1、华为产品任务书开发华为产品任务书开发CDPCDP流程流程CHARTERCHARTER的目的、目标、质量核心CHARTER目的目的支撑投资决策支撑投资决策 为什么需要新产品？ 如何赚钱？ 如何保证成功？指导研发一次性把正确的指导研发一次性把正确的事情做正确事情做正确 产品做成什么样？ 什么时候做出来？CHARTER目标目标方向和节奏准确，踏准市方向和节奏准确，踏准市场节拍场节拍满足客户需求，解决客户满足客户需求，解决客户问题和挑战问题和挑战和竞争对手同类产品相比和竞争对手同类产品相比有竞争力有竞争力能够为公司带来现金流和能够为公司带来现金流和利润利润Page2CHARTER质量的核心是输出高质量
2、，包括质量的核心是输出高质量，包括1.商业计划书自身的高质量：目的涉及的几个要素分析清晰，数据客观2.产品构想的高质量：方向和节奏准确，满足客户需求，具有竞争力，可实施3.能够保证市场成功，能够给公司带来盈利高质量CharterCharter的基本原则CharterCharter追求的目标追求的目标方向、节奏准确规格满足市场要求、具备竞争力、提高市场靶心命中率降低版本、特性废弃率清晰告诉研发产品做成什么样，指导研发第一次就将正确的事情做对l输出高质量输出高质量高质量高质量Charterl评审高质量评审高质量l活动高质量活动高质量l管理高质量管理高质量高质量CharterCharter之一“输出
3、高质量”l为什么需要新产品？：产品的目标客户是：产品的目标客户是谁、能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值谁、能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值 l产品做成什么样？：成本、物理形态、功：成本、物理形态、功能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等规格、工具、资料、包装、运输等规格l什么时候做出来？：关键里程碑、生命周关键里程碑、生命周期期l如何保证能做出来？：平台、芯平台、芯片、关键部件器件、关键技术、片、关键部件器件、关键技术、E2EE2E配套、资源策略配套、资源策略l怎么赚钱？：商业模式和价格策略，：商业模
4、式和价格策略，上市策略上市策略高质量CharterCharter之二“活动高质量”竞争分析竞争分析决定产品决定产品规格底线规格底线l客户互动，从客户中来、到客户中去，围绕，从客户中来、到客户中去，围绕需求、产品构想与客户进行反复沟通，以保证正确理解客户需与客户进行反复沟通，以保证正确理解客户需求，新产品符合客户期望求，新产品符合客户期望l竞争分析，分析竞争对手产品战略控制点、预测竞争，分析竞争对手产品战略控制点、预测竞争对手未来动向、剖析竞争对手产品、评估产品组合竞对手未来动向、剖析竞争对手产品、评估产品组合竞争力，将分析结论体现到新产品构想中，保证新产品争力，将分析结论体现到新产品构想中，保
5、证新产品竞争力竞争力活动高质量：策划、组织、执行、检查活动高质量：策划、组织、执行、检查具体客户和竞争对手清单、调研计划、预期成果组织一线销售、MKT、研发按计划实施检查活动结果是否符合预期高质量CharterCharter之三“评审高质量”业务主管是业务主管是质量第一责质量第一责任人任人l产品管理部部长对对CharterCharter评审质量负责评审质量负责l评审会不走过场CharterCharter评审会质量评审会质量专家质量、数量、广度会议组织策划例行坚持l收集到公司专家们的收集到公司专家们的充分意见，尤其是反对意见，以，尤其是反对意见，以及及答复l不因为赶时间而忽视评审，Charter
