1、1现代管理专题 专题一：知识经济时代企业管理发展的新特点专题二：企业再造理论 专题三：学习型组织 专题四：战略联盟 专题五：企业信息化 专题六：现代生产管理的技术发展与模式创新 专题七：电子商务 专题八：人本管理理论 专题九： 组织文化 专题十： 博弈论在企业经营决策中的应用 专题十一：知识管理 2010203概况三点击此处输入相关文本内容整体概况概况一点击此处输入相关文本内容概况二点击此处输入相关文本内容3专题一： 知识经济时代企业管理 发展的新特点 内容提示： 为适应知识经济发展的要求，许多领先企业已经或正在尝试一些新的管理观念，并不断涌现新的有效的管理经验。本专题要求：在掌握知识经济的概
2、念和特征及经合组织对知识的分类的基础上，重点掌握知识经济时代企业管理发展的新特点。 4一、知识经济的概念和特征 1、人类社会发展的三个阶段 2、知识经济的概念与特征 1996年，联合国经合组织（经济合作与发展组织OECD）发表了关于对世界科学、技术和产业展望的报告，首次正式使用了“以知识为基础的经济”。 【1】经合组织的表述 【2】吴季松在知识经济中的表述 【3】广泛认同的一般定义 51、人类社会发展的三个阶段 人类社会的发展经历了农业经济、工业经济和知识经济三个阶段。农业经济阶段生产劳动以农牧业为主，土地是主要的生产资料。工业经济阶段生产以工业为主，生产劳动所必需的自然资源已不再仅仅限于土地
3、，而是扩展到铁矿石、煤、石油等多种资源。知识经济阶段生产主要以高技术产业为支柱，使知识代替自然资源成为经济发展的决定因素。（“知识经济与工业经济的区别”见P3）6【1】经合组织的表述 知识经济，是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。 知识经济的特征是： 科学与技术的研究开发日益成为知识经济的重要基础。 信息和通信技术在知识经济的发展过程中处于中心地位。 服务业在知识经济中扮演了主要角色。 劳动力的素质和技能成为知识经济实现的先决条件。7【2】吴季松在知识经济中的表述 知识经济，是指区别于以前的以传统工业为产业支柱、以稀缺自然资源为主要依托的
4、新型经济。它以高技术产业为第一产业支柱，以智力资源为首要依托，是可持续发展的经济。 吴季松指出知识经济具有八大特征：经济发展可持续化。世界经济一体化。经济决策知识化。资产投入无形化。新的价值取向。新的市场观念。新的社会组织形式。创新是知识经济的灵魂。 熊彼特（美1934）定义，创新是指企业家实行对生产要素的新的结合，包括引入新产品、采用新方法、开辟新市场、获得新原料和实行新的组织形式5种情况。 8【3】广泛认同的一般定义 知识经济，是以知识为基础的经济，是以现代科学技术为核心的建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费之上的经济。 与传统的经济形态相比，最大的不同在于知识经济不是直接取决于资源、
5、资本、硬件技术的数量、规模，而是依赖于对知识资源和信息资源的占有、积累、创新和利用。9二、经合组织对知识的分类 为了有利于进行经济分析，经合组织报告中把知识分为四类：“知道是什么”的知识。即有关事实方面的知识，类似于通常称为信息的东西。“知道为什么”的知识。即客观事物发展变化的原理和规律方面的知识。“知道怎么做”的知识。即做某些事情的技巧和能力，包括技术、技巧和诀窍等。“知道是谁”的知识。即涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息。10三、知识经济时代企业管理发展的新特点 v从世界范围来看，许多领先企业已经或正在尝试一些新的管理观念以适应知识经济发展的要求，不断涌现的新的有效的管理经验反映了
6、知识经济时代企业管理的发展趋势。主要有：1、经营管理信息化。 2、组织结构扁平化。3、全球战略。 4、重视知识管理。5、强调市场趋动。 6、注重企业创新。7、合作竞争。 8、加强以人为本的管理。9、跨文化管理。11专题二： 企业再造理论 内容提示： 本章在介绍了企业再造理论的时代背景、概念(含与重组的区别)和原则等基础上，主要阐述企业再造的组织领导、核心领域（流程）及辅助工程。 12一、企业再造理论产生的时代背景 v企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，对于今天的经理们来说，企业面临的巨大挑战主要来自三个方面：顾客、竞
7、争和变化。（合称“3C”）v面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能增强自身的竞争力。在这种背景下，1993年，迈克尔哈默和詹姆斯钱皮出版了再造企业工商管理革命宣言一书，提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。 13v1、来自顾客的挑战。20世纪80年代以来，由于市场逐渐饱和，大部分的产品市场成为买方市场。买卖双方关系中的主导权转移到顾客一方，顾客对商品有了更大的选择余地，对各种产品和服务也有了更高的要求。v2、来自竞争的挑战。今天的竞争与以往相比更为激烈和残酷，主要特点是：竞争范围空前扩大、竞争手段越来越多、竞争结果空前
