1、中国采购供应链工作坊领衔主教练中国采购供应链工作坊领衔主教练专属领域：采购与供应链专属领域：采购与供应链丰富的理论基础：丰富的理论基础：上海交通大学自动化学士、上海交通大学自动化学士、吉林大学国际贸易专业进修吉林大学国际贸易专业进修天津财经学院经济管理专业研究生天津财经学院经济管理专业研究生中国人民大学中国人民大学MBAMBA讲师简介讲师简介: 宫迅伟宫迅伟 David Gong实战的企业经历：实战的企业经历：2020年的跨国际工作经历年的跨国际工作经历-曾就职于大型国有公司、外国合资公司、外商独资公司、曾就职于大型国有公司、外国合资公司、外商独资公司、大型民营公司、上市公司；访问过大型民营公
2、司、上市公司；访问过2020几个国家，对不同地区采购文化和采购管理几个国家，对不同地区采购文化和采购管理有深刻的理解有深刻的理解5 5年的年的500500强采购经历强采购经历-先后在先后在DELPHIDELPHI、VOLVOVOLVO、DaewooDaewoo、HALDEXHALDEX等欧洲、美国、等欧洲、美国、亚洲等多个世界亚洲等多个世界500500强公司，任采购经理、采购总经理、全球采购经理、采购总强公司，任采购经理、采购总经理、全球采购经理、采购总监、供应链总监、总经理；监、供应链总监、总经理；讲师经历讲师经历: 宫迅伟宫迅伟 David Gong讲师讲师往期部分培训现场掠影往期部分培训
3、现场掠影: 宫迅伟宫迅伟 David Gong3杭州公开课培训现场杭州公开课培训现场 可口可乐培训现场可口可乐培训现场中国供应链管理专业委员会中国供应链管理专业委员会 给全国邮政的采购主管们培训给全国邮政的采购主管们培训 宫老师在百度培训现场宫老师在百度培训现场石家庄培训现场石家庄培训现场宫迅伟-采购与供应链I I 有趣的谈判有趣的谈判4宫迅伟-采购与供应链经常听到的话。希望赢利：希望赢利：在这个价格上，我们赚不到什么钱。在这个价格上，我们赚不到什么钱。防守策略：防守策略：我只能做这些了，请你接受。我只能做这些了，请你接受。拖延：拖延：请原谅我们推迟会议，我们需要更多的准备时间。请原谅我们推迟
4、会议，我们需要更多的准备时间。恭维：恭维：你是我们最喜欢的客户。你是我们最喜欢的客户。制定政策障碍：制定政策障碍：很抱歉，我们有规定。很抱歉，我们有规定。艺术性地运用法律政策：艺术性地运用法律政策：我们必须以同样的价格销售给每个客户我们必须以同样的价格销售给每个客户5宫迅伟-采购与供应链经常听到的话 道德：道德：如果我放弃这笔生意，我们将不得不解雇员工。如果我放弃这笔生意，我们将不得不解雇员工。忠诚：忠诚：但是多年来我们一直是你们忠诚的供应商。但是多年来我们一直是你们忠诚的供应商。感情诱导：感情诱导：哭泣。哭泣。含蓄回答：含蓄回答：在我回答你的问题之前，你必须告诉我。在我回答你的问题之前，你必
5、须告诉我。权利变化：权利变化：我只被授权提供。我只被授权提供。6宫迅伟-采购与供应链什么是谈判？什么是谈判？买方买方 “合合”卖方卖方 “合合”谈判伙伴双赢共创未来“同”7宫迅伟-采购与供应链发挥自身优势的关键心理因素互惠互惠 投桃报李的心理，预取之先予之投桃报李的心理，预取之先予之前后一致前后一致 人们为达到前后不矛盾，造成信守承诺形象，有时会做出人们为达到前后不矛盾，造成信守承诺形象，有时会做出“牺牲牺牲”或或“让步让步”社会佐证社会佐证 使用别人类似的情形使用别人类似的情形喜好喜好 人们总是愿意给予自己喜欢的人，因此必先做让对手喜欢的人人们总是愿意给予自己喜欢的人，因此必先做让对手喜欢的
6、人权威权威 人们易接受人们易接受“权威权威”看法，如看病时医生的话看法，如看病时医生的话 因此要派因此要派“权威权威”代表，包括决策流程上的代表，包括决策流程上的“权威权威”代表代表稀缺性稀缺性 追求稀缺是人的本性，因此要把己方提供的追求稀缺是人的本性，因此要把己方提供的“稀缺稀缺”“”“不可替代不可替代”价值价值描述充分描述充分8宫迅伟-采购与供应链整合性谈判与分配性谈判整合性谈判与分配性谈判整合性谈判：整合性谈判：(Integrative outcomes) 共享收益 蛋糕做大 双赢(win-win) 问题解决者 长期合作和重复供货分配性谈判：分配性谈判：(Distributive out
