1、 PDCA十堰市人民医院 范丽目目录录CONTENT01WHATPDCAPDCA的内涵及实质是什的内涵及实质是什么么02HOW 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAPDCA03HOWPDCAPDCA案例中的七大工具案例中的七大工具04SHOW医院医院PDCAPDCA实践案例分享实践案例分享目目录录CONTENT01WHATPDCAPDCA的内涵及实质是什的内涵及实质是什么么02HOW 03HOW04SHOW质量管理大师质量管理大师USA William Edwards Deming PDCA循环模式 科学的工作程序科学的工作程序 在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用在推行全面质量
2、管理工作中进行广泛的应用被称为被称为戴明戴明环。环。 PDCA实质与内涵行动行动总结出成功经验和失总结出成功经验和失败教训，巩固成绩，克服败教训，巩固成绩，克服 缺点缺点 计划计划 有针对性地制定计划有针对性地制定计划 确定活动方针和目标确定活动方针和目标 PlanPlan 检查检查，监测、分析总结监测、分析总结执行计划的结果，注意效果，找出执行计划的结果，注意效果，找出 问题问题执行执行 实地去做实现计划中的实地去做实现计划中的 内容内容 DO DO ActionAction ChecChecK K A不断进步、不断进步、持续改进的持续改进的管理科学管理科学B追求改变、追求改变、追求完善、追
3、求完善、追求卓越追求卓越C针对质量过针对质量过程，以期达程，以期达到量化和精到量化和精细化管理细化管理D数字化，根数字化，根本原因分析本原因分析，做事要有，做事要有评估、追踪评估、追踪与考核与考核E建立具体目建立具体目标，并确定标，并确定完成的期限完成的期限及时效及时效 PDCA实质与内涵 PDCA实质与内涵PDCAPDCA蕴含的最重要、最本质的内涵蕴含的最重要、最本质的内涵- 80% 80%的不足归诸于的不足归诸于20%20%的原因，但我们常常花费过多的的原因，但我们常常花费过多的精力处理表象的不足，而忽略背后的根本原因及找出解精力处理表象的不足，而忽略背后的根本原因及找出解决根本原因的方案
4、决根本原因的方案找到原因、找到最佳改进方案并验证其效果找到原因、找到最佳改进方案并验证其效果目目录录CONTENT01WHAT02HOW 如何在实际工作中运用如何在实际工作中运用PDCAPDCA03HOW04SHOWPDCA适用于全院、全员PDCA能够促进工作阶梯式上升PDCA能够促进问题的解决 医院为什么要做PDCAP PD DC CA A5 5、实施行动计划、实施行动计划6 6、评估结果、评估结果7 7、推广有效、推广有效措施措施8 8、进入下一、进入下一循环循环1 1、找问题、找问题2 2、找原因、找原因3 3、找、找要因要因4 4、定、定计划计划何事、何地、何人何事、何地、何人何时、为
5、何、如何何时、为何、如何做（做（5W1H5W1H）何事、何地何事、何地何人、何时何人、何时 为何、如何做为何、如何做（5W1H5W1H） PDCA的四个阶段和八个步骤第第1 1步步第第2 2步步第第3 3步步第第4 4步步分析现状，找出存在的问题分析现状，找出存在的问题分析产生问题的各种原因或影响因素分析产生问题的各种原因或影响因素找出主要的影响因素找出主要的影响因素制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。尽可能将各种影响因素罗列出来，尽可能将各种影响因素罗列出来，逐个详加分析。逐个详加分析。在诸多因素
6、中在诸多因素中，找出影响质，找出影响质量的最主要、量的最主要、最直接的因素最直接的因素。措施和活动计划要详尽具体措施和活动计划要详尽具体 P（Plan）计划阶段工作内容工作内容模式模式1 1：PLANPLAN阶段没有做阶段没有做好（某公司）好（某公司）模式模式2 2：PLANPLAN阶段做得好阶段做得好（日本丰田公司）（日本丰田公司）计划计划（PLANPLAN）用时用时3 3个月个月用时用时1111个月个月执行（执行（DODO） 用时用时3 3个月个月用时用时1 1个月个月工作内容工作内容微调微调用时用时6 6个月个月没有微调，在计划阶段根本没有微调，在计划阶段根本不会留下任何遗留问题不会留下
