1、集团内训集团内训 课课 程程 大大 纲纲从现场作业过程分析成本从现场作业过程分析成本制造成本管理控制制造成本管理控制 产品质量成本控制产品质量成本控制 成本的概念- 产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分：产品价值产品价值W=C+V+M产品价值产品价值W 生产过程中消耗的生产资料的转移价值 C以工资及其附加费等分配给劳动者个人部分V以税金和利润的形式上缴或企业留利M活劳动新创造的价值产品产品成本成本产品产品价格价格产品价值的货产品价值的货币表现币表现可见成本可见成本人工
2、成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：八种浪费是指站在客户立场看制造是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！增值时间的活动才会产生价值！物料从进厂到出厂，只有物料从进厂到出厂，只有不到不到 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！ 内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售内部价值链分析始于原材料、外购件的
3、采购，终于产品的销售顾客价顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。 订单处理采购下单供应商备料来料检验存储搬运加工 一 检验返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期加工 二 加工 三 从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。输入输入活动活动A A活动活动B B活动活动C C输出输出痛则不通！通则不痛！痛则不通！通则不痛！从人、机
4、、料、法入手,寻找制造现场成本因素。(浪费与低效率)人、机、料、法人、机、料、法 1)是否遵循作业标准？ 2)是否有明显的作业过失？ 3)工作能力是否充分发挥？ 4)是否适合于该工作？ 5)有足够经验吗？ 6)还需要哪些培训？ 7)责任心怎样？ 8)有解决问题意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)工作热情是否高？ 1)设备能力足够吗？ 2)运行效率是否正常？ 3)能按工艺要求加工吗？ 4)工作准确度如何？ 5)是否经常出故障？ 6)保养情况如何？ 7)是否正确润滑了？ 8)噪音如何？会影响生产吗？ 9)设备布置正确吗？ 10)设备数量够吗？ 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)
5、标识标牌是否正确？ 4)有杂质吗？会影响加工吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工要求过高？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？ 使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？问题问题瓶颈瓶颈主要因素主要因素次要因素次要因素主要因素主要因素次要因素主要因素主要因素主要因素
6、主要因素次要因素 确定需要分析的问题； 确定原因的主要类别。 头脑风暴找详细原因； 删除无用因素； 讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 ； 研究最重要的因素； 消除、减少或控制这些因素。 依据工厂的现实情况，采用头脑风暴法，各舒己见，提出浪费和改进的办法与对策。区分5W2H问为什么？能否改善改善对策对象what什么问题？为什么会这样？到底是什么情况？目的why为什么这样做？能否有别的目的究竟是什么目的？场所where在什么地方发生了问题？可以在别的地方干吗？应该在哪里干？顺序when在什么时候发生了问题？能否在别的时间干吗？应该在什么时候干？人who为什么会发生在他这里？能否由别人来干？应该谁来
7、干？方法how现在用的是什么办法？有其它办法吗？应该用什么方法较好？经费How much这样做要花多少钱？有更经济的办法吗？最经济的方法是什么？降低成本从 清除浪费根源开始 品质提升合理化成本降低形象提升 动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等 七大浪费 动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等 整理、整顿、清扫、清洁、素养等 废次半成品废次半成品UCLXLCL3/22/93UCLXLCLXX XXXXXX成品成品XXXXXXXX?#$*&!废料废料无法保证可卖出的产品做了太多无法保证可卖出的产品做了太多表现形式：表现形式：物流阻塞物流阻塞