7、comes) 击败对方 零和 一输一赢Win-lost 竞争谈判者 一次性9宫迅伟-采购与供应链PRAM谈判模型计划P 关系R同意A 保持M赢赢赢赢10宫迅伟-采购与供应链1.博弈论 Game Theory 零和博弈(zero-sum)： 各方是独立的。一块蛋糕怎么分 变和博弈(non-zero-sum)： 各方相互配合。蛋糕做大囚徒困境Prisoners Dilemma-1,-15,5-10,-0.520,0-0.5,-100,20-5,-510,10“收益矩阵” 11宫迅伟-采购与供应链2.公平理论IrIpOpOr美国行为学家亚当斯60年代提出：不公平感是由人们的认知形成的12宫迅伟-采购
8、与供应链3.“黑箱”理论美国控制论学家维纳提出：未知：黑箱已知：白箱之间：灰箱扩大白箱：扩大共同区域扩大灰箱：成为可谈判的甲 乙13宫迅伟-采购与供应链谈判协议最佳替代方案(BATNA)v 谈判协议最佳替代方案 (Best Alternative to a Negotiated Agreement)v 万一不成，下一步做什么 v BATNA方法彻底改变了谈判的基本规则。 谈判人员不再把自己的角色定位在达成协议上，而是定位于作出合理的选择。管理人员不能只是在嘴上说可以退出谈判，他们必须用实际行动来支持这一决策14宫迅伟-采购与供应链保留价格 (Walk-away)v 保留价格（又称免谈价格/走开
9、价格） (Walk-away) 是你在谈判中所能接受的最低条件或价格。 你的保留价格应该来源于你的BATNAv 它通常与BATNA并不是一回事。 如果谈判的内容是关于钱的，你提出的一个可靠的报价就 是你的BATNA，那么你的保留价格就大致等于谈判协议的 最佳替代方案(BATNA)。 15宫迅伟-采购与供应链可达成协议的空间 (ZOPA)v “可达成协议的空间”(Zone of Possible Agreement)是指可以达成一桩交易的空间。v 谈判各方的保留价格决定着可达成协议的空间(ZOPA)的界限，该空间(ZOPA)存在于谈判各方的保留价格限度相互重叠的区域内。v 一位买主决定购买一座商
10、业仓库的保留价格为$275,000(并且希望越便宜越好)。 卖主决定的保留价格为$250,000(并且希望卖价越高越好)。 可达成协议的空间(ZOPA)就在$250,000到$275,000之间。 16宫迅伟-采购与供应链4.科学的直觉 法国哲学家彭加勒：逻辑是证明的工具，直觉是发现的工具 美国决策理论创始人，诺奖获得者西蒙：人不可能掌握所有信息，决策有一半靠直觉 三大教佛教基督教伊斯兰教：经典中到处有直觉的预知 马斯洛：“体验唤出”，当人们极度专注于某一事情时，会在极短的瞬间体会到以前从未体会的东西，会完全忘掉自我，和他所专注的事情融为一体，并以事务的化身出现。此时的人完全融入事物并代表事物
11、，所以容易知道事情将怎样变化。 直觉：第六感（眼耳鼻口皮肤，心觉）17宫迅伟-采购与供应链谈判发生的二个条件II II 谈判的二个谈判的二个“纲纲”18宫迅伟-采购与供应链谈判二个“纲” 大家为什么坐在一起？ 寻找Bargaining Power: 谁有求于谁 你有求于我，我有求于你 “求”什么 推：不谈，失去 拉： 谈，得到谈判发生的二个条件19宫迅伟-采购与供应链一、如何制造“推力” 造势（造、用、顺）1、小题大做：、小题大做：把你的问题变成大家共同的问题 增加“量”。一只杯子与十只杯子 增加“项目”。敲诈勒索，挂钩战术 我们的筹码是什么 把握好时机 培养“线人” 如果你不给我A，我就不给
12、你B， 你不让步，我连C都不给你20宫迅伟-采购与供应链一、如何制造“推力”2、统一战线：、统一战线：结盟，团结亚非拉 结盟好处 增加筹码（团购） 生死与共（一个战壕） 盟友数量要刚刚好（沟通效率）21宫迅伟-采购与供应链一、如何制造“推力”3、制造事端：、制造事端：逼对方来谈 烟台商检局案例 应对强势销售时引对方老板来谈 如何制造事端？ 造成既定事实 黑白脸战术 如何把事情搞大 焖、憋 22宫迅伟-采购与供应链二、如何营造“拉力” 1. 给对方给对方“一线曙光一线曙光” 妙用If 条件句23宫迅伟-采购与供应链二、如何营造“拉力” 2. 给对方给对方“一个梦一个梦” 进到他思想里面想他的梦
