1、如何做一个成功的上司如何做一个成功的上司 1课程结构课程结构w 第一单元：第一单元：角色再造：走出角色再造：走出传统上司角色的误区传统上司角色的误区w 第二单元：第二单元：管理下属：影响管理下属：影响力就是领导力力就是领导力w 第三单元：第三单元：激励下属：提升激励下属：提升下属满意度的钥匙在那里下属满意度的钥匙在那里w 第四单元：第四单元：培育下属：努力培育下属：努力成为教练式的上司成为教练式的上司w 第五单元：第五单元：团队执行：狮子团队执行：狮子领队的绵羊会战胜绵羊领队领队的绵羊会战胜绵羊领队的狮子的狮子2第一篇第一篇角色再造：走出传统角色再造：走出传统上司角色的误区上司角色的误区3中高
2、层干部的四种角色中高层干部的四种角色w 角色一：下属角色一：下属w 角色二：同事角色二：同事w 角色三：上司角色三：上司w 角色四：挂名首脑和角色四：挂名首脑和谈判者谈判者 4w1、上司上司的职责和的职责和使命使命 w2、上司上司该干什么该干什么 上司的角色上司的角色5常见角色误区常见角色误区内内w1、教父、教父、w2、业务员、业务员、w3、官僚思想、官僚思想6工作中角色误区表现工作中角色误区表现7上司的角色回归上司的角色回归 角角角色一角色一一一 部门人力资源经理部门人力资源经理角色二角色二 部门领导部门领导角色四角色四 部门经理部门经理角色三角色三 部门教练部门教练上司角色上司角色8人人力
3、力资资源源招招募募流流程程人力资源活动人力资源活动人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计工作分析工作分析甄选甄选训练与发展训练与发展环境环境 经济经济竞争竞争策略策略愿景与价值愿景与价值招募招募 多少人？多少人？何处？何处？谁谁 法令规范法令规范内部招募内部招募来源来源升迁升迁轮调轮调方法方法公告公告数据库数据库外部招募外部招募来源来源推荐推荐直接应征直接应征机构机构学校学校方法方法收音机收音机网络网络电视。电视。招募活动招募活动实际信息实际信息扩大生涯与扩大生涯与工作机会工作机会潜在有资格潜在有资格之应征者之应征者甄选与配置甄选与配置人才招聘的技能掌握人才招聘的技能掌握9 某部门因公司发展
4、需招一位现场管理人员，某部门因公司发展需招一位现场管理人员，但是但是部门经理在招聘时喜欢招与自己相似部门经理在招聘时喜欢招与自己相似（性格、经历）的员工；这个岗位总共进进（性格、经历）的员工；这个岗位总共进进出出招了出出招了6 6名，期间呆最长的时间为名，期间呆最长的时间为4 4个月，个月，最短的为一周。（六名管理人员只有一名遭最短的为一周。（六名管理人员只有一名遭辞退，其余均为辞职）辞退，其余均为辞职） 请问，到底问题出在哪里？怎么办？请问，到底问题出在哪里？怎么办？案例讨论案例讨论101. 在工作内容上，从做业务到做管理；在工作内容上，从做业务到做管理；2. 在实现方式上，从野牛型到野雁型
5、；在实现方式上，从野牛型到野雁型；3. 在工作方式上，从个性化到组织化；在工作方式上，从个性化到组织化；4. 在人际关系上，从感情关系到事业关系；在人际关系上，从感情关系到事业关系；5. 在在 目目 标标 上，从个人目标到团队目标；上，从个人目标到团队目标；6. 在工作力度上，从守成到变革；在工作力度上，从守成到变革；7. 在管理方式上，从指挥到授权在管理方式上，从指挥到授权上司角色的七大变化上司角色的七大变化11管理下属：管理下属：影响力就是领导力影响力就是领导力第第 二二 篇篇12管理与领导管理与领导13w 1927年，摩尔：领导就是为引导出服从、年，摩尔：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚
6、与合作而将领导者的意志施尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加与被领导者的一种能力。加与被领导者的一种能力。w 1947年，韦伯：领导是一种影响他人的年，韦伯：领导是一种影响他人的力量源泉。力量源泉。w 1965年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人年，孔茨和唐奈尔：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。们合作以达到一个共同目标的行为。w 1978年，凯茨和汗：领导就是超越于机年，凯茨和汗：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。械式服从之上的一种影响力。w 1982年，伯克：领导是使组织朝向目标年，伯克：领导是使组织朝向目标前进的影响力。前进的影响力。w 1993年，豪斯：年，豪斯：激励激励别