8、库存、在制品增加库存、在制品增加产品积压造成不良发生产品积压造成不良发生资金回转率低资金回转率低材料、零件过早取得材料、零件过早取得影响计划弹性及生产系统的适应能力影响计划弹性及生产系统的适应能力是浪费的源头只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处无其它好处会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大空间变大会产生搬运、堆积的浪费会产生搬运、堆积的浪费使先进先出的工作产生困难使先进先出的工作产生困难
9、会造成库存空间的浪费会造成库存空间的浪费人员过剩人员过剩设备稼动过剩设备稼动过剩生产浪费大生产浪费大业务订单预测有误业务订单预测有误生产计划与统计错误生产计划与统计错误顾客为中心的弹性生产系统顾客为中心的弹性生产系统单件流动单件流动一个流生产线一个流生产线看板管理的贯彻看板管理的贯彻快速换线换模快速换线换模少人化的作业方式少人化的作业方式均衡化生产均衡化生产生产速度快并不代表效率高生产速度快并不代表效率高设备余力并非一定是埋没成本设备余力并非一定是埋没成本生产能力过剩时，应尽量先考虑减生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效
10、率地应用人员是更合理、更有效率地应用人员双手均未抓到及摸到东西的时间双手均未抓到及摸到东西的时间表现形式：表现形式：自动机器操作中，人员的自动机器操作中，人员的“闲视闲视”等待等待作业充实度不够的等待作业充实度不够的等待设备故障、材料不良的等待设备故障、材料不良的等待生产安排不当的人员等待生产安排不当的人员等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待上下工程间未衍接好造成的工程间的等待材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业生产线布置不当，物流混乱设备配置、保养不当生产计划安排不当工序生产能力不平衡材料未及时到位管理控制点数过多品质不良采用均衡化生产制品别配置一个流生产防误措施自动化及
11、设备保养加强实施目视管理加强进料控制自动化不要闲置人员供需及时化作管理点数削减不必要的移动及把东西暂放在一旁不必要的移动及把东西暂放在一旁表现形式：表现形式：搬运距离很远的地方，小批量的运输搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运主副线中的搬运出入库次数多的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生破损、刮痕的发生不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费表现
12、形式：表现形式：在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费冲床作业上重复的试模，不必要的动作冲床作业上重复的试模，不必要的动作成型后去毛头，加工的浪费成型后去毛头，加工的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费最终工序的修正动作最终工序的修正动作原本不必要的工程或作业被当成必要工程顺序检讨不足作业内容与工艺检讨不足模夹治具不良标准化不彻底材料未检讨工程设计适正化作业内容的修正治具改善及自动化标准作业的贯彻VA/VE的推进设计FMEA的确实推进了解同行的技术发展公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善不良所造成的库存，半成品所造成不良所
13、造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存的库存，制造过多所造成的库存表现形式：表现形式：不良品存在库房内待修不良品存在库房内待修设备能力不足所造成的安全库存设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长造成次大批量生产的浪费换线时间太长造成次大批量生产的浪费采购过多的物料变库存采购过多的物料变库存材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作护处理等浪费的动作使先进先出的作业困难使先进先出的作业困难损失利息及管理费用损失利息及管理费用物品之价值会减低，变成呆滞品物品之价值会减低，变成呆滞
14、品占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费投资的浪费造成无形的浪费造成无形的浪费视库存为当然设备配置不当或设备能力差大批量生产，重视稼动物流混乱,呆滞物品未及时处理提早生产无计划生产客户需求信息未了解清楚库存意识的改革U型设备配置均衡化生产生产流程调整顺畅看板管理的贯彻快速换线换模生产计划安排考虑库存 消化库存是万恶之源管理点数削减降低安全库存消除生产风险降低安全库存额外动作的浪费额外动作的浪费表现形式：表现形式：工作时的换手作业工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费小零件组合时，