6、Charter开发进度不是第一开发进度不是第一位的位的高质量CharterCharter之四“管理高质量”l象管理产品开发一样管理Charter开发l按照路标按照路标及时启动Charter开发工作，CharterCharter开发周开发周期确保充分，一般大的期确保充分，一般大的R R版本半年以上，平台、反映行版本半年以上，平台、反映行业重大变化的版本业重大变化的版本1212年年l构建构建重量级的Charter开发团队，CDT LeaderCDT Leader重点选材重点选材l管理好管理好“客户互动、竞争分析”两个关键活动两个关键活动l抓好抓好Charter评审关，集公司力量把好重点，集公司力量
7、把好重点CharterCharter质质量评审关量评审关产品管理部部长产品管理部部长 VS SPDT LeaderCDT Leader VS PDT LeaderCDPCDP使CharterCharter开发有流程可循初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义l新产品目标客户是谁l新产品能为客户带来什么价值（如增加收入、降低TCO）l新产品能给公司带来什么价值（新产品市场吸引力如市场空间、价格、份额和收入预测、盈利模式，新产品给我司带来的竞争力提升价值 ）l客户期望、细分市场特征、应用场景等多纬度形成市场需求（如降低TCO、网络改造、机房、配套、室内覆盖应用场景描述
8、得出的安装需求、维护需求等）l产业发展需求l新产品竞争力需求l商业模式，价格需求l需求金字塔排序l产品做成什么样，黑盒构想l初始产品包需求成本、物理形态、功能、性能、整机、可服务性、可制造性、演进、质量、工具、资料、包装、运输等l产品构想竞争力评估l初始产品包需求排序l关键实现路径策略，确保产品可以作出来，市场能够成功l平台、芯片、关键部件器件、关键技术获得策略lE2E配套策略l开发策略l盈利模式l上市策略lIPR策略l生命周期策略l资源需求预估l投入产出评估l风险评估l业务盈利计划l商业计划书lCharter汇报胶片CDPCDP各阶段间的联系和差异剖析初始构想市场评估执行策略编写商业计划Ch
9、arter移交需求分析规格定义l新产品目标客户是谁l新产品能为客户带来什么价值）l新产品能给公司带来什么价值l客户期望、细分市场特征、应用场景等多纬度形成市场需求l产业发展需求l新产品竞争力需求l商业模式，价格需求l产品做成什么样，黑盒构想l初始产品包需求l关键实现路径策略，确保产品可以作出来l上市、销售等策略，确保市场能够成功l商业计划书lCharter汇报胶片l市场评估离不开需求分析l市场细分基于需求的不同，客户价值基于满足客户的期望、解决客的问题l市场评估阶段分析相对宏观的客户需求，需求分析阶段需求分析更全面、更深入，需要理清需求细节l需求分析面向客户，回答客户要什么不要什么；规格定义面
10、向产品，回答产品做成什么样l决策上，先决策做什么，然后决策做成什么样l活动上，在需求分析的同时可以考虑规格定义l规格定义阶段完全是黑盒，基于客户需求确定规格，不清楚能否做出来l执行策略阶段论证黑盒的产品构想的技术可行性，进入白盒l通过可行性论证同时提出需要获得的芯片、技术等l编写商业计划阶段之前的4个阶段，是分析回答Charter需要回答的问题的4个阶段，是流程核心l编写商业计划阶段是编写和汇总CDPCDP使CharterCharter开发质量可管理可衡量初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义KickoffCDR1CDR2PR1CDR3CDR4PR2PR3IPD
11、PDCPlCDPCDP通过定义系列关键活动和输出要求以保证通过定义系列关键活动和输出要求以保证CDTCDT输出输出高质量的高质量的CharterCharterp关键活动如客户互动、竞争分析、行业评估贯穿全过程，在每一阶段对关键活动有计划有输出p强调CDP每个阶段对前面各阶段的活动结论进行“螺旋式”的审视以优化结论上升认识l设置设置CDTCDT评审（评审（CDRCDR）、）、PMTPMT评审（评审（PRPR）、公司评审（）、公司评审（针对针对V V版本，版本，CDR3CDR3点）等评审点，对阶段活动和输出质点）等评审点，对阶段活动和输出质量进行评审把关量进行评审把关l定义质量指标、质量目标，通过