7、人在别人在团体利益团体利益的的框架之内去实现框架之内去实现个人利益个人利益的的过程过程。领导定义的变迁领导定义的变迁14 美国管理学家霍根曾经对上千家美国管理学家霍根曾经对上千家企业进调查，结果表明：无论在哪里企业进调查，结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论是什或在什么时候进行调查，也无论是什么职业，么职业，60%75%的员工认为工的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自于他们作中最糟糕和最大的压力来自于他们的直接上司的直接上司。 霍根指出，在美国不称职的经霍根指出，在美国不称职的经营管理者的基本比例占到营管理者的基本比例占到60%75%，德国人估计在过去的，德国人估计在过去的10年
8、里年里至少有至少有50%的高级主管是失败的。的高级主管是失败的。国外企业领导的状况国外企业领导的状况15 在访谈的在访谈的600位领导中，起码有位领导中，起码有93%的人认为自己是合格的。的人认为自己是合格的。 组织既然聘任我，至少说明我能胜任当组织既然聘任我，至少说明我能胜任当前的岗位；前的岗位； 与其他同事相比，我的表现还不算差与其他同事相比，我的表现还不算差。 现在，我们听听下属们的反馈。现在，我们听听下属们的反馈。 对一家航空公司进行调查时，发现对一家航空公司进行调查时，发现不称职的管理者占不称职的管理者占50%，报告显示最普遍的，报告显示最普遍的两类抱怨是：两类抱怨是： 60%的调查
9、者反映管理者欺压下属，严密的调查者反映管理者欺压下属，严密监控，让下属没有喘息的机会，视下属为蠢人监控，让下属没有喘息的机会，视下属为蠢人而非资源。而非资源。 20%的调查者反映基层管理者在工作中不的调查者反映基层管理者在工作中不敢面对问题和冲突，缺乏自信，不愿履行权威。敢面对问题和冲突，缺乏自信，不愿履行权威。16 共享远景共享远景 挑战现状挑战现状 激励人心激励人心领导五种行为领导五种行为 使众人行使众人行以身作则以身作则17管理层级管理层级技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能高层17.9%42.7%39.4%中层34.8%42.4%22.8%基层50.3%37.7%12%各层
10、级领导能力结构比较各层级领导能力结构比较18 1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、自我定位（Place）4、优先顺序（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power）理想领导者的理想领导者的“6P6P”特质特质19职位权利的特点：职位权利的特点：w 职位权利以法定权力为基础，带有职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性一定的强制性w 职位权力是组织赋予的，是外来因职位权力是组织赋予的，是外来因素素个人权力的特点：个人权力的特点：w 个人权力是主体自身的修养引起下个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从属的敬佩、信赖和服从w 人个权
11、力是由内在因素起作用人个权力是由内在因素起作用w 个人权力可以由领导者根据需要做个人权力可以由领导者根据需要做自我调试自我调试职位权利和个人权利职位权利和个人权利20领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感、知识
12、因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感、情感因素：精神性、亲切感21领导者绩效领导者绩效=f下属下属上司上司环境环境领导者，你的绩效从哪来？领导者，你的绩效从哪来？22诊断下属的诊断下属的“成熟度成熟度”任务或目标会不会做？想不想做？23 第一阶段：能力低，意愿较高（R1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（R2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（R3） 第四阶段：能力高，意愿也高（R4）员工发展的四个阶段员工发展的四个阶段24 领导的四种弹性领导风格领导的四种弹性领导风格支持性行为支持性行为 S3 支持式S2教练式 S4 S4授权式授权式S1命令式指挥性行为指挥性行为25w 1、高效沟通
13、的三原则、高效沟通的三原则 w 2、与下属沟通的障碍、与下属沟通的障碍 w 3、沟通中角色、态度、沟通中角色、态度、方式的选择方式的选择 w 4、下属的需求与上司、下属的需求与上司的沟通行为的沟通行为管理中如何与下属沟通管理中如何与下属沟通26第第 三三 篇篇激励下属：提升下激励下属：提升下属满意度的钥匙在那属满意度的钥匙在那里里27中国中国2005年度跳槽状况描述年度跳槽状况描述引发员工跳槽的引发员工跳槽的5个要素：个要素： 1、上级不赞赏下级引发的跳槽率为国为、上级不赞赏下级引发的跳槽率为国为71.6% 2、提薪制度引发的跳槽率为国为、提薪制度引发的跳槽率为国为68.4% 3、上级不能合理
