1、本届世界杯德国队的体能、心理、组织和装备人员就多达40人。 一、人员编制一、人员编制的相关的相关概念概念二、人员编制的方法二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决四、如何解决五、操作示例五、操作示例目录目录岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备信息、界面 & 设备岗位与岗位设计岗位设计的驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；
2、增加相关的数据信息量。 技术技术竞争竞争 成本压力成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。 成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。岗位设计的原则n因事设岗原则因事设岗原则n整分合原则整分合原则n最少岗位数原则最少岗位数原则n规范化原则规范化原则n客户导向原则客户导向原则n一般性原则一般性原则岗位设计考虑的主要方面n 主要工作主要工作n 需要利用什么资源和工具需要利用什么资源和工具n 能力要求能力要求n 业绩考核业绩考核n 汇报关系汇报关系n 工作量工作量什么是定编？n 定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采
3、取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。n 定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。n 定编定员的主要特征在于： 必须在企业有一定的业务规模基础上进行； 必须在企业业务发展方向已定的基础上进行； 具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程； 不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。 岗位分类 类 别
4、岗位族 描 述管理类行 政管 理 信息管理 包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。 财务管理 包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。 行政总务 包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。岗位族示例岗位族示例定编的原则 n 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编n 企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 n 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 一、
5、人员编制一、人员编制的相关的相关概念概念二、人员编制的方法二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决四、如何解决五、操作示例五、操作示例目录目录明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设计设计/ /分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面 企业目标 战略规划 治理结构 总分公司职责 组织架构 财务管控 绩效管理 部门设计 职责分工 汇报关系 客户响应 绩效管理 岗位职责 工作任务 汇报关系 任职资格 绩效考核 职等架构 薪酬福利 人才测评 能力管理组织策略管理模式总部
6、职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织组织设计设计岗位岗位设计设计岗位设计的方法岗位设计的方法各种不同方法的适用性各种不同方法的适用性定编的方法定编的方法定编的方法定编的方法一、人员编制一、人员编制的相关的相关概念概念二、人员编制的方法二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决四、如何解决五、操作示例五、操作示例目录目录三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题一、人员编制一、人员编制的相关的相关概念概念二、人员编制的方法二
7、、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决四、如何解决五、操作示例五、操作示例目录目录四、如何解决四、如何解决一、人员编制一、人员编制的相关的相关概念概念二、人员编制的方法二、人员编制的方法三、我们在人员编制过程中遇到的问题三、我们在人员编制过程中遇到的问题四、如何解决四、如何解决五、操作示例五、操作示例目录目录1 1、明确公、明确公司的长期战司的长期战略、盈利模略、盈利模式和年度业式和年度业务目标务目标3 3、依据上、依据上述流程设计述流程设计组织架构，组织架构，2 2、明确主、明确主要工作流程要工作流程，包括主要，包括主要流程、辅助流程
8、、辅助流程及子流流程及子流程程4 4、明确企明确企业的管控模业的管控模式，界定总式，界定总部和下级部部和下级部门之间的权门之间的权力划分力划分5 5、界定各界定各部门关键职部门关键职责分工及其责分工及其相互关系相互关系6 6、依据关依据关键职责设置键职责设置关键岗位关键岗位7 7、依据关依据关键岗位设置键岗位设置辅助和支持辅助和支持岗位岗位8 8、依据工依据工作环境、流作环境、流程的变化对程的变化对岗位设置进岗位设置进行再调整行再调整近期目标近期目标远期目标远期目标“将本银行建设成为民族将本银行建设成为民族金融业中的精品银行金融业中的精品银行“公司的近期战略：公司的近期战略： “ “通过：通过
9、： 促进业务联动开拓，加快经营发展步伐；促进业务联动开拓，加快经营发展步伐； 加大业务营销力度，全面强化风险管理；加大业务营销力度，全面强化风险管理； 推进客户经理制，建立现代营销网络体系；推进客户经理制，建立现代营销网络体系； 构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力；争力； 努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。努力实施服务达标，铸造服务领先银行品牌。全面推进各项业务快速发展。全面推进各项业务快速发展。”示例示例毛毛利利基本活动基本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后服务辅助活动辅助活动财务管理产品开发人力资源管理人力资源管理企业的基