8、残酷。v3、来自变化的挑战。由于竞争的加剧和新技术的不断涌现，产品的开发周期和生命周期不断缩短；经济全球化使市场变得越来越变幻莫测。14二、企业再造的概念 v企业再造（再造、企业流程再造），是为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。 这一定义可从四个方面把握：v1、企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念。v2、企业再造是一次彻底的变革。v3、企业通过再造工程可望取得显著的进步。v4、企业再造主要是指重新设计业务流程。v企业再造与以前的渐进式变革理论有本质的区别。通过重新设计业务流程，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。15三、企业再造与企业重组的区
9、别 1、重塑对象不同。 企业重组重塑的对象是现有各种资源的组合形式，典型的有对资产、债务、业务和人员的重组；企业再造重塑的对象是企业经营的流程。2、重塑涉及的范围不同。 企业重组的范围是企业的各种资源，只涉及到企业的某些层次的组织机构、人员和资源；企业再造的范围要大的多，经常是整个企业范围的大调整、大变革，而且连企业文化也要随之调整。3、重塑设计的观察视角不同。 企业重组是站在企业内部观察企业问题；企业再造却是着眼于未来，站在企业外部审视企业现有流程的问题。4、再造的最终目的是，实现企业形态由传统的以职能为中心的职能导向型向新型的以流程为中心的流程导向型的根本转变。这是单纯靠重组而无力完成的。
10、16四、企业再造的原则 1、顾客导向。2、以流程为中心。3、坚持以人为本的团队式管理。 企业再造的三个核心原则是相辅相成的，顾客导向决定了企业再造的流程导向，而流程导向又要求企业进行团队式管理，这三个原则环环相扣，无法分开。171、顾客导向。v顾客满意：产品服务社会v满意度182、以流程为中心v市场调查研究v新产品设计开发v工艺策划和开发采购v生产制造检验v包装v储存v销售v售后服务193、坚持以人为本的团队式管理ythe peoplef the peopleor the people20五、企业再造的组织领导 v 企业再造是系统的改造工程，它需要从根本上转变企业的基本观念和营运机制、重建企业
11、文化、重塑行为方式、重构组织形式。对大多数企业来说，这样的转型过程是一个艰难而又痛苦的过程。为了保证再造顺利进行，拥有一个强有力的领导人是必不可少的。v1、再造领袖 v2、流程负责人 v3、再造工程指导团 211、再造领袖 魅力型领导是担当再造重任的最佳人选。 魅力型领导，是指运用魅力型影响力来实施领导过程的领导者。其权力来自下属对领导者超凡的能力和个性魅力的崇拜。 领导方式：命令说服参与协商授权222、流程负责人 v 流程负责人，是负责某个特定流程再造的管理者，是对特定流程进行变革的发动者和推动者，由再造领导人任命。v 流程负责人一般是企业中的资深管理者，拥有威信和业务管理的专长，能从流程的
12、层面开展工作。233、再造工程指导团 v 再造工程指导团，是由企业高级管理人员组成的政策和战略制定小组，是再造组织中的核心。v 再造工程指导团的任务：负责企业再造工程的总体战略设计，监督再造工程的实施，分配再造工程中的资源，协调再造团队之间的矛盾。v 再造工程指导团的组成：再造领袖（总指挥）、各流程负责人、各领域专家和顾问。指导团必须是一个异质群体。v 异质群体，是指群体的成员在能力、性格、年龄和知识等各方面迥然不同，使各成员之间在上述几个方面互补。24六、企业流程及其管理 1、概念2、分类3、企业再造工程的主要程序 4、流程管理模式的建立 251、概念 v 流程，就是做事情的顺序。v 企业的
13、流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。v 识别流程的一般方法是通过事件结果逆行识别。262、分类 按流程的处理对象，可将其分为：实物流程和信息流程。 按流程跨组织的范围，可将其分为：个人简流程、部门间流程、组织间流程。 按人员活动的性质，可将其分为（最基本的）：经营流程和管理流程。企业的管理流程较之经营流程更为复杂。 企业常见的流程有：订单处理流程、产品开发流程、服务流程、销售流程、策略发展流程、管理流程。其中：前5种可归为经营流程。 273、企业再造工程的主要程序 业务流程诊断。 业务流程改造策略。 流程设计 。组织实施和持续改
