1、Chapter 3 Slide 1伟伦楼南伟伦楼南Chapter 3 Slide 2项目管理成功四要素Chapter 3 Slide 3项目管理的内外环境政治法律政治法律文化社会文化社会Chapter 3 Slide 4项目管理的战略规划项目资源分配的战略指导项目资源分配的战略指导举足轻重举足轻重项目是公司的生命项目是公司的生命专业化项目经理专业化项目经理举足轻重举足轻重努力使客户增值努力使客户增值培养全职项目经理培养全职项目经理团队领导团队领导小的、短期的项目小的、短期的项目技术专家任项目经理技术专家任项目经理举足轻重举足轻重系统的项目管理方法系统的项目管理方法全职的项目经理全职的项目经理选
2、择性建立选择性建立特殊的局部开发特殊的局部开发有限的项目管理力量有限的项目管理力量兼职项目管理兼职项目管理预算较小的项目预算较小的项目项目经理介入少项目经理介入少职能职能/项目管理项目管理支持重复生产的过程支持重复生产的过程职能经理职能经理能作能作PMPM兼职项目管理兼职项目管理投入小的项目投入小的项目初步的项目管理初步的项目管理兼职项目管理兼职项目管理职能经理计划职能经理计划项目协调员完成项目协调员完成高高中中低低 高高 中中 低低项目管理战略规划的几点原则项目管理战略规划的几点原则（1）CEO的认可的认可 （2）动态更新，持续改进）动态更新，持续改进（3）确定项目的优先次序）确定项目的优先
3、次序 （4） 组织结构的支持组织结构的支持（5） 信任、沟通和协作的文化信任、沟通和协作的文化项项目目潜潜在在利利益益所需资源的质量所需资源的质量Chapter 3 Slide 5项目管理的组织结构项目式组织项目式组织职能式组织职能式组织弱矩阵式组织弱矩阵式组织平衡矩阵式组织平衡矩阵式组织强矩阵式组织强矩阵式组织项目部项目部项目管理办公室项目管理办公室项目评审与变更控制委员会项目评审与变更控制委员会项目决策委员会项目决策委员会Chapter 3 Slide 6 项目管理（项目管理（Project Management）计划管理（计划管理（Program Management）卓越管理（卓越管理
4、（Managing Excellence）Project Management Capability Maturity Model） 组织项目管理成熟度组织项目管理成熟度危机管理（危机管理（Crisis Management）项目管理的组织成熟被动管理（被动管理（Reactive Management）Chapter 3 Slide 7项目管理：知识掌握Areas of Expertise Needed by the Project Team Chapter 3 Slide 8PMBOK：9大知识领域与大知识领域与5个标准化过程组个标准化过程组启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾项目集成管
5、理制订项目章程、制订项目初步范围说明书制订项目管理计划指导与管理项目实施控制项目活动、集成变更控制项目收尾项目范围管理范围计划、范围定义、制作WBS范围确认、范围控制项目时间管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度安排进度控制项目成本管理成本估算、成本预算成本控制项目质量管理质量计划质量保证质量控制人力资源管理人力资源计划团队发展、团队建设团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告、干系人管理项目风险管理风险计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划风险监控项目采购管理采购计划、发包计划询价、供应商选择 合同管理合同终止项目管理知识体系Chapter 3 Sli
6、de 9项目管理过程启动启动计划计划实施实施控制控制收尾收尾工作量工作量项目运行时间项目运行时间PMIPMI项目管理的项目管理的5 5个标准化过程组个标准化过程组Chapter 3 Slide 10项目管理过程组控制过程控制过程启动过程启动过程收尾过程收尾过程计计划划过过程程实施过程实施过程项目环境项目环境项目发起项目发起项目成果项目成果项目记录项目记录最终最终用户用户过程过程资产资产Chapter 3 Slide 11一、启动：一、启动：项目启动的决策与分析二、收尾：二、收尾：项目收尾与评价总结三、计划：三、计划：项目计划的内容与工具四、实施：四、实施：项目实施的流程化管理五、控制：五、控制