15、握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费寻找的浪费不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练补助动作的消除运用四大经济原则作业标准制造不良品所损失的浪费，越做损失越大制造不良品所损失的浪费，越做损失越大表现形式：表现形式：因作业不熟练所造成的不良因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加材料费增加材料不良、加工不良
16、、检查、市场不良、整修工件等标准作业欠缺过分要求品质人员技能欠缺品质控制点设定错误认为可整修而做出不良检查方法、基准等不完备设备、模夹治具造成的不良自动化、标准作业防误装置在工程内做出品质保证 “三不政策”一个流的生产方式品保制度的确立及运行定期的设备、模治具保养持续开展“5S活动”能回收重做的不良能修理的不良误判的不良 现场浪费点检表1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？2 .原料数量是多少，可生产多少时间？3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？4.每天有多少加班？5.工序间作业员的等待时间有多少？6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？7.物料是否有不良，有几次？8.设备故障
17、有几次，停线时间有多少？9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距10.每天的不良是否超出标准 制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。1W- WHAT,任务的目标是什么2W- WHY,任务的目的是什么3W- WHEN,任务的时间要求怎样4W- WHO, 任务的参与人员有谁5W- WHERE, 任务执行的地点1H - HOW,我清楚如何做吗 現在現在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象改善行動防呆設計为什么机器停了?为什么机器会超载?为什
18、么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦會失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?1.当问题（异常）发生时，要先去现场当问题（异常）发生时，要先去现场2.检查现物（有关的物件）检查现物（有关的物件）3.当场采取暂行处置对策当场采取暂行处置对策4.发掘真正原因并将之排除发掘真正原因并将之排除5.标准化以防止再发生标准化以防止再发生1.A.发生状况发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容1.B.把握事实把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况2.A.查明原因查明原因 连续问五个“Why”的分析2.B.查明原因查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析3.适
19、当的对策适当的对策 对策内容、效果预测、PPA4.确认效果确认效果 确认对策的实绩效果5.对源头的反馈对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容从现场作业过程 分析成本 车间计划主生产计划 车间计划-MRP 品质、仓库车间计划 车间定置管理现场浪费 车间目视管理现场浪费 目视管理的物品管理目视管理的作业管理目视管理的设备管理目视管理的质量管理目视管理的安全管理对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。“什么物品、在哪里、有多少什么物品、在哪里、有多少”及必及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入
20、地取出放入”。 是否按要求的那样正确地实施着。 是否按计划在进行着。 是否有异常发生。 如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。 管理内容管理内容 管理目标有效防止许多有效防止许多“人的失误人的失误”的产生，从而的产生，从而减少质量问题的发生。减少质量问题的发生。管理方向管理方向管理方向管理方向制造成本管理控制 -物料管理和使用成本 例如：班组定额工作劳动工劳动工时定额时定额职工生职工生产单位产单位时间内时间内应完成应完成的产品的产品数量数量物质消物质消耗定额耗定额原材料原材料消耗定额消耗定额能源消耗能源消耗定额定额工具消耗工具消耗定额定额劳保用品劳保用品消耗定额消耗定额作业定额作业定额
