1、突破之道 从平庸走向卓越一、动态攀登突破性公司大多是敢于做“动态攀登”突破不完全是一次大胆的战略性飞跃，更多的是费尽心血的主动从一个“立足之地”向更高的“立足之地”进行攀登。3、意外发现1、所处市场处于热点市场并设法主宰了那些热点市场处于沉寂市场但想出方法振兴了整个行业处于停顿或死掉的市场但想出方法过渡到了更有吸引力的市场2、坚守本行，未必能实现突破在展望行业前景时，不断重新定义自己的企业3、对人的问题建设一个能使平凡的人做出不平凡的事的地方致力于创建能帮助员工与企业一起成长的体系不看重背景、学历和专业知识，而看重对待世界的方式以及洞察力的运用4、并不总是需要别人的钱“在刚刚建立的最初几年，这
2、9家突破性公司中，没有一家得到过风险投资的扶持“5、员工对在一个地方工作的感受，是取得成功的重要驱动力创造一个良好的工作环境不仅仅是人力资源部门的任务，公司高层也在每天思考它。二、实现突破从普通中小企业向创业型企业转变的方法实 现 突 破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设实 现 突 破1、给公
3、司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设为了实现突破，一家公司的领导人要心甘情愿的“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。给领导人加冕的组织给公司加冕的组织战略首席执行官/创始人做重大的战略性决策，经常会参考一些亲近顾问提供的建议战略性议题在整
4、个组织内公开辩论，主要的职能部门（产品开发、财务、运营、营销）都为战略规划献计献策精神特质对领导者个人及其愿景的忠诚承诺为组织做出最佳的工作，即便这意味着“打破常规”或质疑公司的基本权利管理层对自己职责的看法经营业务创造环境使人民更好的发现什么是重要的，并更好的进行决策和实施决策企业文化经常仅仅反映了领导人或创始人的个人特点尽管强烈的受到领导人的影响，但也更广泛的代表了组织的成员，正如他们共同经历的故事中表达的那样新观念主要来自管理高层有规律、系统的来自整个公司部门间冲突的解决把问题踢给上级相关部门坐下来讨论人们因何被赞颂英雄事迹（留住了客户，解决了大问题等）“砌砖”（帮助建立了坚实和健全的过
5、程，从而使英雄事迹更少出现）最大的禁忌可能是不忠诚的行为不把公司的最大利益放在心上3、给领导人加冕的组织 VS 给公司加冕的组织高级管理层中级管理层一线管理层用于管理技术性问题的时间用于领导和指导的时间用于制定战略的时间时间刚建立的公司成熟的企业给领导人加冕的组织 VS 给公司加冕的组织4、从创业型公司突破性公司领导者要花更多的时间在制定战略上下放决策权突破性公司 主权组织大有前途的公司 “村中父老” “氏族部落”新建公司及小规模公司 “一人乐队”通向“给公司加冕”的阶梯：从“一人乐队”到“主权组织”突破性公司会经历的四个发展阶段6、 “给公司加冕”的方法要创建一个主权组织，不能仅依靠创业领导
6、人，整个组织也都要参与实 现 突 破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设公司要取得成功，必须下赌注随着公司的扩大，要下的赌注也要相应增大赌注与战略相关联1、逐渐加码下赌注突破性公司与一般公司的区别在于：突破性公司愿意随着企业的发展而下越来越大的赌注，并且具有一种直觉，能在适当的时间下适当的赌注。
7、2、赌注的类型为了使任何一个特定的赌注更加完美，一个团队要在决策的过程中“剥洋葱”即决策过程1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注3、如何下个好注1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注突破性公司在考虑下某个赌注时，他们会重温公司的发展愿景及为实现它而制定的战略“这个赌注比我们能想到的其他赌注更好吗？是否能使我们最好的实现公司的目标？”剥洋
8、葱过程中最重要的一个问题1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注是否能够不下这个赌注就打下新市场或保持现有市场潜在的替代赌注是什么？它们与我们正在考虑的赌注有何区别？先决定需要下何种赌注才能进入最佳的战略位置，再想办法为这个赌注筹措资金1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注一个赌注的力量在于它与其他赌注的联系1+1+1=6。利用一个赌注与以
9、前赌注的关系创造几何级效果1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注用一个交易抵销另一个交易，来防止损失或使损失最小化。突破性公司经常对冲他们的赌注，但是，他们不会对冲自己对赌注的投入程度，一旦他们决定要下一个赌注，他们就会倾尽全力来取胜。1、我们要走向何处2、如果我们不下这个赌注又会怎样3、这个赌注与我们的其他赌注（过去的或将来的）有何种关系4、有没有对冲这个赌注的方法5、我们怎样知道何时该撤下这个赌注不是所有的赌注都会成功，企业领导人在下注前要想象：当何种条件形成时