10、础设施客户服务 银行业务价值链示例银行业务价值链示例利用利用价值链价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作分析并确定企业的主要工作和辅助工作示例示例n对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集合体，而这些流程共同作用驱动了整个企业去满足各个利益相关方的需求。但流程可以分成主要流程、子流程和辅助流程等几个层次。n在各层次的流程中，都会有关键成功因素存在。它们对本流程的顺利进行起着十分重要的作用，决定了流程的成功与否。n明确各种流程的层次及其中的关键成功，则可帮助我们正确地进行定岗。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2辅助
11、流程辅助流程1辅助流程辅助流程2子流程子流程B1子流程子流程B2n 以某城市银行为例，其业务流程、管理支持流程、关键成功因素如下：管管理理支支持持流流程程预算管理和财务核算预算管理和财务核算 人力资源管理人力资源管理 （招聘、培训、薪酬、激励）（招聘、培训、薪酬、激励）综合行政事务管理综合行政事务管理 （秘书、文档）（秘书、文档）业业务务流流程程信息系统建立和维护信息系统建立和维护 （设备、网络、人员）（设备、网络、人员）安全保卫（安全设备、人员）安全保卫（安全设备、人员） 公共关系管理公共关系管理 （政府、媒体、客户）（政府、媒体、客户）风险管风险管理理新产品设计新产品设计开发开发业务流业务
12、流程设计程设计市场营市场营销销客户服务客户服务资产保全资产保全企业文化的建立和宣传企业文化的建立和宣传 战略规划和调整战略规划和调整 ( (市场信息收集、分析，新的方案拟订）市场信息收集、分析，新的方案拟订）审计稽核审计稽核 支行支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部个人业务部资产保全部计划财务部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究发展部办公室公司业务部信贷管理部股东大会示例示例根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型模式为操作管理型三三种种不不同同的的管理模管理模式式对比对比总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部
13、与下总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分分权权集集权权
14、示例示例公司业务部的关键职责公司业务部的关键职责1.编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作，促进完成经营任务；2.新产品的研发和宣传工作；3.组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展；4.具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等；5.组织公司业务的培训，负责高级客户经理的培训、考核及职业生涯设计,不断提高客户经理的业务水平；6.营销总行本级客户并协助支行进行行业营销；7.其他行领导交办的工作；然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定然后，对各部门使命及关键职责进行分析界定示例示例同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系同时，明确各部门在主要职责上的决策
15、流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系公司业务部的决策流程和汇报关系6、营销总行本级客户并协助支行进行行业营销职责董事会总经理分管副总其它部门一、策略议题1、中长期业务发展规划2、产品发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、编制年度综合经营计划，组织对各支行的经营考核工作2、新产品的研发和宣传工作3、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户市场部4、具体操作优质行业、优质客户的服务、贷款发放等5、组织公司业务的培训决定权复核权 审核权建议权复核权决定权建议权 审核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 决定权 决定权参议权建议权参议权参议权示例示例建议权 审核权 审核权
16、决定权最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成最后，在部门内部对职责任务进行细化，再分解成岗位职责岗位职责行长行长副行长副行长副行长副行长公司公司业务部业务部个人个人业务部业务部国际国际业务部业务部市场营销岗市场营销岗信贷审核岗信贷审核岗客户服务岗客户服务岗科技部科技部内勤岗内勤岗示例示例行业行业 1 1行业行业 2 2行业行业 3 3综合运用各种定岗方法综合运用各种定岗方法比照比照定岗1 1、明确公司、明确公司的长期战略、的长期战略、盈利模式和年盈利模式和年度业务目标度业务目标2 2、确定公司、确定公司业务人员的人业务人员的人均财务指标，均财务指标，收集公司相关收集公司相关历史数据及本历
17、史数据及本行业相关财务行业相关财务指标指标3 3、依据公司、依据公司年度财务目标年度财务目标、人均财务指、人均财务指标，参考公司标，参考公司历史数据和行历史数据和行业数据来确定业数据来确定公司业务人员公司业务人员的人数的人数4 4、依据本行依据本行业业务人员与业业务人员与职能人员比例职能人员比例，参考公司历，参考公司历史数据，史数据，确定确定本公司的职能本公司的职能人员数人员数5 5、依据本行依据本行业业务和职能业业务和职能人员与管理人人员与管理人员比例，参考员比例，参考公司历史数据公司历史数据，确定公司的确定公司的管理人员数管理人员数6 6、将业务、将业务、职能和管理三职能和管理三类人员数总
18、和类人员数总和，得出企业员，得出企业员工总数工总数8 8、根据前述、根据前述同样的原则，同样的原则，将员工总数在将员工总数在各部门之间进各部门之间进行分配行分配7 7、对照其他、对照其他因素如员工流因素如员工流动性、人工成动性、人工成本等对预测员本等对预测员工人数和结构工人数和结构进行再调整进行再调整9 9、在企业内、在企业内进行试运行，进行试运行，对运行结果进对运行结果进行再调整行再调整员工数量员工数量员工结构员工结构员工费用员工费用员工技能员工技能通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自
19、商业计划书、业务发展纲要等方面。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据历史数据预测数据预测数据未来人员数量未来人员数量假设条件假设条件例例注注: :这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员v 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定v 职能人员数量按比例确定职能人员数量按比例确定v 管理人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定 1 1、确