7、：项目控制的对象与方法六、案例：六、案例：项目管理案例Chapter 3 Slide 12项目启动过程 项目章程（项目章程（Project Charter）：是正式确认项目存在的文）：是正式确认项目存在的文档，包括项目自身应满足的目标和产品描述。档，包括项目自身应满足的目标和产品描述。 项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织资源。项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织资源。 项目章程应由项目以外的负责人发布项目章程应由项目以外的负责人发布/签发，负责人地位签发，负责人地位/级别根据项目的需要而确定。级别根据项目的需要而确定。 在项目按照合同执行时，经签字的合同通常即作为卖方的在项目按照合同
8、执行时，经签字的合同通常即作为卖方的项目章程。项目章程。 项目启动的子过程项目启动的子过程1Chapter 3 Slide 13二、项目范围管理范围说明书（范围说明书（Scope Statement）：一份描述项目输出或可交付）：一份描述项目输出或可交付成果的文件。成果的文件。 项目论证：执行项目所要满足的商业需求，项目论证是评估未来效益项目论证：执行项目所要满足的商业需求，项目论证是评估未来效益平衡的基础。平衡的基础。 项目产品：产品描述的简要概括。项目产品：产品描述的简要概括。 项目可交付成果：各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意的项目可交付成果：各层次子产品的总和，它们各自得到完整
9、或满意的完成后，即标志项目的完成。完成后，即标志项目的完成。 项目目标：确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标：确定项目成功完成所必须满足的定量标准。范围说明书是未来对项目或者项目阶段是否成功完成作出项目范围说明书是未来对项目或者项目阶段是否成功完成作出项目决策的文件依据，在项目干系人之间确认或者建立一个对项目决策的文件依据，在项目干系人之间确认或者建立一个对项目是否完成的共识基础。是否完成的共识基础。项目启动的子过程项目启动的子过程2Chapter 3 Slide 14项目需求分析：提出设想，明确需求，形成项目需求分析：提出设想，明确需求，形成RFP（Request for Prop
10、osal）：需求说明书）：需求说明书/ /建议书邀建议书邀请函请函/ /征求建议书征求建议书/ /邀请提交建议书邀请提交建议书项目立项：项目可行性研究（项目立项：项目可行性研究（Feasibility Study）,项目批准项目批准资金筹集：自有资金、借贷资金资金筹集：自有资金、借贷资金任命项目经理、建立团队和管理班子任命项目经理、建立团队和管理班子项目启动过程Chapter 3 Slide 15项目启动的需求分析Request for Proposal (RFP). A type of procurement document used to request proposals from p
11、rospective sellers of products or services. In some application areas, it may have a narrower or more specific meaning. 需求说明书：一种要求产品或服务的预期卖方提交建议书的需求说明书：一种要求产品或服务的预期卖方提交建议书的招标文件。再一些应用领域可以有狭义或者特殊的含义。招标文件。再一些应用领域可以有狭义或者特殊的含义。IFB（Invitation for Bid，投标邀请书）：用于寻找常规项目最合适的价格。一般不需谈判，越低的报价越容易获胜。RFQ（ Request fo
12、r Quotation，报价邀请书）：用于低价值商品。RFP（Request for Proposal，邀请提交建议书）：用于复杂、非标准的高价值商品。RFP一般应该包括相关的SOW（工作说明书，Statement of Work）、期望的反应形式和要求的合同条款。 Statement of Work (SOW) . A narrative description of products or services to be supplied. 工作说明书：对按照合同要求提供的产品或服务进行的叙述性说明 Chapter 3 Slide 16项目启动的需求分析1 引言引言 1.1 编写目的 1.2
13、 背景 1.3 定义 1.4 参考资料2 任务概述任务概述 2.1 目标 2.2 用户的特点 2.3 假定和约束3 需求规定需求规定 3.1 对功能的规定 3.2 对性能的规定 3.2.1 精度 3.2.2 时间特性要求 3.2.3 灵活性 3.3 输人输出要求 3.4 数据管理能力要求 3.5 故障处理要求 3.6 其他专门要求4 运行环境规定运行环境规定 4.1 设备 4.2 支持软件 4.3 接口 4.4 控制某项目软件需求说明书某项目软件需求说明书Chapter 3 Slide 17n市场分析：前提市场分析：前提/ /根本根本决定收益决定收益n技术分析：基础技术分析：基础/ /手段手段
