDPC法中使用了语言文字，而且其经过是依时间顺序加以标示的，故在实施对策时，只要检查PDPC图，就等于在进行过程管理。4. 品管七大手法对于问题的发现及原因的追查都极有帮助，可是如果想有好的构想或创意，利用语言文字来进行会比数值、数据更为有效。在PDPC法中一旦误判事实，则往后的预测作业皆无意义,因此首先利用QC七大手法，将事实的不良程度、影响原因一一举出，而在对策下达时，再使用PDPC法。5. 在决策实施过程如不顺利时，再想纠正的话，不但延误时效，甚至状态的变化也会与发生时不一样,因此应借助PDPC图事先
28、提出对策。PDPC法制作步骤在制作在制作PDPCPDPC图时，只要能随着时间顺序的变化，来预测会产生何种状况，并针对状况图时，只要能随着时间顺序的变化，来预测会产生何种状况，并针对状况提出因应对策，将对策的过程用图表表示。提出因应对策，将对策的过程用图表表示。依次展开型与强制连结型在基本理论是相同的，以下就针对强制连结型的制作步骤作依次展开型与强制连结型在基本理论是相同的，以下就针对强制连结型的制作步骤作以下说明：以下说明：1. 1. 认识认识PDPCPDPC法的常用记号法的常用记号 表示起点或目标表示起点或目标 表示对策或方法表示对策或方法 表示决策之重点表示决策之重点 表示时间的经过或事态
29、之进行表示时间的经过或事态之进行 表示资讯提供或不确定事态现象之引导路径表示资讯提供或不确定事态现象之引导路径2. 2. 将主题及预计理想目标写在卡片上，主题卡置于纸的上方，目标卡置于下方，中间则留白。将主题及预计理想目标写在卡片上，主题卡置于纸的上方，目标卡置于下方，中间则留白。3. 3. 在问题解决过程中，有许多外在不允许之因素产生，我们称之为限制条件或前提条件，此种条件应先予以明确化，在问题解决过程中，有许多外在不允许之因素产生，我们称之为限制条件或前提条件，此种条件应先予以明确化，并标示于右上方。并标示于右上方。4. 4. 写出现有所知的各项事实。制作写出现有所知的各项事实。制作PDP
30、CPDPC图时应以事实为依据，不可以以个人所想或推测来表示，如此将会使制成的图时应以事实为依据，不可以以个人所想或推测来表示，如此将会使制成的PDPCPDPC图毫无用处。图毫无用处。5. 5. 将步骤将步骤4 4中已得知的各项事实，以脑力激荡法（中已得知的各项事实，以脑力激荡法（Brain Storming Brain Storming ）由组员提出达成目标的对策，再从中选取最有效）由组员提出达成目标的对策，再从中选取最有效的对策。对于不明确的对策应检讨至明确为止，否则舍弃。从计划开始到达成目标之间，将卡片依时间顺序排列，的对策。对于不明确的对策应检讨至明确为止，否则舍弃。从计划开始到达成目标
31、之间，将卡片依时间顺序排列，作出达成目标的可能途径，并用箭头连结。结果一个途径所得到的情报，对其他途径有影响时应加以检讨，并以虚作出达成目标的可能途径，并用箭头连结。结果一个途径所得到的情报，对其他途径有影响时应加以检讨，并以虚线来连结相互关连的事实。线来连结相互关连的事实。 请参考图请参考图4.14.1起起 点纸片点纸片1 1纸片纸片2 2纸片纸片3 3纸片纸片4 4纸片纸片5 5纸片纸片6 6纸片纸片9 9纸片纸片7 7目目 标纸片标纸片8 8纸纸片片1010，PDPCPDPC法运用纸片排列法运用纸片排列5. 5. 由组员检查由组员检查PDPCPDPC图是否有遗漏之处。或将最后完成的图是否
32、有遗漏之处。或将最后完成的PDPCPDPC图交经验丰富的上级主管检查，如发现有应追加之项目，图交经验丰富的上级主管检查，如发现有应追加之项目，应全应全 组人员讨论后，再进行追加。组人员讨论后，再进行追加。6. 6. 将卡片贴在模纸上，并将某些路径所构成之过程，以细线框起来记入负责单位之名称。将卡片贴在模纸上，并将某些路径所构成之过程，以细线框起来记入负责单位之名称。第五章 矩阵图矩阵图的简要说明从问题事项中从问题事项中, ,找出成对的因素群找出成对的因素群, ,分别排列成行和列分别排列成行和列, ,找出其间行与列的相关找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。性或相关程度的大小的一种方