14、善。 28业务流程诊断。 v 流程再造要建立在对原有流程的认识基础上。业务流程诊断可从以下三个问题着手：v 第一，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。v 第二，查清问题的原因，即问题出在某个流程内部还是出在流程之间的关系上。v 第三，管理流程与经营流程是否协调一致。29业务流程改造策略。 业务流程改造的基本原则是：执行流程时，参与的人越少越好；对流程服务对象（顾客），越简便越好。据此，可采取以下改造策略： 第一，将几道工序合并，归一人完成。 第二，将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作，构造新流程。 第三，将连续式和平行式流程改为同步工程。 连续式流程，是指流程中的某一
15、工序只有在前道工序完成的情况下才能进行，即所有工序都按先后顺序进行。 平行式流程，是将流程中的所有工序分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。 同步工程，是指多道工序在互动的情况下同时进行。其最大的特点是：各工序之间随时都可以交流，可以互动。30流程设计 v流程设计是流程再造的实质性阶段。v同时要制定与流程改进方案向配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。31组织实施和持续改善。 v流程设计完成之后，一方面是将流程加以实施；另一方面是通过实践进一步完善这个流程。v流程图，可以帮助人们尽快认识新的流程，也可以帮助人们找出新流程中的不
16、足支出。324、流程管理模式的建立 流程管理，是指以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面协调各种经营流程之间的相互匹配关系，以及与管理流程的适应问题。 企业进行业务流程再造的同时，必须建立完善的流程管理模式。建立有效的流程管理模式必须做好以下工作： 建立有效的流程组织保障。机构；领导；流程图。 建立流程管理信息系统。信息网络支持。 建立一种以流程为基础的企业文化。 培养流程所需要的人才。建立一支复合型的、通用型的员工队伍。 33七、流程再造的辅助工程 v流程再造的辅助工程有两项内容：重新塑造企业价值观和重新设计工作方式。
17、v1、重新塑造企业价值观。v2、重新设计工作方式。341、重新塑造企业价值观 企业再造必定要求企业文化的变化，这主要是企业价值观的变化。比如，顾客至上、以人为本、彻底抛弃官僚体制等。 顾客至上，要求企业行为准则不再是老板是否满意，而是顾客是否满意，顾客的需求就是企业的目标。 以人为本，要求彻底放权（让员工自决、自律和自我控制）、推行健康计划（关心员工的身体健康和心理健康）、建立平等的员工关系等。 彻底抛弃官僚体制，要求将新的价值观落实到行动上，不能习惯于用传统的方式处理问题或是出于对自身利益的保护而故意抵制。 再造工程的引入使传统企业发生了十大变化 35再造工程的引入使传统企业发生了十大变化工
18、作单位的变化组织从职能式结构到流程式班组；工作内容的变化员工从从事单项工作到多项工作；职工角色的变化员工从被监控工作到被授权工作；上岗准备的变化从劳动技能培训为主到接受教育为主；工作评价和奖励制度的变化从注重行动到注重结构；先进标准的变化从注重工作表现到注重工作能力；价值观的变化从被动自我保护型到自觉积极创造；经理层的变化从监督控制型向指导型；组织结构的变化从层级式组织向扁平式组织；最高领导层的变化从记分员到真正的领导者。362、重新设计工作方式 工作设计，是指为了有效地达到组织目标，合理有效地处理工作的关系而对有关的工作内容、工作职能和工作关系的特别处理。 企业再造，就企业而言是重新整合业务
19、流程，对于员工而言是重新设计工作方式，所以，在进行运营流程再造的同时，也应当开始重新设计员工的工作方式。【1】工作设计的内容【2】工作再设计的方法和策略37【1】工作设计的内容 从工作设计理论的最新发展来看，一个工作设计体系包括以下几个方面： 工作内容。即做一件工作的全部过程，包括多样性、自主性、难度与整体性等。 工作职能。即一件工作的基本要求与方法，包括工作职责、工作权限、信息沟通方式、工作方法、协调配合等。 工作关系。即个人在工作中发生的人与人之间的关系，包括与他人相互联系及交往的范围、建立友谊的机会、工作团队中的相互协作和配合等。 工作结果。即工作绩效与效果的高低，包括要达到的标准和工作
20、者的工作感受与反应。前者如产量、质量和效益；后者如满意度、出勤率、缺勤率和离职率。 结果反馈。包括两个方面：一是对工作本身的客观反馈；二是来自别人对工作的评价。38【2】工作再设计的方法和策略 在进行工作再设计时，首先要进行工作诊断。工作诊断的常用方法是结构线索法。 结构线索法，是通过对组织中导致工作绩效低下的相关因素的定性分析来诊断原来工作设计中的问题。 常用的工作再设计的策略有： 把多项工作加以合并。即将被分割的工作岗位和环节合并在一起，组合为一种工作任务。 形成自然的工作单元。即按地理位置、工作类型、顾客群体特征等构成自然的工作单元，使工作的安排具有内在的逻辑关系，增加任务的完整性。 与