7、任何遗留问题1.主题选定主题选定2.活动计划拟定活动计划拟定3.把握现状把握现状4.目标设定目标设定5.要因分析要因分析6.对策拟定对策拟定7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.效果确认效果确认9.标准化标准化10.检讨与改进检讨与改进PLAN计划计划ACTION修正修正CHECK检查检查DO执行执行没没有有效效果果时时 PDCA的四个阶段和十个步骤基本步骤软件：如科室某项制度的依从性硬件：如科室某类医疗设备的报修率组织：如科室诊疗组中的某一个组的共性问题个人：如具体某一个人的问题，如诊疗死亡率，手术并发症等系统：宏观政策、管理机制、工作方法等细节：输液挂钩的高度、病房地面湿滑等 D（Do）执行
8、阶段第5步：实施行动计划按照制定的计划要求去做按照制定的计划要求去做，以实现，以实现质量持续改进的目标。质量持续改进的目标。执行过程中没有特殊情况执行过程中没有特殊情况不得改变不得改变计划，有极特殊情况可考计划，有极特殊情况可考虑审慎、虑审慎、及时修改计划。及时修改计划。 C（Check）检查阶段第6步：评估结果（分析数据）对照计划要求，检查、验对照计划要求，检查、验证执行的证执行的效果，及时发现改进过效果，及时发现改进过程程中的问题中的问题及经验及经验。必须实事求是，不得夸大必须实事求是，不得夸大，也不得，也不得缩小，未完全达到目标也缩小，未完全达到目标也没关系。没关系。A（Action）行
9、动或处理阶段第7步：将有效措施标准化并在科室推广实施把成功的经验和失败的教训都把成功的经验和失败的教训都纳入有关标纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已准、规程、制度之中，巩固已经取得的成经取得的成绩。绩。第8步：将上一循环未解决的问题带入下一循环目目录录CONTENT01WHAT02HOW 03HOWPDCAPDCA案例中的七大工具案例中的七大工具04SHOWPDCA七工具n检查检查表( (Data Data collection form)collection form)n分层分层法( (Stratification)Stratification)n散布图图( (Scatter)Scatte
10、r)n排列图图( (Pareto)Pareto)n直方图图( (Histogram)Histogram)n因果图图( (Cause-Effect Cause-Effect diagram)diagram)n控制图图( (Control Chart)Control Chart)方法方法 解决问题的步骤主解决问题的步骤主要用途要用途1234567选题选题 掌掌握握现现况况分分析析原原因因定定对对策策确确认认效效果果标标准准化化总总结结老老七七种种工工具具因果图因果图 完整地整理出影响原因排列图排列图 从许多问题终找出主要问题分层法分层法 归纳整理统计数据检查表检查表 采集数据，收集信息控制图控制图
11、 检查工序是否处于安全状态直方图直方图 把握数据特点，与公差比较散布图散布图 把握两组数据的关系七种质控工具种类检查表(Worksheet)n检查表又称调查表、核对表，它是用来进行检查表又称调查表、核对表，它是用来进行数据的收集和整理，并在此基础上进行原因数据的收集和整理，并在此基础上进行原因的初略分析。的初略分析。n常用的调查表有常用的调查表有: (1): (1)不合格品项目调查表不合格品项目调查表 (2)(2)缺陷位置调查表等缺陷位置调查表等患者进行面对面谈话沟通。查检项目查检项目查检日期查检日期合合计计3 3月月1 1日日3 3月月2 2日日3 3月月3 3日日3 3月月4 4日日3 3
12、月月5 5日日交通不便交通不便5 53 32 27 73 32 20 0不认可医院的品不认可医院的品牌牌4 45 52 28 84 42 23 3医务人员态度不医务人员态度不好好1 11 12 22 21 1 7 7不认可医生的技不认可医生的技术术1 12 21 1 4 4其他医院的恶性其他医院的恶性竞争竞争1 12 2 3 3其其 他他2 21 13 33 39 9合合 计计141410101010 2121 11116 66 6分层法(Stratification) n分层法又叫分类法或分组法分层法又叫分类法或分组法, ,就是按照一定的就是按照一定的标志标志, ,把搜集到的数据加以分类整理
13、的一种方把搜集到的数据加以分类整理的一种方法法. .n分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理分层的目的在于把杂乱无章的数据加以整理, ,使之能确切地反映数据所代表的客观事实使之能确切地反映数据所代表的客观事实. .n分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度分层的原则是使同一层次内的数据波动幅度尽可能小尽可能小, ,而层与层之间的差別尽可能大而层与层之间的差別尽可能大. .n通常有以下几种分层方法通常有以下几种分层方法: (1): (1)按人员分层按人员分层(2)(2)按班次分层按班次分层(3)(3)按设备分层按设备分层(4)(4)按不同供应按不同供应商物料分层商物料分层(5)(5)其它其它分层法