14、决定成本决定成本n经济分析：关键经济分析：关键/ /目标目标决定效果决定效果项目可行性研究是一门综合运用多种学科的知识，寻求项目可行性研究是一门综合运用多种学科的知识，寻求使投资项目达到最好经济效益的研究方法。它的任务使投资项目达到最好经济效益的研究方法。它的任务（关键）是以市场分析为根本，以技术为手段，以经济（关键）是以市场分析为根本，以技术为手段，以经济效益为最终目标，对拟建的投资项目，在投资前期全面、效益为最终目标，对拟建的投资项目，在投资前期全面、系统地论证该项目的必要性、可能性、有效性和合理性，系统地论证该项目的必要性、可能性、有效性和合理性，作出项目可行或者不可行的结论。作出项目可
15、行或者不可行的结论。项目启动的可行性研究Chapter 3 Slide 18 某电站项目需要2年建成，每年投资50亿元。假定所有投资全部来源于贷款，贷款利率10。项目投产后寿命期为50年，每年可得到（利息前）净收入7.5亿元。 分析项目的投资可行性。分析项目的投资可行性。项目启动的可行性研究问题Chapter 3 Slide 19典型工程项目累计投资和影响对比典型工程项目累计投资和影响对比费用费用时间时间对项目的影响对项目的影响累计投资曲线累计投资曲线项目决策阶项目决策阶段：评估和段：评估和可行性研究可行性研究项目项目设计设计阶段阶段项目项目施工施工阶段阶段试用前准试用前准备阶段：备阶段：交付
16、使用交付使用项目项目保修保修阶段阶段项目项目招投标招投标阶段阶段项目启动的可行性研究Chapter 3 Slide 20一、启动：一、启动：项目启动的决策与分析二、收尾：二、收尾：项目收尾与评价总结三、计划：三、计划：项目计划的内容与工具四、实施：四、实施：项目实施的流程化管理五、控制：五、控制：项目控制的对象与方法六、案例：六、案例：项目管理案例Chapter 3 Slide 21项目收尾与评价 移交评审：最终成果移交给客户之前对项目的范围、交付移交评审：最终成果移交给客户之前对项目的范围、交付成果等的全面审察：包括测试、培训、技术支持，后续服成果等的全面审察：包括测试、培训、技术支持，后续
17、服务等。务等。 项目收尾项目收尾：收集整理归档项目文件，发布项目信息，收集整理归档项目文件，发布项目信息，庆祝项目结束，经验教训。庆祝项目结束，经验教训。 合同收尾合同收尾：对照检查合同的各项条款，包括付款，设对照检查合同的各项条款，包括付款，设备归还。备归还。 项目后评价：内部后评价与外部后评价。项目后评价：内部后评价与外部后评价。Chapter 3 Slide 22项目管理案例请认真阅读课程案例请认真阅读课程案例GeoEast软件项目管理软件项目管理 并回答案例讨论问题并回答案例讨论问题案例讨论案例讨论Chapter 3 Slide 23一、启动：一、启动：项目启动的决策与分析二、收尾：二
18、、收尾：项目收尾与评价总结三、计划：三、计划：项目计划的内容与工具四、实施：四、实施：项目实施的流程化管理五、控制：五、控制：项目控制的对象与方法六、案例：六、案例：项目管理案例Chapter 3 Slide 24 项目计划项目计划是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。项目计划系统地确定项目的任务、速度和完动做出合理安排。项目计划系统地确定项目的任务、速度和完成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低成任务所需要的资源等，使项目在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成，并最终形成项目计划书。的成本和尽可能高的
19、质量完成，并最终形成项目计划书。 任何项目管理都要制订项目计划，项目的成败首先取决于任何项目管理都要制订项目计划，项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。项目计划工作的质量。 项目计划是确定项目协调、控制的基础和依据，是项目各项目计划是确定项目协调、控制的基础和依据，是项目各项工作开展的基础。项工作开展的基础。项目计划内容? Specific 明确的明确的? Measurable 可度量的可度量的? Agreed 认可的认可的? Reality 恰当的恰当的? Timely 有时限的有时限的成功项目的成功项目的SMART目标目标Chapter 3 Slide 25项目计划内容项目计划内容项目计