12、度量实现定义质量指标、质量目标，通过度量实现CharterCharter质量质量的可视化的可视化CDT Leader、产品管理部部长：管理活动计划和执行、抓好评、产品管理部部长：管理活动计划和执行、抓好评审审CDPCDP使CharterCharter开发实现团队化运作角色角色职责职责CDT Leader（LCDT）对Charter交付的进度和质量负责负责CDT的运作管理：资源和费用的预算和管理、项目计划的制定和监控、风险和问题管理CDT产品管理代表（PMCDT）组织完成市场分析、竞争分析，分析客户价值、XX价值，负责完成市场评估，确定目标客户和市场目标需求分析、调研，制定Charter规格，确
13、定产品构想和产品里程碑时间计划组织完成并落实关键路径实现策略制定商业计划、初始产品包需求，监控落实CDT技术代表（TCDT）分析标准演进、技术发展趋势，剖析竞争对手产品架构，论证新产品技术可行性进行内部分层，制定异步开发和CBB重用建议CDT市场分析代表（MACDT）协助PMCDT完成市场发展趋势、竞争环境、商业模式、客户价格期望等方面的分析CDT策略合作代表（BDCDT）分析行业资源，制定合作策略建议CDT市场代表（MKTCDT）负责输出早期拓展材料包负责产品上市策略、营销策略、价格策略等地区部需求工程师（R-RE）负责地区部的需求收集、调研、分析、确认工作质量保证工程师（QA）负责CDP流
14、程的质量保证工作，确保CDT按照流程要求进行Charter开发进行度量数据收集，负责质量报告Page11MACDTBDCDTTCDTMKTCDTQAPMCDTLCDTR-RECDPCDP实现CharterCharter项目化管理编编号号产产品品线线产产品品名名称称项项目目编编码码项项目目名名称称当当前前阶阶段段质质量量预预警警总总体体质质量量质量数据质量数据进度预警项目计划项目计划缺陷密度CDR评审满意度 CDR覆盖率CDR评审一次通过率CDR评审专家有效参与率CDP流程符合度 市场评估需求分析规格定义执行策略编写商业计划1无线LTE123LTE V1.0需求分析lxxxxxxxxxxxxxx
15、lxx xx xx xx xx2无线NGBTS456NGBTS1.0规格定义lxxxxxxxxxxxxxxlxx xx xx xx xxPage12Charter项目清单化，例行审视进展和质量情况项目清单化，例行审视进展和质量情况产品线Charter管理清单产品线月度Charter进展汇报 公司Charter管理清单公司月度Charter进展汇报 CDPCDP确保PDTPDT正确落实产品构想并牵引技术方向CDP阶段IPD阶段TPD阶段生命周期发布验证计划概念开发移交计划概念开发初始构想市场评估执行策略编写商业计划Charter移交需求分析规格定义CDP前CDP终结Charter通过IPMT批准
16、后，CDT开始向PDT移交Charter，其中产品管理代表将继续在IPD 概念、计划阶段推动Charter规格在PDT产品包需求中的落实，至PDCP完成移交在CDP的各个阶段，CDT都有可能提出对架构、技术、平台、芯片的需求，这些需求经过批准后通过任务书的形式落实到已有TDT或具体业务部门，或者成立新的TDT承接任务CDPCDP质量管理评审点CDR/PR流程CDT/QA/CRBPM部长/PMT/IPMT人MetricsChecklist技术CRB：Charter Review Board，Charter评审委员会1. CDT在各CDR点根据Checklist进行自检2. QA在各评审点收集Me
17、trics数据3. CRB在CDR3点对重点CHARTER的产品构想等输出进行专家评审4. PM部长在各CDR点对阶段输出进行综合评审5. PMT在各PR点进行阶段决策评审6. IPMT在Charter完成后进行产品立项评审CharterCharter评审委员会C R BC R BC R BC R B 是产品管理专家构成的职业化的Charter Review团队 负责在CDR3点对重点CHARTER的产品构想等输出进行专家评审 CRB评审通过是IPMT/SMT立项评审的前提，CRB评审不通过，禁止立项评审MetricsMetrics指标财务财务l销售收入目标完成率l销售毛利目标完成率l新增可参