14、征求下级的意见引发的跳、上级不能合理征求下级的意见引发的跳槽率为国为槽率为国为67.4% 4、福利制度引发的跳槽率为、福利制度引发的跳槽率为62.8% 5、受训机会引发的跳槽率为国为、受训机会引发的跳槽率为国为55%28w1、人为什么工作？、人为什么工作？w 2、人在什么情况下才努力、人在什么情况下才努力工作？工作？29 某厂为解决一技术难题，贴出了一张海报，规定“谁解决了该难题，就提拔他为工程师”，现有三人：工程师、技术员、工人。问：问： 1、三人中谁的积极性最大？ 2、什么情况下三人的积极性都不大？ 3、海报应该如何写，才能使三人的积极 性都很高？30下属积极性诊断下属积极性诊断w1、下属
15、的工作为什、下属的工作为什么没有了积极性么没有了积极性w2、下属心理究竟在、下属心理究竟在想什么想什么w3、提升下属满意度、提升下属满意度的钥匙在哪里的钥匙在哪里31 激励原理激励原理激励需求动机行为需求满足新的需求32 激励的理论基础激励的理论基础w 1、需求层次论需求层次论w2、双因素理论、双因素理论w3、期望理论、期望理论w4、公平理论、公平理论w5、强化理论、强化理论33人性假设人性假设1、“工具人工具人”假设假设2、“经济人经济人”假设假设3、“社会人社会人”假设假设4、“自我实现人自我实现人”假假设设5、“决策人决策人”假设假设34需求层次论需求层次论自我自我实现实现尊 重社 交安
16、 全生 理35 双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就36期望理论期望理论M = VEM M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在动范围在-1
17、00%-100%或或+100%+100%之间。之间。E E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。37公平理论公平理论Op/Ip=Oa/Ia或或Op/Ip=Oh/Ihw OP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉w Oa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉w IP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉w Ia对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉w OH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉w IH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉38强化理论强化理论当行为的结果对
18、他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原原 则则l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。39员工激励原则员工激励原则w 实事求是原则实事求是原则w 公平公正原则公平公正原则w 目标结合原则目标结合原则w 连续性和可变性原则连续性和可变性原则w 因人制宜、按需激励原则因人制宜、按需激励原则w 及时适
19、度原则及时适度原则w 物质与精神双管齐下原则物质与精神双管齐下原则40上司对下属激励误区上司对下属激励误区w1、激励是公司的事情、激励是公司的事情w2、重业务不重激励、重业务不重激励w3、把激励等同于奖励、把激励等同于奖励w4、认为激励主要是钱的、认为激励主要是钱的问题问题w5、适得其反的、适得其反的“克尔式克尔式蠢举蠢举”41激励下属的技巧激励下属的技巧w 1、创造良好的工作、创造良好的工作氛围氛围w 2、认可与赞美、认可与赞美w 3、物质（金钱）激、物质（金钱）激励励w 4、晋升激励、晋升激励w 5、根据人格类型进、根据人格类型进行激励行激励42讨论总结讨论总结 作为部门主管激励下属时可以
20、动用的“激励菜谱”有哪些？43第第 四四 篇篇培育下属：培育下属：努力成为教练式的上努力成为教练式的上司司44什么是教练什么是教练w1、教练与老师的区别、教练与老师的区别w2、教练与师傅的区别、教练与师傅的区别w3、教练的本质、教练的本质w4、教练式上司与传统上、教练式上司与传统上司的差别司的差别45教练的四个策略教练的四个策略1、创造环境、创造环境2、绩效伙伴、绩效伙伴3、激发承诺、激发承诺4、善于学习、善于学习46案例研讨：案例研讨：鹰的飞行训练鹰的飞行训练w1、分析教练应具备的、分析教练应具备的特征特征w2、总结教练应具备的、总结教练应具备的核心技能核心技能w3、总结训练过程应遵、总结训