21、客户建立直接联系。这样可以改善员工对所做工作的认识。 沿纵向扩展工作的职责。 开辟通畅的反馈渠道。这样可以让员工及时了解其工作进展情况，也有利于他们及时调整自身的行为。39专题三： 学习型组织 内容提示： 本专题从可持续发展的角度出发，介绍了学习型组织和美国麻省理工学院教授彼得圣吉提出的以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。 40一、企业组织的持续发展 v 可持续发展，是指人类在经济和社会发展过程中，既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要，不以牺牲后代人的利益为代价。v 企业的持续发展，是指企业在一个较长的时期内，通过持续学习和持续创新活动，形成良好的成长机制，企业组织在经济效益方面稳
22、步增长，在运行效率上不断提高，企业的规模不断扩大，企业在同行业中的地位保持不变或有所提高。v 企业的持续发展需要从以下几方面理解：企业持续发展应该从一个较长的时间跨度来考察。企业持续发展的精神基础是持续学习。企业持续发展的途径是持续创新。企业持续发展的内在表现是企业有良好的成长机制，包括动力机制和约束机制等。企业持续发展的外在表现是企业经济效益稳步增长，企业组织运行效率不断提高，企业的规模不断扩大，企业在同行业中的地位保持不变或有所提高。41二、学习型组织的含义和特征 1、学习的三个层次 2、学习型组织的特征 学习型组织，是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起
23、来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。 学习型组织具有以下8个特征： 421、学习的三个层次学习三个层次依次为： 个体学习、组织学习和学习型组织。 1.个体学习，主要是指认知学习、技能学习和情感学习。 2. 组织学习，是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识，在组织内部传递知识并创造出新知识，以增强组织自身实力，带来行为或绩效的改善的过程。 阿吉瑞斯认为，组织学习包括两种类型：适应性学习和创造性学习。 加尔文认为，组织学习包括五种类型：解决问题、试验、从过去的经验中学习、向他人学习、在组织内传递知识。 3.学习型组织，是通过培养弥漫于整个组织的学习
24、气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。（其他6种定义P46）432、学习型组织的8个特征 组织成员拥有一个共同的愿景。即所有成员共同愿望的景象，共同的理想。它使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。组织由多个创造性个体组成。学习型组织中，团体是最基本的学习单位。善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。包括四点含义：终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。“地方为主”的扁平式结构。学习型组织的组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽最大可能将决策权向组织结构的下一层移动，让最下层单
25、位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责。 自主管理。即使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合。 组织的边界将被重新界定。即边界的界定建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。员工家庭与事业的平衡。即努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。组织对员工承诺支持每位员工充分的自我发展；员工对组织承诺对组织的发展尽心尽力。个人与组织的界限将变得模糊，冲突将大为减少。 领导者的新角色。 44领导者的新角色v 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。v 作为设计师，领导者要对组织要素进行整合，设计组织的结构、组织的政策策略、组织发展的