20、划内容（1）需要做什么？确定项目的范围）需要做什么？确定项目的范围（2）什么时间做？编制进度表）什么时间做？编制进度表（3）谁去做？配置项目人力资源）谁去做？配置项目人力资源（4）做这些事情需要哪些原料？编制采购计划）做这些事情需要哪些原料？编制采购计划（5）花多少钱去做？编制预算表）花多少钱去做？编制预算表（6）应该做成什么样子？确定质量要求）应该做成什么样子？确定质量要求（7）可能出现哪些问题，如何应对？制定风险管理计划）可能出现哪些问题，如何应对？制定风险管理计划（8）如何进行信息交流？制定沟通计划）如何进行信息交流？制定沟通计划（9）如何进行项目的变更？制定变更控制计划）如何进行项目的
21、变更？制定变更控制计划Chapter 3 Slide 26项目计划工具项目项目计划的工具：计划的工具：（1）WBS：工作分解结构（2）LRC：线形责任图/责任矩阵（3）PERT：网络计划技术（4）Gantt Chart：甘特图Work Breakdown Structure (WBS). A deliverable-oriented hierarchy of decomposed project components that organizes and defines the total scope of the project. Each descending level represen
22、ts an increasingly detailed definition of the project work.工作分解结构：工作分解结构：将项目的整个工作范围按项目要素的可交付成果分门别将项目的整个工作范围按项目要素的可交付成果分门别类的进行组织与定义的项目归类方式。每下降一个层次意味着对项目工类的进行组织与定义的项目归类方式。每下降一个层次意味着对项目工作做更详尽细致的定义。作做更详尽细致的定义。 Chapter 3 Slide 27项目计划工具WBS：按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系：按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联的和协调的层次分解
23、，最终构成一份层次清统化的、相互关联的和协调的层次分解，最终构成一份层次清晰、可以具体作为组织项目实施的依据。晰、可以具体作为组织项目实施的依据。WBS：面向项目目标的树。：面向项目目标的树。WBS分解注意：分解注意：（1）分解后的任务是可管理的、可定量检查的、可分配任）分解后的任务是可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的；务的、独立的；（2）复杂工作至少分解成两项任务；）复杂工作至少分解成两项任务；（3）表示出任务间的联系；）表示出任务间的联系；（4）不表示顺序关系；）不表示顺序关系；（5）包括管理活动。）包括管理活动。Chapter 3 Slide 28鲁布革水电站项目的鲁布革水电站
24、项目的WBS图及编码图及编码鲁布革项目1000勘察设计1100项目咨询1200项目准备1300项目管理1400项目验收运营1500勘察1110规划1120初步设计1130详细设计1140设计咨询1210招投标咨询1220技术咨询1230工程管理咨询1240电站大坝1241引水隧道1242地下厂房1243合同1320三通一平1330临时设施1340项目计划1350实施工作计划1351进度计划1352预算1353资源分配计划1354财务管理1410设备材料1420合同预算1430后勤1440技术质量1450工程施工1460电站大坝1461引水隧道1462地下厂房1463项目验收1510项目运营15
25、20招投标1310项目计划工具Chapter 3 Slide 29 假设经过几年的接触之后，你和你的恋人准备一假设经过几年的接触之后，你和你的恋人准备一个月后结婚，你是一个完美主义者，你的伴侣希望有个月后结婚，你是一个完美主义者，你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多工作要做，希一个非常隆重的婚礼，你意识到有许多工作要做，希望每件事情进行得很顺利。望每件事情进行得很顺利。 目标：在目标：在15万元的预算内，在万元的预算内，在30天内，筹备成功天内，筹备成功的婚礼。的婚礼。 35个人组成一组，请作出尽可能详细的个人组成一组，请作出尽可能详细的WBS图，之后讨论。图，之后讨论。项目计划工
26、具问题Chapter 3 Slide 30项目计划工具项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备处C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招投标施工准备采购施工 项目管理 负责 通知 辅助 审批组织责组织责 任者任者WBS鲁布革项目的鲁布革项目的LRC图图（Linear Responsibility Chart）职责分派矩阵（职责分派矩阵（RAM，Responsibility Assignment Matrix）Chapter 3 Slide 31项目管理案例中国石油天然气集团公司中国石油天然气集团公司科研项目管理科研项目管理介绍与讨论介绍与讨论Chapte