21、生产作业生产作业计划期量计划期量在制品、在制品、半成品半成品期量期量 原材料仓库、半成品仓库、中转仓库、成品仓库原材料仓库、半成品仓库、中转仓库、成品仓库“收、管、发收、管、发” 、“收料收料”：2 2个依据：生产计划；品质标准；入库单个依据：生产计划；品质标准；入库单 、 “管理管理”： 合格的物料、不合格的物料、待处理物料合格的物料、不合格的物料、待处理物料 标识清楚标识清楚 定位摆放定位摆放 摆放整齐摆放整齐 、“发料发料”：2 2个依据：按生产计划发料；按票据发料个依据：按生产计划发料；按票据发料按物料在生产中的作用分类按物料在生产中的作用分类 主要原材料。主要原材料。指加工后构成产品
22、实体的物料。 辅助材料。辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料，包括工艺用辅助材料（油漆等）机器设备用辅助材料（润滑油等）劳动保护用材料包装材料等。 燃料。燃料。包括工艺用燃料（如高炉用）动力用燃料（如锅炉用） 非生产用燃料（如取暖用）等。 动力。动力。如电力蒸汽压缩空气等。 工具。工具。如量具刃具辅助工具等。 修理用备件。修理用备件。注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额计算需要量计算需要量核核算成本等。算成本等。ABC分析法（根据物料的属性划分，又可以追（根据物料的属性划分，又可以追溯到溯到80/2080/20原则原则) ) ABC
23、分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。A类物料：占物料种类10左右，金额占总金额的65左右；B类物料：占物料种类25左右，金额占总金额的25左右；C类物料：占物料种类65左右，金额占总金额的10左右。加强生产计划和物料计划的管理加强生产计划和物料计划的管理 1 1管理人员主动参与，定期查看；管理人员主动参与，定期查看； 2 2进行物料管理培训，加强制度执行力度进行物料管理培训，加强制度执行力度 ； 3 3建立生产现场的物料台账。建立生产现场的物料台账。领料计划、管制与超量领料控领料计划、管制与超量领料控制制产品质量成本控制与管理 质量改进要实现的结果就是质量改进要实现的结果就是第一次
24、第一次 就要员工做对。就要员工做对。质量成本：预防成本、检察质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。成本、故障成本。内部故障损失成本内部故障损失成本“指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用”外部故障损失成本外部故障损失成本“指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用”鉴定成本鉴定成本“为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用”预防成本预防成本“指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用”废品损失废品损失返工返修损失返工返修
25、损失停工损失停工损失产量损失产量损失故障损失处理费用故障损失处理费用降级损失等降级损失等内内部部故故障障损损失失成成本本用户索赔费用用户索赔费用退货损失退货损失保修费用保修费用折价损失等折价损失等外外部部故故障障损损失失成成本本进货检验费用进货检验费用工序间检验费用工序间检验费用成品检验费用成品检验费用试验设备维护费用试验设备维护费用检验和试验设备费用检验和试验设备费用工资及附加费用等工资及附加费用等鉴鉴定定成成本本质量培训费用质量培训费用质量管理费用质量管理费用质量改进费用质量改进费用质量信息费用质量信息费用新品评审和质量审核费用新品评审和质量审核费用工资及附加费等工资及附加费等预预防防成成
26、本本稳定的作业人员稳定的作业人员良好的教育训练良好的教育训练建立标准化建立标准化消除环境乱象消除环境乱象品质统计品质统计稳定供应商稳定供应商员工的职业生涯规划和良好的福利员工的职业生涯规划和良好的福利待遇待遇品质意识和危机意识，品管和全体品质意识和危机意识，品管和全体员工要接受品管训练和教育员工要接受品管训练和教育1、制定品质标准、制定品质标准2、检验与标准是否一致、检验与标准是否一致3、采取矫正措施并追踪效果、采取矫正措施并追踪效果4、修订新标准、修订新标准执行执行5S活动：（整理、整顿、清扫、活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）清洁、素养）统计分析手法的应用：要做好质，应统计分析手法的应