26、基本理念；v 作为仆人，领导者要有实现愿景的使命感，自觉地接受愿景的召唤；v 作为教师，领导者的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。 45三、学习型组织的五项修炼 彼得圣吉在第五项修炼学习型组织的艺术与实务中主张，企业的领导者和全体员工都要进行五项修炼：1、系统思考。 2、自我超越。 3、改善心智模式。 4、建立共同愿景。 5、团队学习。 五项修炼是一个组织的学习过程，所以进行五项修炼的组织称为“学习型组织”。能否真正成为“学习型组织”并不是是否进行了五项修炼，关键是五项修炼是否能互相搭配，从而解决实际学习中所面临的问
27、题。 461、系统思考 v系统思考，就是整体与动态思考。v思考行动v系统：只见树木，不见森林管中窥豹，只见一斑小故事472、自我超越 v自我超越，就是胜过自己，是指自我极度实现，达到自我高峰。v自我认识目标v现实理想483、改善心智模式v心智模式，是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设，甚或是图像、印象。v改善心智模式就是发掘人们内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，及时修正，使其能反映事物的真相。心智模式之所以不同，在于其思维和逻辑推理是隐藏在人们内心世界的先入为主的假设。通过学习，从组织制度上来帮助管理者改善心
28、智模式。v v智商情商逆境商494、建立共同愿景v共同愿景，是一个期望的未来景象和意象，是一种召唤及驱使人向前的使命，能不断扩展他们创造生命上真正内心所向往的能力。v共同愿景的力量来源于组织成员对这个愿景的共同关切和认同，它创造出众人一体的感觉，使员工内心有一种归属感、任务感和使命感，并以这种感觉深植于组织的全部活动之中，使不同的活动融会起来。v建立共同愿景，必须持续不断地鼓励员工发展个人规划，而且建立的共同规划应与大部分员工的个人愿望方向一致；必须使员工清楚地认识到他们在追求什么、为何追求、如何追求。 505、团队学习v团队学习，是发展团体成员整体合作与实现共同目标能力的过程，是通过开放型的
29、交流，发现问题、互相学习、取长补短，达到共同目的的过程。v提倡团队学习的原因，用物理学家海森堡的说法是：集体比个人更有洞察力、更为聪明；团队的智商远大于个人的智商。v小故事51专题四： 战略联盟 内容提示： 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，战略联盟作为企业组织关系中的制度创新，已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。本章主要阐述战略联盟的背景、概念、特征、动机、类型、组建、管理和新态势。52一、战略联盟产生的背景 20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，纷纷从对立竞争走向合作竞争。建立企业战略联盟就是合作竞争最主要的形式之一。 企业战略联盟的出现有着深刻的政治经济背
30、景：世界经济一体化。任何企业面临全球的竞争都显得势单力薄，从而为战略联盟的形成提供强大的推动力。区域经济集团化。区域内各国关税和非关税壁垒的减少或取消，加剧了成员国企业间的直接竞争。国际分工的发展和深化。企业间的水平分工协作，越发促进了企业战略联盟的形成和发展。 科学技术的迅猛发展。通过建立战略联盟，科研机构和企业紧密组合在一起，形成经营资源的优势相长。 53二、战略联盟的概念与特征 战略联盟，是指两个或两个以上企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。
31、 战略联盟的特征： 组织的松散性。 行为的战略性。合作的平等性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。 管理的复杂性。 54三、企业战略联盟形成的动因 1、提高企业竞争力。2、开拓新的市场。3、争取规模经济。4、促进研究与开发。5、降低经营风险。6、防止竞争过度。 7、实现资源互补。 55四、战略联盟的类型 （一）根据联盟成员之间参与程度的不同，可分为 股权式战略联盟和契约式战略联盟。（二）根据联盟目标取向的不同，可分为 产品联盟和知识联盟。（三）根据联盟所处市场营销环节的不同，分为： 品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟和垂直联盟。56五、战略联盟的组建 一般而言，决定战略联盟成功与否的
32、关键环节有：合作伙伴的选择、联盟组织结构的建立、信任关系的建立、合作文化氛围的营造。 跨国公司选择合作伙伴标准的核心可归纳为3C原则，即兼容性、能力和承诺。 最常见的联盟结构有以下三种：合资企业、相互持股投资、功能性协议。 联盟协议书需要明确以下基本内容：界定联盟目标。设计联盟结构。制定联盟的财税制度。评估投入的资产。记录公司间的交易。合作利益的管理。应付重大变化的条款。违约责任。解散条款。散伙后继续提供支持。57六、战略联盟的管理 1、平等是成功合作的基石。要创造和维护合作伙伴的平等关系，应做到投入的一致性和收益的对称性。2、寻求支持。一是寻求正确的领导者，二是建立团结的经理队伍。3、有效管