27、r 3 Slide 32一、启动：一、启动：项目启动的决策与分析二、收尾：二、收尾：项目收尾与评价总结三、计划：三、计划：项目计划的内容与工具四、实施：四、实施：项目实施的流程化管理五、控制：五、控制：项目控制的对象与方法六、案例：六、案例：项目管理案例Chapter 3 Slide 33项目实施信息分发信息分发团队建设团队建设质量保证质量保证询价准备询价准备选择供应商选择供应商合同管理合同管理项目实施项目实施执行项目计划执行项目计划基于流程的项目管理基于流程的项目管理Chapter 3 Slide 34项目管理的历史发展执行主管Chief Executive项目协调项目协调职能主管Funct
28、ional Manager职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff业务流程1业务流程2业务流程3职能型管理组织：稳定不变的产品职能型管理组织：稳定不变的产品/服务服务Chapter 3 Slide 35项目管理的历史发展执行主管Chief Executive项目协调项目协调职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager职
29、员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff业务流程1项目型管理组织：多变不稳定的产品项目型管理组织：多变不稳定的产品/服务服务业务流程2业务流程3Chapter 3 Slide 36项目的流程化实施管理流程管理流程企企业业项项 目目管管理理人人力力资资源源管管理理财财务务会会计计管管理理行行政政后后勤勤信信 息息 化化战略战略 / 品牌品牌 / 文化文化 / 项目项目采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务战略流程战略流程经营流程经营流程基于流程的项目管理基于流程的项目管理Ch
30、apter 3 Slide 37一、启动：一、启动：项目启动的决策与分析二、收尾：二、收尾：项目收尾与评价总结三、计划：三、计划：项目计划的内容与工具四、实施：四、实施：项目实施的流程化管理五、控制：五、控制：项目控制的对象与方法六、案例：六、案例：项目管理案例Chapter 3 Slide 38项目控制对象项目控制管理对象：1. 1. 范围控制：项目范围变更范围控制：项目范围变更 2. 2. 时间控制：项目进程管理时间控制：项目进程管理2. 2. 资源控制：项目资源管理资源控制：项目资源管理3. 3. 计划控制：项目监督审查计划控制：项目监督审查Chapter 3 Slide 39项目控制方
31、法项目控制管理方法：项目控制管理方法： （1）甘特（）甘特（Gantt）图；）图；（2）计划评审技术（）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称，简称PERT） ；（3）关键路线法（）关键路线法（Critical Path Method，简称，简称CPM）；）；（4）里程碑系统（）里程碑系统（Milestone System）；）；（5）其它：如）其它：如GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，图示评审技术），图示评审技术），VERT（Venture Evaluation and R
32、eview Technique，风险评审技术），风险评审技术）等等。等等。Chapter 3 Slide 40项目控制方法（一）（一） 甘特图甘特图项目名称公司局域网建设活动周期（天）最早开始（天）最早完成（天）时差（天）编号名称A机房维修300300B房间布置2030500C网络布线30306010D硬件安装2050700E软件调试1070800 10 20 30 40 50 60 70 80机房维修房间布置网络布线硬件安装软件调试关键活动非关键活动时差 某公司的工作任务分配表某公司的工作任务分配表周期最早完成时间最早开始时间 最晚完成时间最晚开始时间Chapter 3 Slide 41项目
33、控制方法（二）网络计划技术（二）网络计划技术 PERT图图1. 确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件和结果。活动都产生事件和结果。2. 确定活动完成的先后次序。确定活动完成的先后次序。3. 绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其他活动的关系，用圆圈表示事件及与其他活动的关系，用圆圈表示事件(Events)，用箭线，用箭线表示活动表示活动(Activities)，结果得到一幅箭线流程图，为，结果得到一幅箭线流程图，为PERT网络（网络（PERT Net