20、定业务人员数量、确定业务人员数量 2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。 为此，对于某集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。商业计划书中的商业计划书中的 量化目标量化目标经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税
21、前利润人员费用各业务板块业务目标v 能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。指标更为全面、合理。v 其定义为： 经营利润经营毛利经营费用。112.2210.636.3%贸易板块预测贸易板块预测方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一
22、方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；v 二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。127210%假设条件假设条件 2005年人均经营利润比2002年提高按照相同的年增长率数据来源：2002年数据来自财务部已知条件已知条件2002年经营利润（万元）52060 2002年业务人员数（人）11892003年预测经营利润（万元）64461 2004年预测经营利润（万元）72525 2005年预测经营利润（万元）80063 预测结果预测结果2002 2003 2004 2005
23、总经营利润(万元)52060 64461 72525 80063 人均经营利润(万元)44 49 55 62 人数(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。2002200
24、2年数据年数据市场参照数据市场参照数据44万元80万元20052005年目标数据年目标数据6262万元万元提高提高41是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为6.3%。计算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 业务人员数业务人员数员工总数员工总数一般专业人员数业务管理人员数 管理人员比例（）管理人员比例（）职能人员数职能人员数一般职能人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例 （）（）业务人员与业务人员与职能人员职能人员比例（）比例（） 两者之和两者之和
25、历史数据历史数据市场参照数市场参照数据据1：1.941:4.8520052005年目标数据年目标数据1:3.41:3.4历史数据历史数据市场参照数市场参照数据据1：4.21:720052005年目标数据年目标数据1: 5.6我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。
26、 我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据历史数据市场参照数市场参照数据据1：3.91:720052005年目标数据年目标数据1: 5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2005年目标是结合集团现状后的折中目标。年目标是结合集团现状后的折中目标。贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：15371537* *贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：452452非管理人员数量：1304管理人员数量：233233非管理人员数量：382382管理人员数量：7070为假
27、设条件为假设条件职能人员：业务人员职能人员：业务人员（1）1：3.4管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员（2 2） 1 1：5.6 5.6 管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员（3 3） 1 1：5.55.5* 2005年预测数为年预测数为1294人，考虑到其他因素的人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为人这里的业务人员总数为1537人。人。共共1989人人费用单位：万元；人数单位：人类别类别20032003年年20042004年年20052005年年人数人均费用总费用人数人均费用总费用人数人均费用总费用在岗人员费用2095X X 2045X X 1989X X 新退休人
28、员费用14X X28XX43XX新分流人员费用140X X280XX 421XX外部招聘费用159X X159XX 160XX培训费用2095XX 2045XX 1989XX合计X X X XX X员工总数员工总数部门部门1 1人数人数部门部门2 2人数人数部门部门3 3人数人数岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人 岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人岗位岗位X X人人v 在业务部门间人数的分配在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。考其他各种因素进行。v 职能部门的人数分配原则职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其
29、他仍应按照比例法，参考其他因素进行。因素进行。v 总部一般只控制岗位的设总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。调配资源、完成工作任务。集团经营机构经营机构经营机构利润、费用预算利润、费用预算这种方式下，集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算，如经营利润和所需费用，经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。在这种情况下，下属经营机构如果未能完成利润指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主要的组成部分。也就是说，在经营情况不良的情况下，下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。THE END