13、不是叫他来想你的梦24宫迅伟-采购与供应链二、如何营造“拉力” 3. 给对方给对方“一块饼一块饼”25宫迅伟-采购与供应链采购环境采购环境波特波特(Porter)五力模型五力模型议价能力议价能力议价能力议价能力竞争对手的威胁竞争对手的威胁替代者的威胁替代者的威胁潜在进入者New entrant供应商Suppliers竞争对手Industrycompetitors买方Buyers替代者Substitutes26宫迅伟-采购与供应链采购环境PESTLE分析 Political: Economic: Social: Technological: Legal: Environmental:27宫迅伟-
14、采购与供应链采购环境SWOT分析Strengths 优势：优势：Weaknesses 劣势：劣势：Opportunities 机会：机会： Threats 威胁：威胁：“我们的”“他们的”SWOT分析28宫迅伟-采购与供应链供应商培养认可的Approved逐步淘汰Phase out逐步引入Phase in首选的Preferred29宫迅伟-采购与供应链采购商的供应商策略 杠杆产品 （杠杆型） 标准件 （策略型） 瓶颈产品（关键型） 战略产品（战略型）供应商市场复杂性（供应风险）对采购商竞争性的影响（采购价值）30宫迅伟-采购与供应链供应商的客户策略采购数量（金额）采购频度战略客户发展客户维持型
15、客户过路型客户31宫迅伟-采购与供应链谈判三阶段重点 合同签署前： 供应商结构：决策过程、技术、质量、成本、 前置期、生产能力、声誉、客户关系 市场数据以及环境对未来供求的潜在影响 供应规格和大概条款 主要合同谈判 规格明细 合同条款和条件 近期供应安排 合同签署后 解决供应中的冲突 绩效回顾 市场数据及对未来的供求关系的影响32宫迅伟-采购与供应链“推”“拉”之间创造谈判条件33宫迅伟-采购与供应链34III .谈判的五个“环”从五个环从五个环“识局识局”与与“布局布局”宫迅伟-采购与供应链谈判的五个“环” 庖丁解牛 登高望远 俯瞰全局从五个环“识局”与“布局”35宫迅伟-采购与供应链一、力
16、量环(Bargaining Power)v谈判的筹码v知道对方要什么v自己拥有什么v说服对方“要”v创造对方“要”力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments) 如何在谈判中掌握主动权36宫迅伟-采购与供应链二、议题环 (Topics)v谈判桌上摆了几个“东东”v单议题/多议题v具体的/抽象的v五个环环环关联v全部因素随“时间”而变力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)37宫迅伟-采购与供应链三、参与环 (Attendees) 台面上的
17、/台面下的 看得见的/看不见的 嘴上说的/心里想的 有人就有事 有事就有人力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)38宫迅伟-采购与供应链1、日本人谈判风格 群体意识集体决策 不个人拍板 部门间和谐 决策往往从中下层开始 注重信任和长期关系 不喜欢对合同讨价还价 重信誉不是重合同条款 用好信誉好的中间人 讲究礼仪和面子 职位年龄名片 送礼 不直接拒绝（类似中国）两个61 有耐心费时 欧美注重时间效率 日本用时间建立信任 注重个人友情力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attende