14、(Worksheet)举例查检查检月月开始开始时间时间结束结束时间时间项目项目合计合计导尿管置导尿管置入方法不入方法不当当导尿管护导尿管护理理措施不当措施不当导尿管留导尿管留置置时间过长时间过长不合理不合理使用抗使用抗菌药物菌药物其他其他7 77.17.17.37.31 176321208 88.18.18.38.30 03400079 99.29.29.29.27 7541109合计合计151443136每月平均例数每月平均例数54.671.3310.3312.12.3333100%80.56%80.56%排列图(Pareto) 又称柏拉图或主次因素分析图影响因素的主次位置，可从排列图上一目
15、又称柏拉图或主次因素分析图影响因素的主次位置，可从排列图上一目了然。从而明确改进方向和改进措施。采取措施后的效果，还可用排列图了然。从而明确改进方向和改进措施。采取措施后的效果，还可用排列图进行对比确认。不仅可用于质量管理，还广泛地应用于其它领域。进行对比确认。不仅可用于质量管理，还广泛地应用于其它领域。 一、分析现象用排列图一、分析现象用排列图 与不良结果有关，用来发现主要问题与不良结果有关，用来发现主要问题 二、分析原因用排列图二、分析原因用排列图 与过程因素有关，用来发现主要问题与过程因素有关，用来发现主要问题原原 因因发生发生次数次数%累计累计%发 错 药6645.5145.51打 错
16、 针5336.5582.06烫 伤117.5989.65跌 倒53.4593.10注射化脓32.0795.17压 疮32.0797.24其 它42.76100.00合 计 145100.00护理差错因素数据表100908070605040302010 45.5182.0689.6593.1095.1797.24100.0排列图图例排列图图例散布图 散布图的特点依散布图的方向、形状，有以下散布图的特点依散布图的方向、形状，有以下几种相关情形：几种相关情形：1 1、完全正（负）相关：散布图在一直线上。、完全正（负）相关：散布图在一直线上。xyyxy-xy-x-正相正相关关负相负相关关散布图 数据相
17、关程度判断（典型图例判断法）2 2、高度正（负）相关：原因、高度正（负）相关：原因( (x x) )与结果与结果( (y y) )的的变化近于等比例。变化近于等比例。3 3、中度及低度正（负）相关。、中度及低度正（负）相关。4 4、不相关：原因、不相关：原因( (x x) )与结果与结果( (y y) )的变化完全不的变化完全不成比例。成比例。5 5、曲线相关：原因、曲线相关：原因( (x x) )与结果与结果( (y y) )的变化非直的变化非直线相关。线相关。yyxxxy-不相不相关关曲曲线线相相关关散布图 数据相关程度判断（典型图例判断法）直方图（也称柱形图）：直方图（也称柱形图）： 是
18、将所收集的数据、特性或结果值，在横轴上用是将所收集的数据、特性或结果值，在横轴上用一定的范围区分成几个相等的区间；将各区间内一定的范围区分成几个相等的区间；将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形的测定值所出现的次数累积起来的面积，用柱形表示的图形。表示的图形。 作直方图的目的就是通过现察图的形状，判断工作直方图的目的就是通过现察图的形状，判断工作过程是否稳定，预测工作过程的质量。作过程是否稳定，预测工作过程的质量。 比较手术例次与四特类手术例次成长比较手术例次与四特类手术例次成长率分别为率分别为5.08%5.08%、-3.17%-3.17%，说明技术，说明技术水平不进反退。水平不
19、进反退。直方图图例l鱼骨图由日本管理大师石川馨先生发明，故又鱼骨图由日本管理大师石川馨先生发明，故又称石川图。鱼骨图是一种发现问题称石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因根本原因”的方法，也可以称为的方法，也可以称为“特性要因图特性要因图”或或“因因果图果图”。l通过鱼骨图分析法，我们可以找到导致最终结通过鱼骨图分析法，我们可以找到导致最终结果的各个方面的原因，并可从更深层次挖掘更果的各个方面的原因，并可从更深层次挖掘更细微的影响因素，从而层次分明、条理清楚地细微的影响因素，从而层次分明、条理清楚地整理出问题的整体框架，并根据分析结果，制整理出问题的整体框架，并根据分析结果，制定出目标明确、定