33、法。 在目的或结果都有二个以上，而要找出原在目的或结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他图方便。因或对策时，用矩阵图比其他图方便。矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点矩阵图着眼于由属于行的要素与属于列的要素所构成之二元素的交点: : 从二元的分配中探索问题的所在及问题的型态。 从元的关系中探求解决问题的构想。在行与列的展开要素中，要寻求交叉点时，如果能够取得数据，就应依定量在行与列的展开要素中，要寻求交叉点时，如果能够取得数据，就应依定量方式求出；如果无法取得数据时，则应依经验转换成资讯，再决定之，所以方式求出；如果无法取得数据时，则应依经验转换成资讯，
34、再决定之，所以决策交叉点时，以全员讨论方式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时决策交叉点时，以全员讨论方式为之，并能在矩阵图旁注上讨论的成员、时间、地点及数据取得方式等简历，以便使用参考。间、地点及数据取得方式等简历，以便使用参考。有时候交叉点的重要度各不相同，因此可用各种记号区别之，例如：有时候交叉点的重要度各不相同，因此可用各种记号区别之，例如： 非常重要或有非常显著关联非常重要或有非常显著关联 重要或有显著关联重要或有显著关联 有关联有关联也可以用文字或数据写在交叉点上，使重要度更明确。也可以用文字或数据写在交叉点上，使重要度更明确。矩阵图借着交点作为矩阵图借着交点作为“构想重点构想重
35、点”有效地解决问题。它依其所使用的型态可有效地解决问题。它依其所使用的型态可分类为：分类为：L L型矩阵、型矩阵、T T型矩阵、型矩阵、Y Y型矩阵、型矩阵、X X型矩阵、型矩阵、C C型矩阵五大类。型矩阵五大类。L L型矩阵图型矩阵图是最基本也是最普遍的矩阵图，是最基本也是最普遍的矩阵图，L L型矩阵图可用于表达目的与手段（或对策）型矩阵图可用于表达目的与手段（或对策）之间的对应关系，也可用来表示结果与原因的关连性。是由之间的对应关系，也可用来表示结果与原因的关连性。是由A A群要素与群要素与B B群要群要素对应构成的。素对应构成的。T T型矩阵图型矩阵图由两个由两个L L型矩阵图合并而得，
36、其一是由型矩阵图合并而得，其一是由A A群要素与群要素与B B群要素对应而成，别一图是群要素对应而成，别一图是由由A A群要素群要素C C群要素对应，两个群要素对应，两个L L 型矩阵图组合成型矩阵图组合成T T型状态，故称之为型状态，故称之为T T型矩阵型矩阵图。图。Y Y型矩阵图型矩阵图Y Y型矩阵图是由三个型矩阵图是由三个L L型矩阵图所组合而成，分别是型矩阵图所组合而成，分别是A A、B B群要素对应，群要素对应，A A、C C群群要素对应与要素对应与B B、C C群要素对应的群要素对应的L L型矩阵图。它说明了在这三个型矩阵图。它说明了在这三个L L型矩阵图的三型矩阵图的三组要素组要素A A、B B、C C之间的相互对应情形，其做法、看法与之间的相互对应情形，其做法、看法与T T型矩阵图类似，但多型矩阵图类似，但多了一组了一组B B、C C群的对应关系，也因此由群的对应关系，也因此由T T型矩阵图的平面图形变成型矩阵图的平面图形变成Y Y型矩阵图的型矩阵图的立体图形。立体图形。X X型矩阵图型矩阵图由由A A对应对应B B、B B对应对应C C、C C对应对应D D、D D对应对应A A四个四个L L型矩阵图组成。型矩阵图组成。注：注：C C型图不常用，故这里不作介绍。型图不常用，故这里不作介绍。