18、与市场空间目标完成率l非自主开发费用比率l投入产出比内部业务内部业务lCharter Review进度偏差lCharter定义不准导致的PCR比例l流程符合度l团队成员稳定度l团队运作健康度l会议出席率l问题累计关闭率l版本开发人力投入符合度l市场准入目标完成率lTTM客户客户l产品包需求稳定度l需求承诺兑现及时率革新与学习革新与学习lMM TPM财务方面财务方面我们如何面对股东？革新与学习革新与学习方面方面我们能持续地改进和创造价值吗？内部业务方内部业务方面面我们必须在哪些方面胜人一筹？客户方面客户方面顾客是怎样看我们的？运用平衡记分卡方法设计运用平衡记分卡方法设计CharterCharte
19、r质量标准类别说明指标及计算方法CDR质量度量在CDR点的过程质量缺陷密度：本CDR阶段所有交付件发现的总缺陷数 / 所有交付件的总规模（页）上一CDR遗留缺陷数：本CDR中发现的应该在上一CDR之前发现的缺陷数。 交付件质量度量每个过程交付件的质量交付件得分：评审专家针对要素表的各要素项打分，5分制，最后得分为各分项得分平均值Charter质量Charter Review时由IPMT/PMT对其作质量评估Charter得分：IPMT/PMT在评审完毕后针对评审关注问题项打分，5分制，最后得分为各问题项得分平均ADCP回溯在版本开发结束前回顾Charter要求的合理性Charter要求合理度：
20、通过在上市前回顾来度量Charter提出的各种要求（市场、开发、服务、供应等）的合理性，由一系列指标组成，各指标换算成5分制，平均得分为最后得分：1.截止ADCP收入和利润偏差率：截止ADCP时产品的累计收入和利润相对Charter预测的偏差程度2.到ADCP目标成本偏差率：根据ADCP时市场实际成交价结合公司利润要求推算出来的成本和Charter要求的目标成本的偏差程度。如果Charter要求低则为满分。3.初始产品包需求稳定度：ADCP时产品包需求和Charter要求的包需求偏差程度4.发布日期偏差：Charter要求发布日期和最后实际发布日期偏差，差一周减一分，总分5分5.投入符合度：从
21、费用和人力投入2个纬度来计算其预测准确度Page17质量标准需要最终确定后更新，质量标准包括过程和最终结果标准两部分任务书任务书 该产品的目标客户是谁 该产品能为客户带来什么价值?如帮助客户增加收入、降低CAPEX/OPEX、提高客户竞争力 目前在XX公司和产品线的组合路标中是否包含该产品包？ 该产品包是否支持XX和产品线战略？ 该产品包是否能够给XX带来收益（赢利、竞争定位的提升等）？预计未来5年有多少收益？如果不赢利，有没有其它收益？ 该产品包是否会提高整个组合的位置？ 如果不做这个产品，对XX有多大损失？ 该产品包所包含的需求包是否清晰、合理？ 产品是否有竞争力？怎样构建我们的竞争力？
22、目前的行业环境怎么样？产业链成熟情况怎么样？后续发展情况怎样？ XX做需要哪些能力？是否具备？如果不具备有其它方式可以获取这些能力？ XX是否有资源来作？ 有哪些风险？如何规避？如果以上问题的回答都是积极的，就投票通过，并成立一个如果以上问题的回答都是积极的，就投票通过，并成立一个PDTPDT。Page18IPMT在评审任务书时应该问以下问题，并作为批准任务书的基本标准：就就Charter给给IPMT的说明的说明任务书文档一旦被批准，就不能再修改。概要总结胶片中会反映在任务书批准到计划DCP之间发生的变更。在计划DCP，合同将做为批准的基线文档，以后的更改都要基于这个文档来进行。IPMT成成员员要思考要思考“ “如果你作如果你作为为一个一个风险风险投投资资者，你是否会者，你是否会为这为这个个项项目投目投资资？” ”GONO GOREDIRECT