20、性准确的合理解决方案。定出目标明确、定性准确的合理解决方案。科室管科室管理理医生因医生因素素医院管医院管理理外部环外部环境境不合不合理理用药用药重视重视不足不足没有形成良好的学没有形成良好的学习氛围习氛围对药品的适应证对药品的适应证不了解不了解趋利趋利考核不严考核不严格格管理措施没有及时管理措施没有及时跟进跟进培训、讨论培训、讨论不及时，重不及时，重视不足视不足社会社会因素因素 从鱼骨分析图中可清晰看出，各项形从鱼骨分析图中可清晰看出，各项形成不合理用药的因素按关联性分布，形成成不合理用药的因素按关联性分布，形成问题的根本因素已清晰显示在鱼骨图中。问题的根本因素已清晰显示在鱼骨图中。因果图图例
21、科室科室管理管理医生医生因素因素医院医院管理管理外部外部环境环境病历病历归档归档不及不及时时科主任重科主任重视不足视不足各级医生工作效率各级医生工作效率观念差观念差从思想上对此工作从思想上对此工作不重视不重视个人工作个人工作能力和工能力和工作习惯作习惯考核不考核不严格严格没有给临床科室明没有给临床科室明确的信息确的信息管理缺乏连管理缺乏连续性续性工作量大，一工作量大，一级医生书写负级医生书写负担过重担过重从思想上对此工作从思想上对此工作不重视不重视因果图图例人人机机突发事件仪器设备故障外科医生熟人看诊病人手术室护士交班时间长为什么首台开台延迟率高突发异常情况环环法法手术无菌包准备不充分接送过程
22、延误无培训宣教监管不力无相关制度术前准备不充分麻醉师交班时间长术日晨谈话签字早晨查房人员未及时到位麻醉机电梯电脑信息系统不完善未与绩效挂钩料料术前未备血术前库血不足特殊耗材未准备影响质量问题的主要原因，通常有影响质量问题的主要原因，通常有5 5个方面：个方面：人人：当然就是我们在座的各位院领导、科主任、：当然就是我们在座的各位院领导、科主任、护士长以及医院的所有员工，注意的是不能忽略护士长以及医院的所有员工，注意的是不能忽略了患者，患者也参与我们的医疗质量管理。了患者，患者也参与我们的医疗质量管理。机机：就是我们医院的各种设备（包括：呼吸机、：就是我们医院的各种设备（包括：呼吸机、CTCT、检
23、验设备、检验设备、X X光光 B B超、腔镜等等）超、腔镜等等）料料：就是各种物资材料（包括：输液管、胃管、：就是各种物资材料（包括：输液管、胃管、消毒包、药品等等）消毒包、药品等等）法法：当然就是各种医疗、护理操作办法（规规矩：当然就是各种医疗、护理操作办法（规规矩矩、小心谨慎）矩、小心谨慎）环环：就是医院诊疗中的各种环境（医院内部环境：就是医院诊疗中的各种环境（医院内部环境、社会外部环境）、社会外部环境）采用“头脑风暴法”什么是头脑风暴法？也称智力激励法，由美国的“奥斯本”提出，是一种创造能力的集体训练法。四大要素：四大要素：以医院科室为单位，全以医院科室为单位，全体成员组织体成员组织 在
24、一起，科主任或护士长在一起，科主任或护士长主持主持 大家自由平等 每个成员无所顾忌表达自己的观点 说的人不怕讥讽、批评、指责；听的人不能讥讽、批评、指责 要充分发扬民主，召集有关人员，集思广益。 原因分析应当细到能采取措施为止。l定义：控制图又叫管制图，它是用于分定义：控制图又叫管制图，它是用于分析和判断工序是否处于控制状态所使用析和判断工序是否处于控制状态所使用的带有控制界限线的图。的带有控制界限线的图。阶段步骤主要办法P1、分析现状，找出问题排列图、直方图、控制图2、分析各种影响因素或原因鱼骨图3、找出主要影响因素排列图，相关图（柏拉图）4、针对主要原因，制定措施计划为什么制定该措施(Wh
25、y)？（时间进度用甘特图）回答“5W1H”达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（When）？如何完成（How）？D5、执行、实施计划C6、检查计划执行结果排列图、直方图、控制图（管制图）A7、总结成功经验，制定相应标准制定或修改工作规程、检查规程及其它有关规章制度8、把未解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环PDCA七种工具适用的不同阶段目目录录CONTENT01WHAT02HOW 03HOW04SHOW医院医院PDCAPDCA实践案例分享实践案例分享01case02case03case04case案例分享 旧 标 准 新 标 准 好的 理 念 上 的 突 破 坏的 QC的 七大 工 具 组 织 操 控 和 诊 断 的 力 量 在 认 识 上 诊 断 上 的 突 破 偶 发 性 偏 离 标 准 在 思 想 格 局 上 的 突 破 在 成 果 上 突 破 保 持 对 新 水 平 的 控 制 感谢聆听 欢迎指正