21、练过程应遵循什么样的流程循什么样的流程47充分授权：与下属分享权力充分授权：与下属分享权力 授权是一种权力的授权是一种权力的分享分享 授权是一种各负其授权是一种各负其责的民主领导方式责的民主领导方式48授权受到的阻力授权受到的阻力领导者反对理由领导者反对理由心理误区诊断心理误区诊断弊弊 端端这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理领导者总是重复做同样的工作，无法迅速进步，下属也无法成长下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去控制自卑心态，担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好担心下
22、属风头盖过自己我是老大，我说了算权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理对他来说就是意味着权力的行使容易造成人心涣散，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属离职权力就是一切缺乏授权的环境49 上司授权的益处上司授权的益处1、集中精力办大事，并使上司有时间学、集中精力办大事，并使上司有时间学习新技能习新技能2、提升下属的士气和信心、提升下属的士气和信心3、帮助建立良好的人际关系，改善上下、帮助建立良好的人际关系，改善上下级关系级关系4、有益于信息传递，提高工作效率、有益于信息传递，提高工作效率5、有助于培养下属才干、有助于培养下属才干50上司授权的原则上司授权的原则w “因事设人，视能授权因事设人
23、，视能授权”原则原则w 责权对应原则责权对应原则w 逐级授予原则逐级授予原则w 信任原则信任原则w 有效控制原则有效控制原则51授权的四个步骤授权的四个步骤第一步第一步确定任务确定任务第二步第二步选择受权人选择受权人第三步第三步明确沟通明确沟通第四步第四步授权后的追踪授权后的追踪52 防止逆向授权防止逆向授权下属：下属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力了，我需要你的帮助。” 经理：经理：“-，-” 逆向授权是下属有意识或浅意识的产物，下属可能出于各种不同的目的，比如：减轻负担、绕过难题、逃避责任、恶作剧。53上司授权真谛上司授权真谛54第第 五五 篇篇团队执行：狮子领队团队执行：狮子领
24、队的绵羊会战胜绵羊领队的的绵羊会战胜绵羊领队的狮子狮子55什么是团队？什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标协同工作，解决问题，达到共同的目标56 团队的构成要素（团队的构成要素（5P）w 1目标目标(Purpose)w 2人人(People)w 3团队的定位团队的定位(Place)w 4权限权限(Power)w 5. 计划计划(Plan)57不容乐观的企业团队管理状况不容乐观的企业团队管理状况w 1、团队领导力严重不、团队领导力严重不足，管理过度足，
25、管理过度w 2、企业的凝聚力和团、企业的凝聚力和团队精神队精神“外强中干外强中干”，经不起考验。经不起考验。w 3、一些、一些“畸形畸形”的观的观念影响着团队的和谐。念影响着团队的和谐。w 4、出卖上级，糟蹋下、出卖上级，糟蹋下级的级的“怪圈怪圈”58团队执行力团队执行力59执行型团队的五条原则执行型团队的五条原则w1、团队利益至高无上、团队利益至高无上w2、责任制造结果、责任制造结果w3、问题就是机会、问题就是机会w4、说服力就是执行力、说服力就是执行力w5、细节决定成败、细节决定成败60打造高绩效团队需要打造高绩效团队需要“狼性管理狼性管理”1、生存第一，永远的危机、生存第一，永远的危机与
26、斗争意识与斗争意识2、规则第一，永远的服从、规则第一，永远的服从与执行意识与执行意识3、团队第一，永远的合作、团队第一，永远的合作与大局意识与大局意识4、忠诚第一，永远的牺牲、忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识与感恩意识61团队的强大最终是文化的强大团队的强大最终是文化的强大精神层制度层物质层62中外优秀企业的执行文化中外优秀企业的执行文化w 1、海尔与华为：危机是创造出来的：、海尔与华为：危机是创造出来的：w 2、GE：行动能力是淘汰出来的：行动能力是淘汰出来的：w 3、沃尔玛：凡是已经决定了的，就是、沃尔玛：凡是已经决定了的，就是对的：对的：w 4、IBM：人们不会做你希望的，只会：人们不会做你希望的，只会做你检查的：做你检查的：w 5、戴尔：没有人会拒绝改变，但所有、戴尔：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变：人都拒绝被改变：63