33、理竞争性合作中的风险。这方面的经验是： 培育相互依赖关系。确保联盟目标协调一致。 建立分歧协调机制。让所有雇员都了解风险。 联盟要鼓励双方雇员建立亲密的关系，同时有要确保友谊不会导致技术和诀窍的泄密。58七、战略联盟发展的新态势 v1、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟。v2、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟。v3、从线性的联盟链发展为立体的联盟网络。传统联盟是在自己价值链上的某一环节，现在的联盟已形成错综复杂的联盟网络。v4、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。59专题五： 企业信息化 内容提示： 加强企业信息资源的管理，加快企业信息化的建设，对于新
34、经济时期企业的生存和发展具有深远的影响和巨大的作用。本专题主要阐述了信息、信息资源、信息化、企业信息化的概念、作用、内容及实施条件等问题。60一、信息的含义及特征 维纳认为：信息，是人和外界相互作用过程中互相交换的内容和名称，是世界一切事物的状态和特征的反映。 信息的特征： 客观性。 传递性。 时效性。 滞后性。 共享性。61二、企业信息资源的含义和特征 企业信息资源，是指产生于企业内部或外部的、企业可能得到和利用的、与企业生产经营活动有关的各种信息。 1、企业信息资源的基本特点 时效性。在生命周期内信息资源是有效的。 有序性。相关信息发生的先后在时间上是连贯的、相关的和动态的。 共享性。企业
35、中许多信息可以被各个部门使用，企业与外部之间的信息能够互相交换、共同利用，但并不排斥一部分只能由某些人专用。 可储存性。可借助于某种媒体得以存在和传输。 2、企业信息资源的新特点622、企业信息资源的新特点 全方位性。外部信息包括政治、经济、社会、技术、市场、顾客、对手等等；内部信息包括研发、生产、财务、人力、营销等等。 快速变化性。在新经济时期，信息变化速度令人难以想象。 “爆炸”性。企业面临的信息量空前膨胀。63三、信息化的含义和特征 信息化，是现代信息技术与社会诸领域及其各个层面相互作用的动态过程及其结果。 信息化的特征： 信息处理的计算机化。 信息传输的网络化。 信息资源管理的数据库化
36、。 信息应用的大众化。 信息贡献的社会化。 信息覆盖范围的全球化。64四、企业信息化的概念和作用 企业信息化，是指企业广泛利用现代信息技术，充分开发和利用其信息资源，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业竞争力的过程。 1、企业信息化的特征 企业信息化必须运用现代信息技术才能实现。 企业信息化是一项复杂的系统工程。 2、企业信息化的作用 企业信息化有助于企业实现管理决策的科学化。 企业信息化有助于增强企业的应变能力。 企业信息化有助于提高企业的运行效率。 企业信息化有助于提高企业的创新能力。65五、企业信息化的内容 企业信息化不仅是一个技术问题，而是与企业的发展规划、业务流程
37、、组织结构、管理制度等密不可分的。 企业信息化的主要内容应包括：构建业务流程和管理流程，完善企业组织结构、管理制度。建立起企业的总体数据库。建立各种自动化及管理系统。如，管理信息系统、决策支持系统、办公自动化系统和专家系统等。建立内联网，达到企业内部信息的最佳配置。建立外联网，与合作伙伴、供应商以及顾客达到信息共享。接通国际互联网。充实信息资源，向外发布的信息。 在企业信息化中，各个系统形成一个总的信息关联结构。以企业管理活动为基础建立起来的计算机辅助管理系统（如管理信息系统）是一个强大的信息收集和处理的枢纽。66六、企业信息化成功实施的基本条件 1、拥有信息化的内在要求。企业信息化的首要条件
38、是企业真正具有信息化的内在需求欲望。2、制定一个企业信息化的总体规划。企业实施信息化，必须有一个切实可行的总体规划。3、要有基本的技术和管理基础。4、要有自己的技术人才和管理人才。5、企业信息化要与技术进步、管理创新和观念更新相结合。是企业成功实现信息化的根本保证。6、要选择一个好的合作伙伴。在借助于外部开发力量时。好的合作伙伴应具备较高的技术层次和攻关能力。 7、要有一个信息主管来统帅，要有专门的部门来实现。 信息主管的主要任务： 67信息主管的主要任务 拟定企业信息化的发展规划、信息政策、制度、标准、程序和方法，并以此来实现对企业信息资源的整合管理。领导和管理企业的信息部门，保证企业信息化