18、es)环境环(Environments)39宫迅伟-采购与供应链2、美国人谈判风格 大交易要通过上层或董事会批准、甚至政府力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)40宫迅伟-采购与供应链3、欧洲人谈判风格 欧盟的意见 工会的意见力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)41宫迅伟-采购与供应链4、中国人谈判风格 中国人谈判风格 外企风格 国企风格 民企风格力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attend
19、ees)环境环(Environments)42宫迅伟-采购与供应链5、人员矩阵分析力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)60岁45岁30岁日本人美国人欧洲人中国人43宫迅伟-采购与供应链人物性格与谈判策略务实型外向型分析型和善型果断情绪44宫迅伟-采购与供应链四、团队环 (Team) 己方团队与和谐 对方团队与和谐 找正确的人切入 任何东东都可以被替代力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)45宫迅伟-采购与供应链授权与分工1.内
20、部授权2.角色分工 部门分工 黑白分工力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)46宫迅伟-采购与供应链内部谈判 内部谈判面临的困难内部谈判面临的困难 不配合 不参与 不执行 内部谈判技巧内部谈判技巧 授权 沟通参与 信息分享采购人员必须赢得内部利益相关者的支持!47宫迅伟-采购与供应链五、环境环(Environments) 制约谈判的客观环境因素 场地 座位 沟通渠道及语言 期限力量环(Power)议题环(Topics)团队环(Team)参与环(Attendees)环境环(Environments)48宫迅伟-采
21、购与供应链谈判筹码与心理较量技巧IVIV 谈判的八个谈判的八个“步骤步骤”49宫迅伟-采购与供应链谈判的八个步骤与技巧一、审时度势、制造声势二、制定战略、拟定战术三、前置谈判四、协议前协议五、出牌技巧六、交换让步技巧七、解题与结束八、协议后协议50宫迅伟-采购与供应链一、审时度势、制造声势看局与布局时间、议题、人、筹码 时间压力在谁那里 我是强者还是弱者 可以挂钩多少议题 对方二根：谈，得什么；不谈，失什么 有哪些看不见的人（我方、对方）有没有时间不重要，重要的是人家相不相信51宫迅伟-采购与供应链二、制定战略、拟定战术v 先易后难v 先框架后细节v 分解议题52宫迅伟-采购与供应链三、前置谈
22、判v 时间、地点、几方参与v 内容、议题v 可谈小议题试探对方v 利用时机达成内部共识53宫迅伟-采购与供应链四、协议前协议v 万一谈不成最坏情况是什么v 怎么办v 合同继续延长等54宫迅伟-采购与供应链五、出牌技巧v 推推看：丢一张牌看看反应v 推挡之间交换了信息v 一步到位与切香肠v 降低对方的期待v 谈的表示桌子上的是脑袋里的v 好东东分次给，坏东西一次给光55宫迅伟-采购与供应链1、以理服人技巧v借用规则v使用数字v成本资料v口头小结和书面小结v拖延时过境迁/新提案56宫迅伟-采购与供应链2、以势压人技巧v 借刀杀人v 成本分析（化整为零）v 胁迫降价v 冷场战术 言多必失，沉默是金，
23、引蛇出洞 想一下，整理自己思路，感觉你认真买方优势情况下57宫迅伟-采购与供应链3、以情动人技巧v 情真意切v 预算不足v 迂回战术（找总部）v 爱屋及乌的逻辑买方劣势情况下58宫迅伟-采购与供应链4、以礼诱人技巧v 投桃报李v “小饼”与“让步”v 无意的一张纸片59宫迅伟-采购与供应链六、交换让步技巧60宫迅伟-采购与供应链七、解题与结束v 把所有谈判成果review一遍v 形成会议纪要v 把所有的成果写进合同61宫迅伟-采购与供应链八、协议后协议v有没有更好的协议可以共同把饼做大v有没有用客观标准支撑你的立场v有没有比“备胎”更好的v有没有照顾到各方利益（共赢）v如是分手谈判，则需约定分