10、，这个赌注就不再有意义了。回答这个问题可以：考验公司对这个赌注的投入程度；迫使管理团队重新检验替代赌注；迫使管理团队重新计算这个赌注不再符合公司最佳利益的可能性。实 现 突 破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设公司的品德是建设突破性公司的基石价值观一个公司/人宣称信奉的东西品德一个公司/人的行
11、为方式公司的品德=价值观转化为行动如果一家公司的价值观不能有力的反映这家公司的人如何行为，那么这个价值观表述就失去了意义。实际上，如果根本没有价值观表述可能对企业来说更好，因为如果不能按照价值观表述行动，那么不仅空有期待，也会暴露出企业的领导人是个伪君子。1、公司的品德2、突破性公司的品德特征 企业的品德始于企业的领导人。很多突破性公司的领导人相信：在整个企业内培养品德是领导人的第一要务（随着企业的扩大，决策权的下放，企业领导人对企业的管理不可能事无巨细，事必躬亲，用自身的品德来影响企业）3、领导人与公司的品德实 现 突 破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、
12、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设满足客户需求低成本速度快1、商业百慕大三角永远的成功之道满足客户需求成本低速度快反应迅速l没有中间层减缓过程l为了生存而高度关注客户l在早期是相当简单的声音很少的产品、市场和客户给客户提供它们想要的东西l很少的客户、产品和市场l由于害怕失去客户而具有高度的奉献精神l极佳的客户响应与客户恢复降低成本l高性能廉价劳动力l每个人都像主
13、人一样行为（严格地控制成本）发现机会交付产品公司小的时候商业百慕大三角满足客户需求成本低速度快反应迅速l没有中间层减缓过程l为了生存而高度关注客户l在早期是相当简单的声音很少的产品、市场和客户给客户提供它们想要的东西l很少的客户、产品和市场l由于害怕失去客户而具有高度的奉献精神l极佳的客户响应与客户恢复降低成本l高性能廉价劳动力l每个人都像主人一样行为（严格地控制成本）发现机会交付产品客户的需求不变这些优势已经不具备了公司大的时候交付产品扬帆“商业百慕大三角”满足客户需求成本低速度快发现机会优化成本1、辨识成本：增值的成本大胆投入不能增值的成本减少投入快速一、关键人员一线决策1、减少层级：关键
14、人员与客户直接沟通，减少中间环节2、授权一线决策3、激发自我管理意识（文化与管理机制：如不要对失败处罚）二、核心技术/生产自己掌握，才能快速响应客户需求，快速交付产品，1、专注一个产品多年（直至完全占领市场），全面掌握核心技术，才能根据客户需求，快速优化产品，做到18个月迭代。2、自己控制技术与生产，对客户需求及时作出快速反应，同时规模化生产，降低成本。系统化的满足客户需求随着公司的发展，小规模公司优势必须转化为持续优势，而这个转变的艰难过程就是扬帆“商业百慕大三角”的过程。1、建立结构性成本优势通常需要花钱在能增加价值的成本上花钱，降低不能增加价值的成本2、专注于现有生意，在完全占有现有市场
15、之前，不进行多样化太快的增加产品和服务，会使员工和内部系统不堪重负，在成本、速度和客户满意度方面的成绩会下滑3、当需要进行产品或市场多样化时，让客户为你指路公司产品由客户需求决定4、把管理的层次压到最少员工贴近客户，可以了解一线信息并快速作出决策3、扬帆“商业百慕大三角”的四个罗盘实 现 突 破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而取胜吸取最好
16、的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设脚手架：公司以外可是支持公司走到更高层次的资源网络 临时性、存在于组织外部、能够使公司达到更高层次 突破性公司是从这些支撑结构中学到了最佳的行为方式，而不是因为有这些支撑结构1、脚手架2、“脚手架”的作用1、同侪（chi）团体：论坛、行业协会、同行团体两个作用：1、可以在团体内交换意见；2、可以将自己的成功与别人的成功进行比较2、董事会与顾问委员会：做法：1、更早的建立董事会；2、找最精明强干的人加入董事会；3、邀请委员会成员真正的了解公司，并在各个议题上畅所欲言；4、服务其他公司的董事会有机会看到别人在遇到类似问题时如何行动3、投资者：“这些人见过大量的新