39、建设规划的实现以及信息化实施过程的正常运转。参与企业高层决策，包括企业发展规划、产品开发研究、市场营销、投资决策等，从信息资源和信息技术的角度保证企业决策的科学化。协调信息部门与企业其他部门之间的沟通与协作。 企业信息部门要独立于企业的其他业务或管理部门，但同时与其他部门还要有充分的联络与沟通。 68专题六： 现代生产管理的技术发展与模式创新 内容提示： 20世纪60开始，适应后工业化和信息化时代消费者多品种、高层次需要，涌现出一系列现代生产管理技术和模式，产生了20世纪的第二次生产管理革命。本专题在分析了现代生产管理技术发展与模式创新的背景之后，重点介绍制造资源计划、企业资源计划、两者区别、
40、供应链管理和准时生产等现代生产管理技术和模式。69一、20世纪生产管理的两次革命 20世纪生产管理的技术发展和模式创新，可以归结为两次生产管理革命： 1、流水生产技术和大量生产模式。 20年代美国工程专家亨利福特开创。 2、现代生产管理技术和模式。 60年代开始。适应后工业化和信息化时代消费者多品种、高层次需要。旨在突破大量生产模式的局限性。包括：准时生产、制造资源计划、柔性生产系统、敏捷制造、供应链管理和企业资源计划等。 现代生产管理技术或模式大致可归为三类： 美国模式：由订货点法开始，发展为物料需求计划MRP,直至制造资源计划MRP。 日本模式：以准时生产制JIT为代表。 其他模式：在制造
41、资源计划和准时生产制基础上发展起来。如，最优生产技术、约束理论、世界级制造等。70二、第二次生产管理革命产生的背景 1、满足快速多变的市场需求，是现代生产管理技术与模式创新的动力和根源。 2、范围经济理论，为现代生产管理技术和模式的变革提供了经济理论基础。如果说规模经济是指企业规模的扩大能够引起单位成本的降低，而范围经济则是指由于企业扩大所提供的产品和服务的种类会引起经济效益增加的现象，它反映了企业产品或服务的范围同经济效益之间的关系。 3、自动化技术的发展，为企业追求多品种的、动态适应性的生产管理模式创新准备了物质技术条件，提供了现实可能性。如计算机通信、数据管理技术、传感技术、专家系统和仿
42、真技术等。 4、组织理论的创新，为现代生产管理模式创新奠定了组织基础。如学习型组织理论、再造工程理论等。71三、制造资源计划的原理及特点 制造资源计划（MRP）的发展大体经历了从订货点法到物料需求计划（MRP）、闭环物料需求计划、制造资源计划等几次飞跃。 制造资源计划，就是把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统。 制造资源计划的基本思想是： 把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分发挥作用。 制造资源计划管理模式的特点：72制造资源计划管理模式的特
43、点计划的一致性与可执行性。制造资源计划是一种计划主导型管理模式。计划下达前反复进行能力平衡，并根据反馈信息及时调整计划，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。管理的系统性。它是一项系统工程，把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作。数据共享性。它是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据库信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。动态应变性。它是一个闭环系统，要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应，及时调整决策，保证生产正常进行。模拟预测性。它具有模
44、拟功能，可以解决“如果怎样将会怎样”的问题，可以事先采取措施消除可能发生的问题。物流、资金流的统一。它包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，保证生产和财务数据一致。73四、企业资源计划的管理思想 企业资源计划（ERP），是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统，它既是一种全新的管理方法，又是一套先进的计算机管理系统。 企业资源计划的核心管理思想，是实现对整个供应链的有效管理。主要体现在三个方面： 1、体现对整个供应链资源进行管理的思想。它把经营过程中的有关各方如供应商、制造商、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，实现了对整个企业供应链的管理。 2