24、手后事项62宫迅伟-采购与供应链V V 开局谈判技巧开局谈判技巧6363宫迅伟-采购与供应链提高提问技巧 SPIN提问法 “Situation” question“现状”问题，了解目前状况 “Problem” question“困难”问题，了解其目前面临困难 “Implication” question“牵连”问题，了解面临问题后果 “Need-payoff” question“需求与回报”， 对解决方案是否感兴趣v 如何在采购过程中使用 理解对方真实意图（背景、收集信息） 传达采购方对对方情况很感兴趣（难点在哪？对症下药） 辩明对方方案的优势和劣势，寻找双赢方案 明确对方期望，从而确定议价范
25、围64宫迅伟-采购与供应链开局策略v协商式开局：地位相当、不卑不亢v保留式开局：回避关键、模糊回答v进攻性开局：进攻开局、激发重视v坦诚式开局：长期合作、有啥说啥65宫迅伟-采购与供应链报价策略v欧式/日式v除法/加法v差别/对比66宫迅伟-采购与供应链开局技巧v开出高于预期的条件v永远不要接受第一次报价v学会感到意外v避免对抗性谈判v不情愿的卖家和买家v钳子策略67宫迅伟-采购与供应链开出高于预期的条件1、对方可能会直接答应你的条件2、可以给你一些谈判空间3、会抬高你的产品在对方心中的价值4、可以谈判陷入僵局5、可以让对方在谈判结束后感觉到自己赢得胜利68宫迅伟-采购与供应链永远不要接受第一
26、次报价v我本来可以做得更好v一定是哪里出了问题v不要先入为主，一切在试探之后69宫迅伟-采购与供应链学会感到意外v听到对方报价，永远要大吃一惊70宫迅伟-采购与供应链避免对抗性谈判v反驳只会强化对方的观点v使用“感知、感受、发现”表达自己v先肯定，再否定71宫迅伟-采购与供应链不情愿的卖家和买家v 每个推销员心中都有一个“走开”价格v 用技巧试探对方走开价格v “不情愿”降低对方谈判空间v 对方可能立刻放弃一半谈判空间v 反制：让对方首先做出承诺，然后请示上级， 用黑白脸策略72宫迅伟-采购与供应链钳子策略v你可以做得更好v反钳策略：你到底希望是多少价格v不要用百分比进行思考v通过谈判得来的每
27、一块钱都是额外利润73宫迅伟-采购与供应链不战而屈人之兵的力量权威力奖赏力惩罚力个人魅力言行一致力（公信力、诚信力）专业力74宫迅伟-采购与供应链VIVI 如何决胜中场如何决胜中场75宫迅伟-采购与供应链中场谈判技巧v 应对没有决定权的对手v 服务价值递减v 绝对不要折中v 应对僵局v 应对困境v 应对死胡同v 一定要索取回报76宫迅伟-采购与供应链应对没有决定权的对手v 一定要找一个更高权威v 更高权威越模糊越好v 更高权威会给对方压力v 更高权威不会产生对抗v 激发对方自我意识v 保证对方在更高权威面前我方说好话77宫迅伟-采购与供应链服务价值递减v自己做出让步后，要立即让对方给予回报v讨
28、论价格的最佳时机是在工作开始之前78宫迅伟-采购与供应链中场谈判技巧应对僵局 僵局巨大分歧，无法谈判 暂置策略，先把分歧放一放， 先讨论小问题、容易的问题79宫迅伟-采购与供应链中场谈判应对困境 困境无法取得有意义的进展 调整谈判小组成员 调整谈判氛围 调整条件 调整场所 。80宫迅伟-采购与供应链绝对不要折中v让对方折中，对方感觉公平，实际是首先妥协81宫迅伟-采购与供应链应对死胡同v引起“中立”的第三方v学会放弃（小利）82宫迅伟-采购与供应链一定要索取回报v不要免费让步v避免得寸进尺v对方要求让一小步时，一定要索取回报v如果我们为你做了这个，你能为能为我做什么呢？v如果我们为你做了这个，
29、你必须必须。83宫迅伟-采购与供应链如何成为真正的谈判高手v真正的谈判高手是没有招的 （如张三丰教张无忌）v三条线一个魂v期望v所得v底线v时机底线所得期望让对方带着微笑离开84宫迅伟-采购与供应链一定要记住的十句话85宫迅伟-采购与供应链VII VII 价格与合同条款谈判价格与合同条款谈判86宫迅伟-采购与供应链 标准成本：（ ）砍价的依据标准成本标准用量直接材料直接人工制造费用标准价格原材料单价小时工资率小时制造费x87宫迅伟-采购与供应链合同签订的风险控制v合同签订四要素共同达成 真实意思行为能力法律义务合合同同88宫迅伟-采购与供应链合同形式v口头合书面合同v订单 (Purchasin