34、work)。按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及估计完成每项活动的时间：以及估计完成每项活动的时间：箭线图（箭线图（ADM，Arrow Diagramming Method） Chapter 3 Slide 42项目控制方法4. 估计和计算每项活动的完成时间。我们以乐观的时间估计和计算每项活动的完成时间。我们以乐观的时间(ta)表表示在理想条件下完成活动所需的时间；以最可能时间示在理想条件下完成活动所需的时间；以最可能时间(tb)表表示正常情况下活动的持续时间；以悲观时间示正常情况下活动的持续时间；以悲观时间(tc)表示在最差表示在最
35、差的条件下完成活动所需要的时间。则平均活动时间的条件下完成活动所需要的时间。则平均活动时间(te)的计的计算公式为：算公式为： 5. 借助包含活动时间估计的网络图，管理者能制定出包括每借助包含活动时间估计的网络图，管理者能制定出包括每项活动开始和结束的日期的全部项目的日程计划，沿关键项活动开始和结束的日期的全部项目的日程计划，沿关键线路线路(Critical Path)的任何延迟需要引起特别注意，因为它的任何延迟需要引起特别注意，因为它将延迟整个项目。将延迟整个项目。（二）网络计划技术（二）网络计划技术 PERT图图6t4tttcbaeChapter 3 Slide 43项目控制方法事件事件号
36、号从前从前事件事件最乐观最乐观时间时间ta 最可能最可能时间时间tb 最悲观最悲观时间时间tc平均时平均时间间te 最早完成时间最早完成时间EF 8 76 543 2 765243411 1 1214363842063816 20 14184048624104422 26 162446601030124830 34 1418.340.348.36.324.39.743.722.3 26.3 1474.6=88.6 18.3+50=68.3 40.3+53.4=93.7 48.3+26.3=74.6 6.3+43.7=50 24.3+22.3=46.6 9.7+43.7=53.4 43.7 22
37、.3 26.3 Chapter 3 Slide 44项目控制方法12763854节点1至2、3、4的箭线只有一条，平均时间分别为26.3天、22.3天和43.7天；到达节点5和7的也各有一条箭线，其平均完成时间各为14与45时间之和（9.7+43.7=53.4天）及12和27时间之和（48.3+26.3=74.6天）；但到达节点6的有2条箭线，即36和46，则到达节点6的最少完成时间应为136和146中最长的时间，计算表明前者为46.6天，后者为50天，因此到达节点6的最少完成时间应为50天；同理，到达节点8的最少完成时间应为93.7天，此即为全部项目完成的最少时间。构成最少完成时间的路线即为
38、关键路线，本例中1458为关键路线，需93.7天，整个项目完成时间受此路线的制约，而非关键路线尚有时间空余，如路线1368只需63.3天，1278只需88.6天，分别与关键路线有25.4天和5.1天的时差。 （二）网络计划技术（二）网络计划技术 PERT图和关键路线法图和关键路线法CPMChapter 3 Slide 45项目控制方法填表（单位：周），画出PERT图，并找出关键路线。该项目能否在8个月内完成？活动名称事件 号 从前 事件 平均时间te 最早开始时间ES 最早完成时间EF最晚开始时间LS最晚完成时间LFJIHGFEDCBA8776554632765543321 1 5298513
39、71853 问题Chapter 3 Slide 46项目控制对象资源管理的目标：资源管理的目标：（1）减少或缓和人力、设备和资金资源的需要高峰与低谷；）减少或缓和人力、设备和资金资源的需要高峰与低谷；在尽可能的范围内使高峰后移。在尽可能的范围内使高峰后移。（2）使人员和设备的配置规模达到既能保证项目正常进行，）使人员和设备的配置规模达到既能保证项目正常进行，又不至于造成浪费的最优程度。又不至于造成浪费的最优程度。（3）按照经济效益最优的原则，确定合理的项目周期，尽量）按照经济效益最优的原则，确定合理的项目周期，尽量避免设备人员浪费。避免设备人员浪费。（4）以整个项目周期为对象，对人力、设备、资
40、金等资源需）以整个项目周期为对象，对人力、设备、资金等资源需求全面平衡，降低项目成本求全面平衡，降低项目成本。Chapter 3 Slide 47项目控制方法 活动持续时间周每周需要的 劳动日需要的总 劳动日5840341283247214753549365735 举例：举例：假设项目只使用一种专业人员资源。资源假设项目只使用一种专业人员资源。资源的均衡管理。的均衡管理。 项目中的资源需求表项目中的资源需求表Chapter 3 Slide 48项目控制方法 最早开始进度计划的甘特图最早开始进度计划的甘特图510 15 20周活动Chapter 3 Slide 49项目控制方法在项目的早期3个星