45、、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 精益生产思想，是指企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，结成利益共享的合作伙伴关系，组成一个企业的供应链。 敏捷制造思想，是企业遇有特定的市场和产品需求时，组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应商和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。 3、体现事先计划与事中控制的思想。74五、企业资源计划与制造资源计划的区别 企业资源计划（ERP）是在制造资源计划（MRP）基础上进一步发展
46、起来的企业管理信息系统。二者之间的区别在于： 在资源管理范围方面的差别。制造资源计划侧重企业内部人、财、物的管理；企业资源计划提出了供应链的概念，把客户需求、制造活动、供应商整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理。 在生产方式管理方面的差别。制造资源计划把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理；企业资源计划则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业多元化经营需要。 在管理功能方面的差别。企业资源计划除了制造资源计划的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的运输管理和仓库管理，支持生产保障体系的质量管理、实验室管理等。 在事务处理控制方面的差别。制造资源计
47、划实时性较差；企业资源计划为企业提供了实时分析能力。 在跨国经营事务处理方面的差别。企业资源计划可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 在计算机信息处理技术方面的差别。信息技术（IT）的发展，网络通信技术的应用。75六、供应链管理 1、供应链的概念 2、供应链的特征 3、供应链管理的意义和内容 761、供应链的概念 v 供应链，是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。v 供应链分为：内部供应链和外部供应链
48、。v 内部供应链，是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。v 外部供应链，是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。v 供应链管理通常指的是对外部供应链的管理。它包含所有加盟的节点企业。772、供应链的特征 复杂性。供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以，供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 动态性。供应链管理因企业战略和市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新。 面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求，基于用户需
49、求的变化。 交叉性。节点企业可以同时又是另一个供应链的成员，众多供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。783、供应链管理的意义 和内容v 供应链管理，就是为了满足顾客的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存、高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。v 供应链管理是在现代技术和产品极大丰富的条件下发展起来的管理理念和生产管理技术。在供应链管理方式下，企业可将主要精力放在企业关键业务上，培育自己的核心竞争力，充分发挥企业的优势。对于非核心业务则由合作企业完成，即业务外包。v 供应链管理的目标是：提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡
50、。v 供应链管理主要涉及四个主要领域： 供应；生产计划；物流；需求。79七、准时制生产方式（JIT） 1、准时制生产方式的基本思想 准时制生产方式（准时生产制、零库存管理），是一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 准时制生产方式的基本思想是：只在需要的时候，按需要的产量，生产所需的产品。 准时生产制以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物质储备、成品库存和在制品大为减少，提高了生产效率。 2、准时生产制的目标 3、准时制生产方式成功的条件802、准时生产制的目标 准时生产制的目标是：彻底消除无效劳动和浪费。具体目标如下： 废品量最低（零废品）。