30、g Order)v意向书 约束型 非约束型v合同89宫迅伟-采购与供应链合同条款 (Terms Conditions)v标的v价格v质量与验收v付款v变更90宫迅伟-采购与供应链识破交易中的阴谋诡计欺骗v 欺骗的几种情形: 不想成交，意在获得情报 用有名无实的资料诱你 派遣没有实权的人与你谈判试你态度 需报价格 价格诱惑（担心涨价心理美容店短期价格折扣）v 应对之策 澄清对方的谈判动机 仔细核查兼听则明 考察对方的权限范围对等不退让 核价与木已成舟91宫迅伟-采购与供应链识破交易中的阴谋诡计威胁v 威胁的几种情形: 不同意我们的价格，我们就不发货了 这个没有任何商量 v 应对之策 把它看成是不
31、相干的废话 指出威胁可能产生的后果 必要的反击 坚信：只要灵活有方措施得当 92宫迅伟-采购与供应链识破交易中的阴谋诡计人身攻击与“暗盘”交易v 人身攻击 攻击和刺激使对方处于非理性的状态 讽刺挖苦嘲笑羞辱 使身体或心理上产生不适 （别扭的座位、异常的灯光、低劣的饮食、持续不间断的会谈） 使用人质战略 （先收定金后付货、必须从我处购买备件然后才卖关键主机） “暗盘”（商业贿赂）v 应对之策 气定神闲 找他上级 牵制对方的筹码 日本送礼正常、欧美有违道德93宫迅伟-采购与供应链合同类型v 固定价格合同v 成本补偿合同（变动价格合同）v 一体化合同v 系统化合同94宫迅伟-采购与供应链合同变更v实
32、质变更v非实质变更95宫迅伟-采购与供应链VIIIVIII 八招应对强势供应商八招应对强势供应商96宫迅伟-采购与供应链什么是 强势 供应商？ 它是垄断的它是垄断的 距离近（如工艺性外协、电镀表面处理距离近（如工艺性外协、电镀表面处理 缩短开发周期等伙伴型缩短开发周期等伙伴型 所有公司都有强势供应商 份额很小份额很小 更换成本高更换成本高/ /时间长时间长 （技术原因）（技术原因） 用户指定用户指定 跟公司有特殊关系（如股份）跟公司有特殊关系（如股份） 它有专有技术、专利等它有专有技术、专利等97宫迅伟-采购与供应链垄断是怎么形成的vMultiple Sourcev多半是由买方造成的，多家削减
33、到一家vSingle Source v供应商不只一家，但只向一家采购vSole Source v仅此一家，开发新来源（新供应商或替代品）98宫迅伟-采购与供应链第一招：尽量避免v门当户对v细分使你仍然是大客户 （某个具体产品、某个销售人员大客户）v 优势互补（美女向爱因斯坦求爱）v 培植竞争对手（情敌）v发展自己借力发展自己（美女嫁老外）v自配套与外购的平衡99宫迅伟-采购与供应链第一招：尽量避免构建买方市场环境v公平的选择机制和流程v多家供货或潜在供方v大众化的技术标准v减少人为干扰v反向营销100宫迅伟-采购与供应链第二招：联合采购v 团结就是力量v 上下游联合v 横向联合v 不同产业联合
34、v 宝钢多家钢厂联合对付矿石厂家v 温州吵房团101宫迅伟-采购与供应链第三招：长期合作- 股权资产关联（昭君出塞联姻）- 让供应商看到你的未来 - 适当的合作条件（不卑不亢、施之以利） - 优惠合作条件激励供应商（付款）- 体现自己为供应商创造的价值（双赢策略）- 保持持续供应和价格的控制102宫迅伟-采购与供应链第四招：专业采购v 成本核算v 学习曲线/作业成本法 v 参数关联LME 傍上某个高枝v 数量折扣v103宫迅伟-采购与供应链第五招：以人为本v强势供应商更是强势的人v多层接触，培养代言人v让供应商内部乱起来v展现自己人格魅力v高峰会谈（高层面对面）（入世，江与克林顿政治决定）104宫迅伟-采购与供应链第五招：以人为本v宝钢南方公司是格兰仕薄板的唯一供应商v2003年春节专场新年联欢会格兰仕感情联络案例105宫迅伟-采购与供应链第六招：解铃还需系铃人v分析客户为什么指定-技术-质量-经济-战略v让客户参与。 。106宫迅伟-采购与供应链第七招：以弱示强-和谐-团结亚非拉-韬光养晦 -不对抗-价格不让步，其它让步 （送货仓储、保修期、付款）。-利用供应商垄断形象107宫迅伟-采购与供应链企业竞争三角形客户供应商竞争对手公司竞争基准营销原料来源第八招：？与竞争对手比“买”价108 部部分分 授授课课 风风采采