27、用：要做好质，应配置对品管手法熟练的人员。配置对品管手法熟练的人员。技术合作与支持、供应关系、战略同技术合作与支持、供应关系、战略同盟、战略合作盟、战略合作常用常用PDCA和和SDCA改善循环：改善循环： （P：计划：计划 S：标准化：标准化 D：执行：执行 C：查核：查核 A：改善）：改善） 冰河中的冰山示意图冰河中的冰山示意图冰山露出水面部分（质量故障损失显见部分）冰山露出水面部分（质量故障损失显见部分）冰山隐藏在水下部分（质量故障损失隐见部分）冰山隐藏在水下部分（质量故障损失隐见部分）约占整个损约占整个损失的失的10%约占整约占整个损失个损失的的90%企业中员工恐吓检验员的事情企业中成群
28、结队的检验员企业中的检验员要不要存在企业中的“片警”式员工 进料控制过程控制成品控制通过工厂的现场改善通过工厂的现场改善 来清除浪费来清除浪费 1、流程改进消除浪费2、生产线平衡消除浪费3、IE方式浪费消除法 流程改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录、分析并设计出改善方案的的办法。通过反映工序整体的状态，从而有效的把握现有流程的问题点，并研究制定改善的对策，以提高现有流程的效率。 在流程中的加工、检查、停滞、搬运等任何工序，并不因为其存在而合理，衡量的标准是其创造的价值是否合理，否则，就是浪费。 通过掌握全部生产过程包括工艺过程、检查过程、运输搬运过程的实际状态，发现
29、并消除其过程中的浪费与不合理，是流程分析改善的主要目的。符号名称内 容E取消在经过“完成了什么”“是否必要”及为什么的提问后，无满意回答者均为非必要，应予取消C合并对于无法取消又是必要者，看是否可以合并，以达到简化的目的R重排经过取消、合并后，可根据“何人”“何时” “何处”三个提问进行重排。消除重复，使作业更加有序S简化经过取消、合并、重排后的必要工序，应考虑能否采用最简单的方法及设备替代，以节省人力、时间C 合并合并S 简化简化R 重排重排E 取消取消流 程原 则说 明 产 品 工 艺 线 路一般1.路线最短原则2.禁止孤岛加工3.禁止局域路线分离4.减少停滞的原则5.禁止重复的停滞6.禁
30、止交叉7.禁止逆行路线长度、范围越小越好减少工序的分离减少(去除)很难流水线化的大型设备减少中间停滞禁止重复的停滞禁止交叉流动禁止逆行流动生产线8. 减少物流前后摇摆9. 减少无谓移动10.去除工序间隔11.I/O一致原则12.物料上下移动减少减少物料流动的左右摇摆减少无实际作业内容的移动去除加工设备间的间隔投入(IN)与取出(OUT)一致减少去除生产过程中物料的上下移动作业流程一般生产线1.线路最短原则2.去除间隔的原则3.与产品工艺一致原则4.I/O一致的原则5.禁止逆行的原则6.零等待的原则路线长度、范围越小越好去除加工设备的间隔作业内容全部集中产品流程内完成投入(IN)与取出(OUT)
31、一致禁止逆行流动消除机械自动状态下的等待 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化、调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待现象，达到生产效率最大化。木桶定律： 一只木桶能装多少水，并不取决于桶壁上那块最高的木板，而恰恰取决于桶壁上那块最短的木板。三个推论：1、只有桶壁上所有木板都足够高， 木桶才能装满水；2、所有高出最短木板的部分没有意 义，而且高出越多，浪费越大；3、提高木桶容量最有效的办法就是 设法加高最低木板的高度。5 5151512121818303012125 515155 510102525101020206 65 54 43 32
32、21 18 87 76 65 54 43 32 21 1包包装装品品质质检检验验接接管管切切割割开开机机调调试试模模具具加加温温度度装装模模具具加加料料工工序序包包装装品品质质检检验验切切割割接接管管开开机机调调试试模模具具加加温温度度加加料料装装模模具具工工序序3030作作业业时时间间( (分分) )3030作作业业时时间间( (分分) )改善前平衡率改善前平衡率50%50%改善后平衡率改善后平衡率88.6%88.6%原则原则:通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差! 订单量需求量大时，采用分解长工时工序，提高节拍
33、订单需求量小时，采用合并短工时序，适当降低节拍长短工时工序重排，合做工序长时间工序用熟练工延长瓶颈工序工作时间改善长工时工序的治工具/设备，缩短工时顺序移动（批量流）一般企业都认为做完一批再转移一批，但这样的结果是节拍变慢平衡移动（单件流）精益生产采用的是一个流，生产中要求单件流或者少件批流，这样可以提高生产线的节拍，且能让制程半成品库存减少。工业工程（Industrial Engineering）工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。工业工程