17、建公司、成熟企业以及各种各样的管理风格，我发现听他们讲那些故事并向他们学习是非常有用的。”4、客户与供货商：客户：让客户直接参与经营，消除决策过程中的官僚主义；与客户讨论需求，了解客户需求，将产品快速投放市场供货商：推动产品创新，提供新技术、新观念5、高等院校：引进顶尖人才3、“脚手架”的类型实 现 突 破1、给公司加冕2、逐渐加码3、培养公司品德4、扬帆“商业百慕大三角5、搭起“脚手架”6、招募“谏言者”普通中小企业领导人拥有最高权力把适应作为战略没有独立的公司品德因小而取胜依靠自己的观念鼓励员工认同公司愿景创业型企业组织拥有最高权力把资源集中于几个大的赌注系统化的培养企业品德因结构性优势而
18、取胜吸取最好的外部观念鼓励员工质疑企业的根本假设当公司在战略上失去方向时，通常都是因为两个问题：1、短视：只看重熟悉的、局部性的领域，而不惜放弃探索新领域的一种趋势2、惰性：坚守已被证明了的市场和方式，而不惜放弃开发新能力的一种趋势突破性公司通过培养“谏言者”来应对“短时”和“惰性”“谏言者”愿意在体制内努力使公司质疑现有构想和经营方式的人。1、谏言者1、人们天然的趋向于服从权威的战略视角：人们想当然地认为那个掌握权力的人拥有更多的信息或者更清晰的洞察力。但是，掌权者也经常会出错。在太多公司中，首席执行官收到的都是过滤后或者包装过的信息，这些信息强调好的消息而掩盖坏的消息。如果企业领导人不努力
19、营造一种允许说出坏消息的氛围，那么，这家企业将会被葬送掉。2、人们都有从众心理，因而有时会依据心理学家所谓的“社会证据”（其他人都相信某件事是真的），而不是依靠自己的慎重思考来行事。2、公司为什么需要“谏言者”1、换位思考：考虑别人的看法2、不要攻击：避免指责别人，而是在适当的时间提出适当的问题3、不要两面三刀：不在背后议论他人4、动机要纯：不针对某些人5、不只对自己提出的解决方案狂热：努力提出问题，与尽可能多的人讨论这个问题，确保一个议题得到全面检查，而不是说服每一个人来用他的方式看待世界。6、既要有主见又要坚持不懈：多次重复一个议题直到观点被接纳3、如何做“谏言者”“谏言者”除了要有自己的
20、想法外，还必须善于表达自己的想法、为自己的想法战斗，尤其是面对一个特别有魅力、强而有力的掌权者时。4、打造使“谏言者”如鱼得水的环境三、应对挫折和危机突破性公司也会经历艰难时期艰难时期也会给企业带来正面的东西1、迫使企业面对事实：在好的形势下，会忽视前方道路上可能存在的困境。而当情况变得不妙时，更愿意反思。2、鼓励对好点子分清优先级：选出对公司战略成功最重要的电子3、提醒企业把人们的潜力聚集起来共同战胜困难1、艰难时期带给我们的正面影响1、企业领导人保持冷静的头脑2、使用“脚手架”获取外界的帮助3、充分认识情况的复杂性，找出最根本的原因4、坦诚交流，多多沟通。一方面让人们确信领导层直到情况的严
21、重性，另一方面要让人们相信公司正在采取正确的步骤。5、正确评估困难的严重程度，该出手时就出手，并且一步到位，努力“缓解痛苦”2、如何成功的度过艰难时期在企业展翅高飞的时候，公司应当就发展方向继续提出尖锐问题，并积极挖掘转化公司潜力的方法，而不应当顺势而行，无所作为3、在成功时期也要有危机感四、培养突破能力培养成为成功创业型企业的能力1、制定/调整战略的重要性战略是关于一家公司如何取胜的一系列构想战略的真正价值不在于战略本身，而在于制定战略的过程：是企业内唯一最重要的学习机会：l帮助企业的成员学会鉴别和归类各种议题，学会判断出什么是对公司取得成功真正不可缺少的东西。l让团队学习如何评估潜在“大赌
22、注”的过程，学习如何在行业里最有效提高赌注的过程l学习如何平衡成本、客户需求速度这三者之间的关系这个过程中最重要的步骤是：1、暂停下来分析所采取的行动的结果2、然后用获得的见解来打造新的战略见解，并在这个点上重新开始学习的循环战略学习循环2、制定/调整并落实战略制定并落实战略1、人人参与l 参与提出问题和贡献智慧的越多，做出的决定会更好l 确保与现实一致l 能使大家获得更多的信息，提高对组织的整体认识，从而更好的判断和关注那些能够保证最大战略回报的重点。l 有助于发现尚未被注意到的失误和已经浮现的、单尚未进入公司视野的机遇。3、制定/调整战略的关键点2、压缩制定战略的周期l 行业变化速度快，如
23、果花很长时间制定一个100%完美的战略，可能出来就已经过时了。l 如果制定战略过程设计正确，大多数公司能在3天内创造出一个战略，而其完美程度相当于一个花费3个月制定出来的战略的90%快速、不断的改进战略，要关注的三个问题：在过去的90天中，我们最重要的战略成果是什么？在过去的90天中，在哪些最重要的方面，我们未实现我们的战略潜力？在过期的90天中，我们学习到的关于战略最重要的东西是什么？这样能使得见解能频繁的被关注、被检测和被实施，远远超过大多数采用每年一次战略规划方式的公司。3、实行动态战略制定模式l 可以提高战略学习速度和业绩最大限度地挖掘人的潜力，使平凡的人能够做出不平凡的事领导者的首要任务：当好教练“找到合适的人上车”的最佳方式是首先创造一辆值得乘坐的“车”今天合适的人可能到了明天就成为“不合适的人”了尽力雇佣可培养的人：考虑他们做事的态度，培训他们做事的能力