41、期，需要的资源为17个劳动日。加班，轮换可以部分解决这个问题。对资源最低需求在第13周，只需要3个劳动日。变化范围为14个劳动日。510 15 20 周周20 15 10 5 0资资源源每每周周劳劳动动日日最早开始进度计划的资源需求最早开始进度计划的资源需求Chapter 3 Slide 50项目控制方法 最迟开始进度计划的甘特图最迟开始进度计划的甘特图510 15 20周活动Chapter 3 Slide 51项目控制方法510 15 20 周周20 15 10 5 0资资源源每每周周劳劳动动日日最迟开始进度计划的资源需求最迟开始进度计划的资源需求在最迟项目计划中，对资源需求的最高点从最早开
42、始进度计划的前3个星期转移到第1516周，需要的最大资源为16个劳动日。对资源最低需求在第6周，只需要3个劳动日。变化范围为13个劳动日。Chapter 3 Slide 52项目控制方法 实现资源均衡配置的甘特图实现资源均衡配置的甘特图510 15 20周活动资源均衡是在项目的资源需求图中，为了使各活动的资源需求的波动最小，对总时差或者自由时差的再次分配。Chapter 3 Slide 53项目控制方法510 15 20 周周20 15 10 5 0资资源源每每周周劳劳动动日日实现资源均衡配置后的资源需求实现资源均衡配置后的资源需求资源均衡后，资源需求的最大值减少为第16周的14个劳动日，但对
43、资源最低需求量为7个劳动日。变化范围为7个劳动日。最大限度地达到了资源的均衡使用。Chapter 3 Slide 54一、启动：一、启动：项目启动的决策与分析二、收尾：二、收尾：项目收尾与评价总结三、计划：三、计划：项目计划的内容与工具四、实施：四、实施：项目实施的流程化管理五、控制：五、控制：项目控制的对象与方法六、案例：六、案例：项目管理案例Chapter 3 Slide 55项目管理游戏n目标：建造纸塔。目标：建造纸塔。n时间：时间：30分钟。分钟。n材料：每个小组拥有材料：每个小组拥有20张张A4白纸，白纸，1把剪刀，把剪刀，1个胶个胶带。带。n纸塔评估标准：纸塔评估标准：（1）各小组
44、长对非本组的所有纸塔打分。总分）各小组长对非本组的所有纸塔打分。总分100分，其中，分，其中，纸塔高度纸塔高度40分，稳定性分，稳定性30分，美观分，美观30分。最后取平均值。分。最后取平均值。（2）扣除分：在规定的）扣除分：在规定的30分钟时间内完成纸塔建造，否则分钟时间内完成纸塔建造，否则每超过每超过1分钟该小组成绩扣分钟该小组成绩扣1分（提前完成不奖励）；利分（提前完成不奖励）；利用用20张张A4白纸完成，否则每多借用白纸完成，否则每多借用1张纸扣张纸扣1分（节约纸分（节约纸张不奖励）。张不奖励）。Chapter 3 Slide 56组别组别No.1No.2No.3No.4No.5No.
45、6高度高度 （满分（满分40分）分）稳定性稳定性 （满分（满分30分）分）美观美观 （满分（满分30分）分）扣除分扣除分总分总分项目管理游戏备注：不对本组纸塔打分，并请计算总分。备注：不对本组纸塔打分，并请计算总分。Chapter 3 Slide 57n目标：建造金字塔。目标：建造金字塔。n时间：时间：30分钟。分钟。n材料：每个小组拥有扑克牌材料：每个小组拥有扑克牌1副，竹签约副，竹签约60支，万字支，万字夹夹1盒，小刀盒，小刀1把。把。n金字塔评估标准：金字塔评估标准：（1）各小组长对非本组的所有金字塔打分。总分）各小组长对非本组的所有金字塔打分。总分100分，其分，其中，金字塔高度中，金
46、字塔高度40分，稳定性分，稳定性30分，美观分，美观30分。最后取平分。最后取平均值。均值。（2）扣除分：在规定的）扣除分：在规定的30分钟时间内完成金字塔建造，否分钟时间内完成金字塔建造，否则每超过则每超过1分钟该小组成绩扣分钟该小组成绩扣1分（提前完成不奖励）分（提前完成不奖励） ；利用利用54张纸牌完成，否则每多借用张纸牌完成，否则每多借用1张牌扣张牌扣1分（节约纸牌分（节约纸牌不奖励）。不奖励）。项目管理游戏Chapter 3 Slide 58组别组别No.11 No.12 No.13 No.14 No.15No.16高度高度 （满分（满分40分）分）稳定性稳定性 （满分（满分30分）分）美观美观 （满分（满分30分）分）扣除分扣除分总分总分项目管理游戏备注：不对本组金字塔打分，并请计算总分。备注：不对本组金字塔打分，并请计算总分。Chapter 3 Slide 59项目管理案例请认真阅读课程案例请认真阅读课程案例光辉集团公司的网管系统项目光辉集团公司的网管系统项目 并回答案例讨论问题并回答案例讨论问题案例讨论案例讨论