34、的四个基本职能： 规划：确定研究对象在未来一定时期内从事生产或服务所应采育的特定行动的预备活动，包括总体目标、政策、战略和战术的制定和各种分期实施计划的制定。 设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟订，最优选择和蓝图绘制。评价：评价是对现存各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩按照一定的评价标准确定活动有效性的活动。包括各种评价指标和规程的制定，评价实施。创新：改进现行研究对象，使其更有效的生产、服务和运作。工业工程的特点：IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。IE是综合性的应用知识体系（技术和管理）注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。I
35、E是系统优化技术。IE的面向 - 由微观向宏观管理。IE的意识：成本和效率意识变革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识-系统意识以人为本的意识为什么要应用IE：因为它能够提高生产率： UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间、甚至上厕所的时间，将这些时间输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。为什么IE能够如此： 方法研究：寻求完成任何工作的最经济合理的方法，达到减少人员、机器、无效动作和消耗，并使方法标准化。作业测定：制定用经济合理的方
36、法完成工作所需的时间标准，达到减少人员 、机器设备的空闲时间。方法标准、时间标准最终使人、机、物将能力全部贡献于有价值的工作上，并为运用其他IE技术奠定基础。方法研究内容包括： 1. 动作分析 2. 时间分析 3. 程序分析 4. 工厂布置与搬运IE活动的效果.IE活动的有形效果品质成本交期安全士气品质成本交期安全士气1、品质意识的提高；2、品质安定化；3、可靠性的提高。1、成本意识的提高；2、有效利用资源。1、熟练度的提高；2、工时意识的提高。1、减少疲劳；2、安全、卫生 意识的提高；3、作业环境的改善。1、问题意识、改善意识的提高；2、行动意识的提高；3、团队合作的改善；4、人员关系的改善
37、；5、工作欲望的改善。1、工序不良的减少；2、出货不良的减少；3、疏忽、过失的减少；4、客户索赔的建设；5、品质特性均一。1、材料费的节约；2、人工费的节约；3、管理费的节约；4、检验、试验费的减少；5、库存费的减少；6、材料使用率提高1、产量的增加；2、交期的压缩与保障；3、库存量的调整；4、销售数量的增加；5、工时的减少；6、加班工时的减少；7、半成品的减少；8、生产线节拍缩短。运转率提高。事故、工伤的减少。成本管理与 个人利益的实现 1 1、人工成本的降低实务、人工成本的降低实务2 2、降低成本工作全面推行考核、降低成本工作全面推行考核省人化（减少人员）要让作业者充分认识到除作业必需的时
38、间外，还有闲余时间；减少人员时，从优秀的人员中减少，让优秀的人员去担任更重要的工作。少人化（需要以最少的人员来应对市场的变化）无论谁都能简单作业的标准化；在机器设备上安装，可以使其自由运动；集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天8小时工作不如8人每天9小时工作。通过作业改通过作业改善来减少人数，善来减少人数，降低成本降低成本配置生产量配置生产量的变动，调的变动，调整编制人员整编制人员五，考核细则：（注：评分标准，满分五，考核细则：（注：评分标准，满分100100分）分） 5.1 5.1
39、产量：（产量：（3030）依制定的班产量为基准，低）依制定的班产量为基准，低于班产量按完成指标的百分率进行考核。于班产量按完成指标的百分率进行考核。 例如：得分例如：得分=30=30完成指标的百分率完成指标的百分率 5.2 5.2 质量：（质量：（3030）依包装箱内的成品或加工后）依包装箱内的成品或加工后的物料为基准，按合格率的多少进行考核。的物料为基准，按合格率的多少进行考核。 例如：得分例如：得分=30=30成品的合格率成品的合格率 5.3 5.3 纪律：（纪律：（2020）依遵守公司的规章制度、劳）依遵守公司的规章制度、劳动纪律为基准。动纪律为基准。 A.A.公司规章制度（公司规章制度（1010） B.B.劳动纪律（劳动纪律（5 5） C.C.工作安排服从性（工作安排服从性（5 5） 6.1 奖励6.1.1 由车间主管每天对员工的五项进行考评,详细记录考核的实际结果,月底进行统计,并将五项考核结果的表单交到生产部进行复核归档,评比出当月先进员工,同时给予每人XX元奖励(奖励名额依车间员工总数而定)6.1.2 年底评定优秀员工,每人奖励XXX元整6.1.3 由生产部将考核结果张贴车间公布栏 6.2 处罚
